Управление человеческими ресурсами в условиях цифровизации

Глобальная политическая, экономическая и социальная неопределенность, получившая концептуальное описание (концепция VUCA), оказывает существенное влияние на все элементы биз-нес-процессов [1]. Возникает необходимость в разработке системы, позволяющей наиболее быстро и эффективно обеспечивать адаптацию работников предприятия к изменяющимся условиям внешней среды, а также адаптацию предприятий за счет бизнес-компетенций развития и эффективного использования потенциала работников [3].

EDN BCAXNB

Действительность Индустрии 4.0 диктует жесткие условия функционирования в новых реалиях, которые проявляются в постоянных изменениях внешней среды и в требованиях к компетенциям сотрудников. Это заставляет владельцев компаний более рационально относиться к отбору и обеспечению карьерного роста наиболее талантливых работников, ориентируясь на применение их знаний на определенной должности, постепенно расширяя их компетенции [3].

Активное формирование и бурное развитие информационного общества в качестве составляющих сложного интенсивного фактора «человеческий капитал», способствующего этому развитию, выдвинули его компоненты: знания, креативность и инновационность [6, с. 4]. В этом исследовании авторы обосновывали возрастающую роль этих компонент человеческого капитала в современной экономике.

Система управления талантами включает следующие этапы: привлечение и/или «выращивание» талантов в самой организации; обучение и развитие; удержание и стимулирование. Наибольшего успеха добиваются компании, которые в свой арсенал ввели процедуры оценки, и/или аттестации сотрудников, а затем их ротации в соответствии с итогами оценки. Запустить механизм управления талантами с применением цифровых технологий в полной мере препятствует недостаточная компетентность руководства компаний.

Указанное проблемное пространство управления талантами (УТ) нуждается в корректировке, так как классическая система управления персоналом в недостаточной степени учитывает особенности формирования интеллектуальных и творческих компетенций работников, включая цифровые навыки и способности к эффективному взаимодействию в цифровой среде.

Работа с человеческими ресурсами в организации предполагает динамическое совершенствование системы управления персоналом с учетом современных требований и технологий, включая цифровые и гибкие навыки. Это предполагает необходимость модернизации системы корпоративного управления с учетом разработки соответствующих корпоративных методик.

Цель и задачи исследования. Необходимость исследования современных теоретических работ и практического опыта управления талантами определила цель данной работы – исследование особенностей системы управления талантами в современных условиях цифровой трансформации.

Объектом исследования в данной статье является система управления предприятием.

Предметом исследования в статье стала система управления талантами (человеческим ресурсом).

Новизна исследования заключается в авторском определении рассматриваемого в системе управления предприятием понятия талант-менеджмента и выявлении проблем, которые препятствуют управлению талантами в условиях цифровизации.

Методология. Применялись методы описания, сравнительного, системного и структурного анализа, синтеза, а также индукции и дедукции.

Обсуждение

Термин «управление талантами» был введен в научный оборот в 1990 году. В понятие «управление талантами» входит определение тех новаций, которые появляются в HR-сфере, в сфере управлении предприятием и представляет собой целенаправленный, ежедневный процесс, ориентированный на своевременное развитие сотрудников, формирование у них высокого потенциала и на эффективное применение талантов, цифровых навыков в организации.

В настоящее время система управления талантами стала основой обновленной бизнес-стратегии компаний, которые были ориентированы на успех, и распространилась на все уровни управления. Понятие «талантливый работник» («талант») имеет определенную когнитивную вариативность. Применительно к корпорациям он применяется исключительно к тем сотрудникам, которые наделены умениями и навыками, необходимыми для реализации стратегических целей организации [2, с. 506]. Особенностью интерпретации данного понятия в этом случае является признак обладания работниками определенными специфическими свойствами – компетенциями.

В настоящее время дефиниция «талант» в корпоративной среде часто используется исключительно для характеристики творческих способностей сотрудников и их применения в инновационном процессе компании.

Определяя сущность и значение управления талантами в системе управления организацией, необходимо выполнить анализ функциональных блоков системы управления талантами (рисунок 1). Из рисунка следует: функциональные блоки системы управления талантами включают как элементы классической подсистемы управления персоналом предприятия, так и элементы командообразования. Соответственно, по нашему мнению, система управления талантами представляет собой совокупность HR-процессов, ориентированных на привлечение и удержание высокоэффективных сотрудников в компании и активную работу с ними, а также командообразование и формирование соответствующей корпоративной среды, обеспечивающей в наибольшей степени раскрытие необходимых для развития предприятия талантов работников.

Рисунок 1 - Структурно-функциональная модель управления талантами

В контексте исследования практического опыта применения управления талантами в корпорациях можно выделить следующие подходы:

• 1.    Выявление и анализ успешности каждого работника для определения возможности использования и развития его успешности (успехов) в интересах компании.

• 2.    Селекция персонала, которая предполагает выделение определенной группы «талантов» из всего трудового коллектива для формирования впоследствии управленческого состава организации [4].

Соответственно, управление талантами включает в себя несколько компонентов:

• -    формирование и развитие творческих компетенций, направленных на реализацию производственных и коммерческих задач;

• -    формирование цифровых компетенций, направленных на систематизацию производства, повышение производительности труда и снижение ошибок в работе;

• -    управление успешностью, что включает в себя развитие индивидуальной карьерной траектории;

• -    повышение эффективности использования персонала и качества управления.

Выскажем предположение, что эффективное управление талантами на отечественных предприятиях может стать стратегическим фундаментом в трансформации существующей всей HR-системы. При этом все HR-функции могут измениться и реализовываться на совершенно иных принципах, таких как удержание талантов и создание для них особых условий, а также включение талантливых работников в управленческие процессы. При этом можно выделить три базовые схемы, применяемые к такого рода сотрудникам. Во-первых, это кадровый резерв, который выражается через четко выстроенный план будущих замен, прежде всего руководящего состава. Во-вторых, это преемственность и системное планирование. В-третьих, непосредственно управление талантами.

Особенностью УТ выступает постановка определенного круга задач относительно каждого из трех вариантов взаимодействия с талантами.

Последовательность в управлении талантами включает следующие действия:

• 1.    Разработка стратегического плана предприятия.

• 2.    Разработка кадровой политики предприятия.

• 3.    Разработка кадровой стратегии предприятия.

• 4.    Формирование прогноза потребности в сотрудниках.

• 5.    Определение методов выявления талантов персонала.

• 6.    Определение методов развития работников.

При этом важно учитывать, что повышение уровня неопределенности на микро, мезо и макро уровнях, а также сопутствующее этому изменение состояния различных социальных институтов приводят к тому, что применяемые HR-технологии становятся недостаточно эффективны, а иногда способствуют ошибкам в принятии управленческих решений, что, в свою очередь, приводит к ущербу.

Система управления талантами в рамках цифровой экономики меняет своё содержание в условиях, когда корпоративные правила по работе с персоналом не меняются, включая подбор, адаптацию персонала и формирование кадрового резерва.

«Инструментами адаптации систем работы с персоналом в условиях социальных и технологических изменений являются ERP-системы и роботизация управления персоналом, а также нейротехнологии» [2].

ERP-система предполагает выполнение следующих функций:

• -    управление трудовыми ресурсами в комбинации с производственными ресурсами и рыночной потребностью;

• -    управление талантами;

• -    управление финансовыми ресурсами в режиме он-лайн;

• -    применение цифровых подходов к управлению для повышения его прозрачности и скорости принятия решений;

• -    обеспечение сбалансированности в управлении ресурсами и процессами.

Посредством ERP-систем управление сотрудниками стало восприняться как дополнительный источник, ориентированный на воспроизводство капитала предприятия. В результате стал виден рост производительности труда и не только у талантов, но и у всех сотрудников. Это стало возможно за счёт последовательно выстроенной системы, включающей весь спектр сопутствующей документации о сотрудниках. Это прежде всего показатели оценки и эффективности деятельности сотрудников, периодичность переобучения, планирование карьеры, контроль за начислением заработной платы, KPI сотрудников и ряд других вопросов.

В настоящее время далеко не все крупные российские компании применяют ERP-системы в управлении, а среди среднего и малого бизнеса почти никто не использует эту и подобные системы. В качестве позитивного примера можно представить опыт компании ПАО «Мегафон», применившей ERP-систему для управления юридической службой с повышением уровня цифровизации отдельного подразделения предприятия до 77 % [3, с. 27].

Третий упомянутый компонент - HR-роботизация. Здесь речь идёт о применении в HR-сфере HR-ботов и роботов. Основной функционал сводиться к освобождению профильных сотрудников от рутинной работы.

В качестве примера можно указать опыт проведения первичного интервью с соискателем: элементы HR-роботизации с успехом справляются, высвобождая сотрудников HR-отделов для другой эффективной работы.

Обратимся к опыту, которым обладают отечественные предприятия, в том числе сферы услуг, в системе управления талантами. По уровню цифровизации и применения зарубежного опыта в своей деятельности лидирующие позиции занимает «Сбербанк». В этом акционерном обществе принята и реализуется программа «Сбербанк талантов», которая ориентирована на карьерный рост талантов [5]. В банке «ВТБ» разработаны и активно развиваются свои две программы управления талантами: «Карьерные маршруты» и «Кадровый актив». Первая из них ориентирована на большую часть сотрудников «ВТБ» - банка, и в качестве ее ключевой цели выступает построение карьеры сотрудника. Основной задачей при этом является минимизация текучести кадров и их развитие. Вторая программа в максимальной степени ориентирована на постоянный поиск и отбор талантливых менеджеров [5]. Госкорпорация «Росатом» свою кадровую политику разделила на следующие структурированные уровни:

• 1.    «Достояние Росатома» – уровень топ-менеджеров. Согласно политики компании на регулярной основе проводится комплекс мероприятий по развитию ТОП-менеджмента и переобучение руководящего состава компании.

• 2.    «Капитал Росатома» – уровень среднего звена.

• 3.    «Таланты Росатома» – уровень линейного персонала. Акцент сделан на поиске талантов среди специалистов и руководителей. Основной принцип - найти сотрудников с высоким творческим потенциалом [4, С.110].

Из приведенных примеров следует, что УТ применяют именно те компании, которые являются признанными лидерами в своей деятель- ности. Опыт отечественных компаний свидетельствует, что система управления талантами становится важной составной частью системы управления человеческими ресурсами.

Выделим общие тренды, которые имеют место в рамках системы управления талантами:

• 1)    формирование корпоративной культуры, включая корпоративную среду, наиболее благоприятную для развития талантов персонала и применения ими цифровых технологий;

• 2)    активизация горизонтальных связей в системе управления, повышение гибкости, коммуникабельности и эффективности. Достигается за счет повсеместного внедрения креативных элементов для преодоления неопределенности внешней среды. Происходит быстрая адаптация к ним и генерация новаций;

• 3)    активизация применения ERP-системы, тем более что платформа 1С предлагает в том числе облачные варианты данной системы;

• 4)    полномасштабная перестройка всего образовательного процесса внутри корпораций, связанная с активизацией процесса цифровизации экономики, в том числе внедрения элементов искусственного интеллекта;

• 5)    на новый уровень осознания и понимания выходит дизайн-мышление. Важной составляющей управления талантами в последнее время становится усовершенствование рабочего пространства, эргономика. Рабочая среда талантливого работника должна быть комфортна, ориентирована на избегание стрессовых ситуациях в рабочих моментах.

• 6)    выстроенная системная аналитика в управлении талантами. Применение современных технологий, включая искусственный интеллект, создает оптимальные условия для выстраивания действенной высокопродуктивной команды, созданной на базе обладающих разными талантами сотрудников.

В настоящее время эффективная система управления талантами включает:

• 1.    Привлечение и/или развитие работника в самой организации.

• 2.    Обучение и развитие «талантов».

• 3.    Формирование рабочей среды.

• 4.    Систему удержания и мотивации.

Управление персоналом в системе управления предприятием нуждается в изменениях, так как цифровизация и современные подходы в сфере управления предприятием становятся более эффективными при применении системы управления талантами.

Наибольшего успеха добиваются компании, которые в свой арсенал управления персоналом ввели процедуры оценки и/или аттестации сотрудников, а затем их ротации в соответствии с итогами оценки. Запустить в полной мере механизм УТ часто мешают определенные элементы корпоративных правил, корпоративная среда и недостаточность компетенций у руководства компаний в области управления талантами.