Управление человеческими ресурсами в условиях глобального экономического кризиса

Складывающаяся на современном этапе в Российской Федерации экономическая ситуация характеризуется системным кризисом, вызванным комплексом причин политического и экономического характера.

В условиях спада экономики, фактического ужесточения государственной политики в сфере развития предпринимательства, ухудшения социально-политической ситуации, вызванной падением реальных доходов населения, перед предприятиями острее встает проблема сохранения своей конкурентоспособности на рынке, в том числе за счет сокращения издержек.

Зачастую это решается путем сокращения персонала предприятий, проведения организационноштатных мероприятий, оптимизации структуры расходов, отнесенных на ФОТ.

В данной статье будет проведен анализ применяемых на практике методов управления человеческими ресурсам в условиях кризиса:

– сокращение расходов на персонал;

– сокращение персонала либо оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры;

– мотивация и повышение производительности труда, а также рассмотрены типичные ошибки в реализации вышеуказанных методов управления.

Стремясь сохранить людей, многие российские компании в прошлом году провели сокращение расходов на персонал по следующим направлениям:

– сокращение штатной численности (за счет сокращения свободных вакансий);

– отказ от приема персонала;

– сокращение бонусов, расходов на компенсации использования телефонов, транспорта и т.д.);

– сокращение рабочего времени и, как следствие, выплат сотрудникам (сокращение рабочего дня, рабочей недели, отправление сотрудников в отпуска без содержания).

Так, по данным «Российской Газеты», «АвтоВАЗ перешел на четырехдневную рабочую неделю с 15 февраля текущего года для сокращения издержек и избежания увольнений персонала при падающем авторынке. Такой режим работы сохранится в течение полугода, пояснил глава Минтруда Максим Топилин. Сейчас сокращений нет, но открыто «окно возможностей» для тех, кто решил покинуть коллектив добровольно, отметили «РГ» в пресс-службе компании. Им будет выплачено от одного до пяти окладов при увольнении.» [1].

Как сообщает информационное агентство «ЮграPro» в публикации от 3 марта 2016г. «в 2016 году каждая четвертая из опрошенных компаний планирует в этом году сокращать персонал. 54 процента работодателей, принявших участие в исследовании проекта «Банк данных заработных плат» Head Hunter уверены, что этот год окажется сложнее предыдущего.

Особенно тяжело станет крупным компаниям, численность сотрудников которых более 5 тыс. человек. 63 процента уверены – год текущий и будущий будут сложными. 40 процентов планируют оптимизировать штат. В интернет-опросе, который провели в феврале этого года. В нем приняли участие 514 компаний-работодателей, из них 86 процентов компаний – российские, 44 процента работают в Москве. Все участвующие в голосовании компании входят в «Банк данных заработных плат….

Сотрудников, которых не коснутся сокращения, все равно в той или иной степени коснется снижение общего дохода. Где-то не произойдет ежегодной индексации, где-то уменьшат переменную часть дохода, рабочий график, соцпакет.»

В ходе развития текущего кризиса многие руководители предприятий и организаций приняли решение о сокращении выплат своим сотрудникам.

Подобные решения обосновывались различными методами, в том числе и запугиванием. Людей различными способами убеждали в том, что сохранение их рабочего места и хоть какой-то заработной платы в данной складывающейся обстановке является благом по сравнению с перспективой увольнения. Безусловно, подобные шаги привели к сокращению затрат. Однако, подобные действия имели и обратный эффект. Часть сотрудников фирм перестала верить в перспективу своих компаний, что привело к безразличному отношению к работе, снижению производительности и утрате конкурентоспособности. Наиболее квалифицированная часть персонала и вовсе приступила к поиску более стабильной работы на стороне. Все это привело к резкому спаду производительности труда, и, как следствие, усугубило кризисную ситуацию в конкретных компаниях и в отраслях в целом[5].

Если возможности оптимизации расходов на персонал исчерпаны, то принимаются более радикальные меры – сокращение численности персонала.

Сокращения штатной численности сотрудников проведены во многих компаниях неразумно. В некоторых случаях увольнения происходили без учета наличия у сотрудника требуемой квалификации и опыта, а по принципу личной лояльности сотрудника к руководству. В результате в некоторых компаниях образовался явный дисбаланс между эффективными «рабочими лошадками» и большим количеством малоэффективных, не приносящих реальной отдачи сотрудников.

Началом любого процесса сокращения персонала должна стать оптимизация действующей организационно-штатной структуры. Необходимо усовершенствовать организационную структуру, исключить дублирование функций, избыток подчиненных у одного руководителя, несоответствие квалификационной структуры персонала потребностям компании.

При этом не стоит допускать «информационной блокады» своего персонала. Открытость и честность в отношении своих сотрудников – вот основа взаимоотношений между руководством и подчиненными. Объективная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.

Осведомленность сотрудников о реальном положении дел в компании и понимание своей роли в ней способствуют установлению атмосферы доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер[4]. И наоборот, сокрытие информации приводит к распространению слухов и парализует продуктивную работу компании.

Информационный вакуум является одним из наиболее сильных факторов снижения трудоспособности, затягивания болезненных процессов организационно-штатных изменений и кадровых сокращений. В ряде случаев это приводит к трудовым спорам в судах, что негативно сказывается на иммидже компании.

Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.

Мотивация сотрудников является одним из наиболее эффективных методов антикризисного управления. В условиях кризиса основной целью управления человеческими ресурсами является повышение производительности труда при минимизации затрат.

При данных обстоятельствах мотивация персонала выходит на первый план. Формами мотивации персонала являются материальное и нематериальное стимулирование. [1]

Основой применения методов мотивации должна стать выработка устойчивых критериев оценки труда в коллективе.

Если с материальным стимулированием вопросов не возникает, то нематериальное стимулирование дает гораздо более гибкие возможности для роста компании. Этот метод включает в себя как моральное поощрение сотрудников (грамоты, почетные знаки, звание лучшего работника и т.д.), продвижение по служебной лестнице, так и в особом отношении к профессиональным сотрудникам – предоставление свободного графика – возможность самому выбирать удобное рабочее место, время и ритм. Можно трудиться хоть дома, хоть в кафе, хоть на курорте: значение имеют только результаты.

По такому принципу работает дизайн-бюро Артема Горбунова. По его словам, для такого графика (вернее, его отсутствия) нужен взрослый подход к работе: те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю. Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам [2].

Кстати, американский прародитель такого принципа работы – ROWE (results oriented working environment) – впервые внедрен в компании Bestbuy, крупной сети магазинов бытовой электроники. Это опровергает сразу два мифа: о том, что принцип применим только в маленьких фирмах и только в креативных сферах.

Кроме того, положительно сказывается сокращение социального разрыва с коллективом, работа руководителей в коллективе, его прямое общение с подчиненными.

Активность и энергия руководителя в этот период – первый и важнейший фактор антикризисного управления человеческими ресурсами. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех – зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Руководству необходимо привлекать рядовой персонал в процесс выработки антикризисных решений, что позволило бы решить два вопроса: сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, будут более благосклонно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Также не следует забывать о таких формах воздействия на персонал, как поддержание дисциплины, корпоративной этики и материальной ответственности сотрудников. Административные рычаги, основанные на властных отношениях, дисциплине и системе подчиненности являются действенным механизмом управления персоналом. Практическая реализация подобного стиля административного управления во многом определяется уровнем деловой культуры организации, дисциплины в коллективе, желанием сотрудников работать по утвержденным правилам. [3]

Таким образом, система управления человеческими ресурсами в условиях кризиса должна отвечать главной цели – увеличение производительности труда при сокращении издержек. Достижение результата – выхода компании из кризисной ситуации – возможно при условии сохранения человеческого потенциала за счет повышения профессионализма, высокой мотивации персонала, сокращения расходов на так называемый «балласт», оптимизации организационной структуры компании.