Управленческий потенциал сотрудников силовых структур на гражданской государственной службе



либо одного из их видов наказаний, включенных в карательную часть данной нормы. В этом случае наиболее верным будет говорить об альтернативной карательной части уголовно-правовой нормы, включающей в себя несколько санкций.

Существует мнение, что абсолютно-определенные санкции сводят судейское усмотрение к нулю при решении вопроса о наказании. Позволим себе не согласиться с данным утверждением и привести следующие контрдоводы.

Во-первых: наличие в карательной части уголовно-правовой нормы абсолютно-определенной санкции совсем не означает отсутствия возможности на законодательном уровне, при конструировании нормы, внесения в качестве ее структурных элементов других, альтернативных первому, видов санкций. В данном случае необходимо, чтобы вид и размер наказания той или иной санкции уголовно-правовой нормы соответствовал реальной степени общественной опасности преступления во всех возможных вариантах. Например, на наш взгляд, вполне обоснована альтернативность таких видов наказания, как смертная казнь и пожизненное заключение, включенных в карательную часть уголовно-правовой нормы.

Тем самым суду дается возможность исходя из материалов дела, личности виновного, степени общественной опасности и других факторов, влияющих на квалификацию, определиться в вопросе применения той или иной санкции, предусмотренной карательной частью уголовно-правовой нормы при назначении справедливого наказания виновному.

Во-вторых: абсолютно-определенные санкции оставляют значительный простор для деятельности профессиональных юристов по анализу доказательств, их оценке, квалификации деяния и так далее, о чем не следует забывать противникам ограничения судейского усмотрения. Применением в карательной части уголовно-правовых норм абсолютно-определенных санкций ограничивается не судейское усмотрение, а судейский произвол при определении вида и размера наказания виновному, что далеко не одно и то же.

ЛИТЕРАТУРА

• 1.    Галиакбаров Р. Р. Перспективы организации борьбы с преступностью средствами уголовного закона. - Орджоникидзе, 1988.

• 2.    Кругликов Л. Л. Классификация уголовно-правовых санкций // Сов. гос-во и право. - 1983. - № 5.

• 3.    Шаповалов А. Больше трех раз не судят // Рос. газета. -1996. - 5 апр.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ

СОТРУДНИКОВ СИЛОВЫХ СТРУКТУР

НА ГРАЖДАНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ

СЛУЖБЕ

Г. П. Касперович

Академия проблем безопасности, обороны и правопорядка по Свердловской области

Одним из социальных институтов, болезненно перенесших социально-экономические и политические реформы Российского государства и общества в конце 1980-2000 гг. стали силовые структуры. Они были подвержены реформированию в ходе комплексных изменений в стране. Зачастую оно сводилось лишь к формальным изменениям (сокращение численности и упразднение тех или иных структур или их разделение и переподчинение).

Наиболее очевидным проявлением реформирования силовых структур стало увольнение значительного числа офицеров. По данным кадровых структур Совета Безопасности Российской Федерации, с 1992 г. с военной службы были уволены более 3,5 млн военнослужащих. Только в 1998-2000 гг. число уволенных с военной службы офицеров, прапорщиков и мичманов превысило 2 млн человек. Одной из важнейших проблем стала адаптация этих военнослужащих в новой жизни, поиски работы и др.

По мнению большинства психологов, исследовавших рынок труда, процесс трудоустройства является одним из важных этапов развития профессионалов. При этом большинство исследователей характеризуют его как кризис социального статуса. Смена и поиск работы понимаются как трудная ситуация на жизненном и профессиональном пути личности, насыщенной внутренними психологическими противоречиями. Несомненно, подобный кризис является особенно актуальным для офицеров, увольняющихся в запас. Ведь наряду со сменой работы они обретают новый жизненный уклад, радикально отличающийся от карьерной стратегии, которой они следовали до этого момента.

Исследования, проведенные Институтом проблем занятости РАН при поддержке Министерства труда РФ (1998 г), Комитета труда и занятости Правительства Москвы (2002 г.) и Института «Открытое общество», Фонда «Евразия» и Министерства обороны РФ (2003 г), показывают наличие значительных проблем в реализации офицерами запаса своих возможностей. Несмотря на то что офицеры запаса обладают высоким уровнем подготовки и опытом практической работы, лишь 25-30% из них, несмотря на наличие высшего образования и опыта управления, принимаются на работу в качестве руководителей и специалистов. Более 40% уволенных офицеров выполняют работу ниже своей квалификации (рабочие, охранники), что порождает психологические и бытовые трудности и препятствует включению в различные виды производственной деятельности работников, обладающих высокими профессиональными качествами и социальной ответственностью (3).

Между тем управленческий потенциал офицеров запаса в современной России позволяет им рассчитывать больше, чем на «техническую» работу с низким уровнем квалификации.

Вот слова Председателя Совета директоров торговой сети «Кардинал» одного из лучших дилеров «Самсунга» в России Рафаэля Шихова, который в 1984 г. закончил Свердловское высшее военно-политическое танко-артиллерийское училище, а в начале 90-х гг. был уволен по сокращению штатов: «Многое из того, что я умею делать сегодня в бизнесе и в политике, пришло из армейского прошлого: работа через “не могу”, умение четко ставить задачи, требовать их неукоснительного исполнения, убеждение не словом, а личным примером... Кроме того, служба дала умение понимать и чувствовать человека, не зря замполитов называли “инженерами человеческих душ”» (4, 8).

Военная наука, важнейшей частью которой являются подготовка и воспитание младшего, среднего и высшего офицерского звена, и менеджмент тесно связаны между собой. Если посмотреть на историю научной дисциплины, то основы менеджмента заложила именно военная наука: в ней берут свои корни такие понятия, как «тактика» и «стратегия», «делегирование полномочий» и «целевое управление» и др. С древних времен военные теоретики обсуждали преимущества планирования, превозносили роль обучения и разбирали приемы управления людьми. Недаром и сегодня такие выдающиеся полководцы, как Сунь-цзы или Карл фон Клаузевиц, среди самых цитируемых авторитетов во многих учебниках по менеджменту.

Одним из авторов, поставивших себе задачу проанализировать, смогут ли методы управления, которые используются в армии, быть эффективными в бизнесе, стал Ф. Бечон. Генеральный директор машиностроительного концерна и успешный предприниматель, автор пришел в бизнес после службы в армии. Систематизировав принципы военного и гражданского управления, он показал, насколько они дополняют друг друга. На примере успешно проведенного слияния традиционной швейцарской машиностроительной фирмы с заводом из ГДР Ф. Бечон демонстрирует, что современная практика военного управления совсем не так далека от менеджмента в бизнесе, как это кажется на первый взгляд. Восемь принципов управления, которые используются на предприятиях компании “StarragHeckert” и являются основой ее управленческой деятельности, сформулированы на базе принципов военного управления. Они представляют собой «своего рода нивелирные рейки, по которым выравнивается любая управленческая деятельность» (1). Каждый руководитель компании должен проверять себя по этим принципам и задавать ориентиры своим сотрудникам. Как пишет сам автор, «основой для написания большей части правил... стал швейцарский Полевой устав 95 (ПУ 95). Если заменить понятия “конкуренция” на “бой” или “военные действия”; “руководитель” - на “командир”; “сотрудники” - на “личный состав”; “управление, ориентированное на цель” - на “принцип предоставления командиру самостоятельности при выполнении поставленной задачи” и “компетенцию” - на “командную власть”, то получится почти оригинальный текст ПУ-95» (1,24).

В процессе получения военного образования основы, изложенные в уставах и наставлениях, закладываются в будущих офицеров. В дальнейшем они могут задействоваться как сознательно, так и бессознательно и таким образом влиять на поведение офицеров.

Следовательно, можно говорить об управленческом потенциале офицеров. Управленческий потенциал - ключевое понятие при характеристике уровня квалификации офицеров запаса и их востребованности на рынке труда. Мы определяем его как совокупность личностных и профессиональных характеристик, задающих возможности выбора профессиональной деятельности.

Однако в сегодняшней практике армейский опыт не всегда используется эффективно.

Ректор Регионального учебного центра профессиональной переподготовки военнослужащих Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС профессор С. Л. Савин, морской офицер в отставке, утверждает: «Среди офицеров накоплен еще не востребованный прекрасный потенциал современных управленцев, нужно дать ему только переходной капитанский мостик, и он твердо будет держать в своих руках штурвал бизнеса» (2).

Этот институт проводит переподготовку военнослужащих с июня 1995 г. в рамках программы переподготовки военнослужащих запаса и членов их семей «Демос» (Демилитаризация, образование, сотрудничество), которая находится под патронажем Комитета Государственной Думы РФ по обороне. В основу разработки программы «Демос» закладывались принципы системности и комплексности, самоокупаемости, благотворительности, ориентации на офицерскую сплоченность и взаимоподдержку. В качестве главной цели рассматривалась не только передача офицерам запаса в процессе обучения знаний и навыков, но и их трудоустройство, дающее гарантию высокого и стабильного заработка, возможность реализовать накопленный творческий потенциал личности.

Программа «Демос» с самого начала финансируется как из средств организаций - работодателей, учреждений, направляющих офицеров запаса и членов их семей на переподготовку, так и из их собственных средств. За пять лет дипломы об окончании курса программы «Демос» получили более 450 военнослужащих запаса и членов их семей. Все они были обеспечены высокооплачиваемыми рабочими местами в коммерческих фирмах, государственных организациях и учреждениях.

Ключевые приобретения, за которые офицеры запаса благодарны опыту в армии, касаются прежде всего мировоззрения и полученных навыков управления. Хороший офицер обладает умением достигать поставленных целей, умением управлять людьми, высокой дисциплиной и ответственностью.

Современный российский бизнес предлагает примеры удачной реализации управленческого потенциала офицеров запаса. В бизнесе оказывается востребованным умение многих военных выстраивать стратегию действий и неуклонно ее исполнять. Во всяком случае, среди офицеров запаса по функциональному признаку значительный процент составляют директора по стратегии. В армии командный состав проходит тщательную и жесткую тактическую и стратегическую подготовку. В военных вузах преподавался жестко целевой стиль управления, а не процессный. Там учили принимать стратегические решения, формировали умение принимать решения. Есть такая присказка: если бы военные решали все вопросы как гражданские, немцы дошли бы до Урала. Поэтому офицеров всегда учили и учат не просто руководить коллективами, но достигать конкретных целей.

Таким образом, мы вправе говорить об особенностях управленческого потенциала офицеров запаса - он очень близок навыкам менеджера. Специфические качества, которые воспитываются в офицерах в течение военного образования и военной службы, - исполнительность, безотказность, четкое планирование работы, стратегическое мышление - предоставляют им предпосылки для успешной реализации себя в качестве управленцев в бизнесе. Однако данные потенциальные возможности не всегда реализуются на практике. Между тем в сегодняшнем народном хозяйстве России именно дефицит грамотных управленцев - одна из наиболее фундаментальных проблем, сдерживающих развитие отдельных компаний и всей страны. Массовое привлечение офицеров запаса на трудовой рынок России, своеобразная подготовленная «мобилизация», могли бы дать дополнительный импульс экономическому развитию. Однако для достижения этой цели необходим комплекс мероприятий, который позволил бы использовать управленческий потенциал офицеров запаса как в государственных, так и в иных структурах.

Ela наш взгляд, целесообразно разработать и внедрить в практику учет офицеров запаса по специальностям (этот вопрос отработан в республиканских и областных военкоматах), регулярно выставлять их на рынок труда путем опубликования бюллетеней в республиканских и областных СМИ, где указывается специализация (специалист по организации эксплуатации и ремонту техники, связист, летчик, медицинский работник и т. д.). Через органы военного управления можно принимать заявки от работодателей и по линии кадровых органов доводить их до тех, кто планируется к увольнению, а затем по согласованию с работодателями проходить краткосрочную доподготовку. Это позволит целенаправленно решать вопросы как укомплектования трудовых коллективов подготовленными специалистами, так и достаточно качественно размещать уволенных офицеров.