Управление человеческими ресурсами

В течение продолжительного времени бизнес-кластер тратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись благодаря ранним экспериментам, возглавили движение за эффективное управление людьми. Теперь его взращивают нетерпеливые консультанты и усердные штатные эксперты. Директоров по персоналу считают «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляются сотни новых. Предпринимается огромное количество задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни. [1]

Последовательные волны развития программ и решений проблем людей разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение супервайзеров, организационное поведение, межличностное поведение, T-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, более короткие дни. рабочие дни, четырехдневные недели и готовые пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «трудовую этику» с отделами кадров. Управление человеческими ресурсами кажется в основном благими намерениями или предотвращением объединения в профсоюзы. Плохое управление рабочей силой наносит ущерб уровню жизни. Это делает компании неконкурентоспособными.

Крупные компании, по-видимому, превратили свою рабочую силу в конкурентоспособные активы. И, конечно, скромный прогресс произошел почти везде. По большей части, потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и, как правило, безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее формальная, а принятие решений более активное. Менеджеры лучше осведомлены о чувствах и отношениях и предъявляют меньше требований к сотрудникам. Кадровые работники более профессиональны, все больше компаний имеют четко установленные процедуры рассмотрения жалоб. [3]

Многие действия были правильными, именно социальные факторы, такие как «упадок трудовой этики», «новая порода» и «новая социология», подрывают усилия руководства. Как бы то ни было, в большинстве компаний результаты просвещенного управления людьми — это просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не повышение производительности и лояльности.

Большинство менеджеров убеждены в важности человеческих ресурсов. Все менеджеры говорят: «Люди — наш главный актив». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людями становится все труднее управлять». «Отделы кадров не дают нам того руководства, в котором мы нуждаемся». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться». [2]

Руководителям было трудно управлять человеческими ресурсами по четырем причинам:

— Добиться искреннего сотрудничества, энергии и самоотверженности от большого количества сотрудников сложно, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах.

— Представления об управлении большим количеством людей часто доносят до менеджеров противоречивые сообщения.

— Сохраняются критические проблемы в корпоративном управлении персоналом.

— Некоторые предположения руководства относительно УЧР подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими намерениями они ни руководствовались. [1]

Завоевать лояльность персонала сложно. Цели корпорации носят долгосрочный и общий характер — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных перспективах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе.

Эффективные отношения между отдельными лицами и компаниями основываются на доверии сотрудников к тому, что цели взаимосвязаны. Но для развития доверия часто требуется преодолеть многолетний неудачный опыт и убежденность многих сотрудников в том, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или обожжены каким-либо опытом, связанным с работой, который, возможно, находится вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по созданию морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует от людей отказа от многих свобод и что группы, действующие коллективно, используют эту потерю свободы для достижения своих сиюминутных интересов, то, что рабочая сила ничем не занимается, не должно вызывать удивления. [3]

Растущие проблемы с достижением «качественного уровня» набора сотрудников сделали эту стратегию управления человеческими ресурсами, когда она успешно реализована, уникальным динамичным конкурентным оружием. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококлассных сотрудников, поскольку компании с качественным персоналом «трудно догнать».

Таким образом, планирование человеческих ресурсов может выступать в качестве катализатора и рабочего механизма для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди полны энергии и приверженности и становятся самым мощным, фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

Необходимо подбирать эффективные способы и методы воздействия в вопросах управления человеческими ресурсами, чтобы данный ресурс приносил максимальную пользу компании.