Учет особенностей мотивации персонала проектной организационной структуры в системе кадровой безопасности

Кадровая безопасность – важнейшая часть экономической безопасности предприятия, так как персонал, кадры первичны для любой ее составляющей. При всем многообразии существующих подходов к проблеме управления кадровыми процессами наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный анализ потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности [1].

Целью учета особенностей мотивации является повышение эффективности работы сотрудников, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности труда.

Одним из продуктивных средств управления эффективными развивающимися системами, которые характеризуются нестабильностью и неопределенностью внешней и внутренней среды, является методология управления проектами. Проектирование предполагает инновационную, ограниченную по продолжительности и объему, хозяйственную деятельность крупной организации, обусловленную особенностями мотивации персонала и взаимодействиями в коллективе.

Основная часть

Известно, что эффективность достигается повышением производительности труда работников, основу которого составляет удовлетворение потребностей, поэтому формулу эффективности организации с учетом мотивов работников можно отобразить следующим образом:

Эффективность = Продуктивность + + Удовлетворение работника

Продуктивность рассматриваем как производительность сотрудника, которую можно выразить в количественных показателях, объемах выработки и прочее. Удовлетворенность – как мотивацию сотрудника, включающую его моральную и материальную удовлетворенность, которая движет его деятельность к достижению целей. Различные ученые рассматривают мотивацию с разных сторон: мотив – фактор деятельности [13, 14], способ повышения производительности труда [2, 5, 14], движущая сила к достижению целей работника и организации [7, 10] и др.

В настоящем исследовании рассмотрим особенности мотивационного профиля сотрудника, участника проектной деятельности, различающиеся по степени важности и соотношении ценностных составляющих организации и сотрудника. Опираясь на исследование Н. Самоукиной [12], определим структуру мотивации, которая состоит из мотивов первого, второго и третьего уровней. При этом первым уровнем по значимости для сотрудника является т. н. ядерная потребность или стимул (отличие «стимула» от «мотивации» заключается в том, что стимул наиболее значим «здесь и сейчас»); на втором уровне находится компенсирующая потребность, на третьем – фоновая потребность (рисунок 1) .

Рисунок 1. Уровневые особенности потребностей работников

Figure 1. Level features of needs of workers

Ядерная, доминирующая, «горящая» потребность стоит по значимости для работника на первом месте, имеет весомое принципиальное значение для конкретного сотрудника. Ее содержание зависит от того, к чему работник стремится в настоящий момент, что ему необходимо получить срочно и обязательно. К этой потребности можно отнести материальное стимулирование. Материальная мотивация является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Компенсирующая потребность тоже является важной для человека, но ее значимость ниже значимости ядерной потребности и ее достижение отдалено по времени. Она представляет собой то, что хочет человек, ему это нужно, но его желание не такое приоритетное, как желание относительно удовлетворения первой, ядерной потребности. Компенсирующей потребностью, например, может выступать потребность в обучении или в работе в сплоченной команде. Одним из факторов, влияющих на уровень мотивации, является процесс развития профессиональной компетентности персонала. Этот процесс развития и совершенствования понимается как целенаправленная деятельность сотрудника по приобретению определенных компетенций в соответствии с современными условиями труда и предъявляемыми профессиональными требованиями. Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично.

Фоновая потребность является важной для человека, но по степени значимости занимает в его сознании третье место; однако для организации этот мотив наиболее важен. Этот вид потребности представляет для работника наиболее интересные виды деятельности, которые являются важными, но тем не менее в списке приоритетов работников фоновая потребность третья.

Отдаленная по времени мотивация (первого и второго уровней) может отвечать не только сиюминутным потребностям сотрудника, но и являться фоновой потребностью. К примеру, не имея возможности увеличить зарплату работнику, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда. О необходимости учета фоновых потребностей свидетельствуют исследования, проведенные компанией Regus (17 тыс. предприятий из 80 стран), 60% респондентов считают, что гибкий график рабочего времени обходится работодателям дешевле, чем фиксированные часы офисной работы.

По данным того же исследования, влияние мотивов разного уровня отражается на:

─ росте производительности труда;

─ сокращении административно-управленческих расходов;

─ повышении вовлеченности работников в деятельность, связанную с улучшением условий труда;

─ доступности управленцев к более широкой базе талантливых специалистов;

─ возможности принимать на работу людей, проживающих в отдаленных местах [3].

Сочетание двух уровней потребностей на фоне третьего (отсутствие жестких временных рамок для начала и окончания работы) – распространенное преимущество, предоставляемое многими современными отечественными компаниями, в которых проектная команда формируется из сотрудников разных специальностей, обладающих техническим опытом и различной функциональной ориентацией. Предположим, что в процессе распределения трудовых ресурсов между этапами проекта требуется найти решение, позволяющее увеличить эффективность работы сотрудников с учетом имеющихся ограничений на трудовые, финансовые, временные ресурсы.

Предлагаем модель распределения исполнителей по этапам выполнения проекта с учетом трех критериев – материальное стимулирование (ядерная потребность) с_ij (матрица С ), компетентность исполнителя (компенсирующая потребность) q_ij (матрица Q ), мотивация временем (фоновая потребность) t_ij (матрица T ) [4, 13].

Учитывая, что значения критериев имеют различные единицы измерения, приведем их к безразмерному виду и произведем свертку с учетом важности каждого критерия. В итоге получим матрицу интегральных коэффициентов IK , элементы которой можно получить по следующей формуле:

c - min c ,          q . - min q .

k j = a 1------— -----+ a 2------— -----+

J     max cj - min cj     max qi, - min qj i,j                      i,j                               i,j                      i,j

+a ₃

t j - mm in tj max t,, - min ti, ,j j ,j j где a1, a2, a3 - коэффициенты важности соответствующих критериев, причем a1 + a2 + a3 = 1

Модель распределения исполнителей с учетом мотивационного воздействия будет иметь вид:
nm EE ik ij x ij ^ max ■ = 1 j = 1	(1)
m E x j ^ k i , i = 1, n , j = 1	(2)
n E x j = 1,j = 1, m , i = 1	(3)
[ 0 x„ =    , i = 1, n , j = 1, m ; ij        1	(4)

Материальное стимулирование участников проекта при выполнении соответствующих этапов

к.

где ⁱ – количество возможных этапов проекта, на которых может работать ⁱ -й исполнитель [9].

Рассмотрим количественное обоснование принимаемого решения в зависимости от приоритетов а 1 , а₂, а₃ исполнителей проекта. В качестве примера возьмем следующие данные: материальное стимулирование (руб.) (таблица 1) , компетентность (баллы) (таблица 2) , время выполнения работы (условные единицы) (таблица 3) .

Таблица 1.

Table 1.

Material stimulation of participants of the project when performing corresponding stages

Этапы                    Исполнители Stage                              Contractor	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6
III	12000	11000	50000	20000	17000	10000
И2	20000	10000	40000	15000	15000	18000
И3	30000	13000	25000	16000	10000	16000
И4	34000	10000	49000	16000	12000	15000
И5	21000	17000	31000	11000	14000	12000

Таблица 2.

Компетентность участников проекта при выполнении соответствующих этапов

Table 2.

Competence of project participants in case of accomplishment of the corresponding stages

Этапы                   Исполнители Stage                              Contractor	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6
III	9	5	8	2	4	8
И2	8	8	4	6	5	5
И3	3	5	9	2	5	6
И4	9	8	9	7	8	9
И5	8	9	9	9	9	7

Таблица 3.

Время, затраченное участниками проекта на выполнение соответствующих этапов

Table 3.

Time spent by participants of the project for performance of the corresponding stages

Этапы                      Исполнители Stage                                Contractor	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6
III	50	10	9	20	14	5
И2	45	5	8	20	20	8
И3	33	3	10	35	20	7
И4	65	20	4	43	30	5
И5	70	6	7	42	20	8

Таблица 4.

Матрица интегральных коэффициентов при материальном стимулировании как наиболее приоритетном факторе Table 4.

Matrix of integrated coefficients at material stimulation as the most priority factor

Этапы                   Исполнители Stage                              Contractor	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6
III	0,400	0,154	0,866	0,175	0,207	0,260
И2	0,470	0,260	0,543	0,272	0,229	0,256
И3	0,388	0,174	0,535	0,138	0,154	0,267
И4	0,753	0,283	0,886	0,364	0,327	0,378
И5	0,522	0,409	0,621	0,373	0,385	0,252

Рассмотрим ситуацию, когда наиболее важным для участников проекта является материальное стимулирование. Этот приоритет отразим критериями α ₁ = 0,6, α ₂ = 0,3, α ₃ = 0,1. Матрица интегральных коэффициентов будет иметь вид (таблица 4) .

Распределение исполнителей по этапам проекта

При таком подходе распределение исполнителей по этапам будет иметь вид (таблица 5)

Эффективность распределения составляет 2,05 условной единицы.

Изменяя исходные приоритеты после серии вычислительных экспериментов получим следующие значения (таблица 6) .

Таблица 5.

Table 5.

Distribution of performers on project stages

Этапы                  Исполнители Stage                           Contractor	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Э6
III	1	0	0	0	1	0
И2	0	0	0	1	0	0
И3	0	1	0	0	0	0
И4	0	0	0	0	0	1
И5	0	0	1	0	0	0

Таблица 6.

Эффективность выполнения проекта с учетом вариативности критериев мотивации

Table 6.

Efficiency of project implementation taking into account variability of criteria of motivation

α 1 (материальное стимулирование) α 1 (material stimulation)	α 2 (компетентность исполнителя) α 2 (competence of the contractor)	α 3 (мотивация временем) α 3 (motivation time)	Эффективность работы проектной группы Overall performance of design group
0,6	0,3	0,1	2,05
0,3	0,6	0,1	3,01
0,2	0,2	0,6	1,79

В рассмотренном примере наиболее эффективным стал проект с приоритетной компенсирующим уровнем потребности, который предполагает повышение квалификации и компетенций участников проекта (за счет организации) и является наиболее действенным мотивирующим фактором.

Заключение

Экономико-математические расчеты свидетельствуют о необходимости использования