Управление человеческими ресурсами в условиях инновационной экономики на основе современных моделей

Создание инновационной системы управления человеческими ресурсами представляет собой значимый процесс, который объединяет несколько ключевых областей управления, таких как менеджмент и

ГРНТИ 82.17.25

EDN SVGVZS

Николай Иванович Стрих – доктор технических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента и бизнеса Сургутского государственного университета.

Александр Анатольевич Фомин – аспирант кафедры менеджмента и бизнеса Сургутского государственного университета.

Контактные данные для связи с авторами (Фомин А.А.): 628412, г. Сургут, пр. Ленина, 1 (Russia, Surgut, Lenina av.,

• 1) . Е-mail: fomin_aa@edu.surgu.ru .

Статья поступила в редакцию 15.04.2023.

управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) [1]. Этот процесс направлен на разработку и внедрение новых подходов и технологий в управление человеческими ресурсами, что позволяет организациям эффективнее использовать свои ресурсы и достигать более высоких результатов.

Человеческий ресурс включает в себя качества, характеристики и способности индивида к действию, которые являются частью человеческого капитала, включающего знания, умения и навыки. Хотя физическая и психологическая форма человека приводит к устареванию его знаний и навыков, человеческие ресурсы включают в себя момент самоценности индивида, то есть его внутренний стержень, индивидуальность, внимание к себе, самоуважение и высокую самооценку [2]. Реализация этой самоценности происходит в динамическом развитии личности на протяжении всей жизни, что влияет на экономическую активность человека и отдачу от его занятости в хозяйственных процессах [3, 4].

Процесс управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития может стать эффективным, если учитывать влияние факторного воздействия как движущей силы. Технологический прорыв, в сочетании с процессом управления, создает предпосылки для активного самоосуществления и удовлетворения потребности в самоутверждении, что способствует достижению заявленного управленческого результата для хозяйствующего субъекта. Кроме того, эффективное управление человеческими ресурсами также требует постоянного повышения квалификации персонала и создания благоприятной корпоративной культуры.

В условиях быстро меняющейся экономической среды и развивающихся технологий компании должны быть готовы к адаптации и обучению своих сотрудников новым методам и инструментам работы. При этом важно учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника и подбирать наиболее эффективные методы обучения и развития. Таким образом, управление человеческими ресурсами в условиях инновационного развития представляет собой сложный и многогранный процесс, требующий комплексного подхода и учета множества факторов. Правильно организованное управление человеческими ресурсами может стать ключевым фактором успешного развития компании и обеспечить ее конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Материалы и методы

Многие отечественные и зарубежные авторы уделяют особое внимание управлению человеческими ресурсами. Так, например, П. Друкер – один из самых известных управленцев и авторов в области управления бизнесом, в своих работах подчеркивал важность управления персоналом [5]. Т. Питерс – знаменитый автор и консультант по управлению бизнесом, часто обращался в своих книгах к теме управления человеческими ресурсами [6]. С. Кови – автор книги «7 навыков высокоэффективных людей», где в одном из навыков упоминается важность управления своим временем и управления людьми в своей команде [7]. Г. Хэмел и К.К. Прахалад – известные бизнес-консультанты, авторы книги «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня», рассматривают вопросы управления людьми в условиях неопределенности [8].

• Э.    Шейн – автор книги «Организационная культура и лидерство», рассматривает важность культуры организации и руководства в управлении человеческими ресурсами [9]. И подобный перечень можно было бы продолжить. В целом, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами является важной темой для большинства авторов по управлению и бизнесу, так как эффективное управление персоналом может оказать большое влияние на успешное функционирование организации.

В 2014 году компания Boston Consulting Group провела исследование среди 3,5 тыс. человек, которое выявило проблему управления человеческими ресурсами в инновационной сфере [10]. Исследование также указало на несоответствие между восприятием специалистов по человеческим ресурсам и мнением персонала компании. Специалисты по человеческим ресурсам считали, что их компании хорошо управляют инновациями и мотивацией персонала, однако сотрудники не разделяли этого мнения и часто выражали недовольство относительно недостаточной поддержки и стимулирования к инновациям со стороны руководства.

Очевидно, что современные модели управления человеческими ресурсами играют важную роль в инновационном управлении. Эти модели должны основываться на разработке и внедрении инновационных компонентов, таких как технологические новшества, улучшение организации труда, обеспечение квалификационных характеристик персонала и учет параметров технико-технологической базы производства.

Например, существует пять основных направлений в инновационном управлении человеческими ресурсами, таких как лидерство, управление талантами, корпоративная культура, кадровая стратегия и вовлечение сотрудников [11]. Однако, приоритеты в реализации кадровых мероприятий могут отличаться в зависимости от обстоятельств. Некоторые ученые сосредоточивают свое внимание на использовании аутсорсинга (в данном случае, аутстаффинга, т.е. вывода персонала за штат) в управлении человеческими ресурсами. Аутсорсинг может быть эффективным средством для компаний, чтобы сосредоточиться на своих основных бизнес-процессах и одновременно сократить затраты на управление человеческими ресурсами.

Однако, такой подход может иметь и некоторые недостатки, такие как потеря контроля над процессами управления персоналом и ухудшение качества услуг. В целом, для успешного инновационного управления человеческими ресурсами необходимо иметь комплексный подход, учитывающий не только современные модели управления, но и специфику компании, ее стратегические цели и потребности персонала.

Современные модели управления человеческими ресурсами

Многие современные методы стратегического управления появились и развивались в США и Японии, именно они являются основой моделей управления человеческими ресурсами и их считают своего рода образцами для реализации систем управления в различных странах, обладающих своей социокультурной спецификой. Обе страны имеют разные социокультурные особенности, которые отражены в их подходах к управлению, но они также имеют общие черты, такие как фокус на эффективность и инновации.

В США и Японии также разработаны и успешно применяются различные методы управления, включая Lean-производство, Six Sigma, Total Quality Management (TQM), Kaizen, Just-In-Time (JIT), системы управления производством (MPS) и др. Эти методы были разработаны для повышения эффективности, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения издержек и повышения конкурентоспособности компаний [12]. Кроме того, США и Япония применяют различные модели управления человеческими ресурсами, такие как модель «трудового рынка» в США и модель «взаимосвязи» в Японии. Обе модели имеют свои достоинства и недостатки и могут использоваться в разных ситуациях в зависимости от целей компании и условий на рынке.

Американский подход к управлению характеризуется стремлением к подбору сотрудников с высоким креативным потенциалом и использованием механизмов, направленных на развитие их способности к самостоятельному принятию решений и работе в условиях высокой конкуренции и внедрения инноваций. В то же время, японская модель управления основана на принципе семейных отношений между работниками и компанией, но это не исключает использования механизмов управления знаниями и развития творческого потенциала сотрудников.

В целом, США и Япония остаются лидерами в области разработки и применения методов стратегического управления и управления человеческими ресурсами, и их опыт и подходы являются образцами для компаний других стран, которые стремятся улучшить свою систему управления и повысить конкурентоспособность. Таким образом, при создании современной модели управления, которая будет адаптирована к специфике конкретной организации, важно использовать результаты исследований и достижений ведущих зарубежных и отечественных экспертов в области управления человеческими ресурсами.

Важно оценить, насколько применимы ранее разработанные модели для реализации в условиях современной среды. Рассмотрим некоторые из современных моделей управления, приведенных в таблице. Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки и может быть применена в зависимости от конкретных целей и задач организации. Но основной задачей, стоящей перед разработчиками современных управленческих моделей, является грамотный подбор и обоснование основных инструментов управления, которые позволят компаниям эффективно преодолевать кризисные ситуации и уверенно существовать в условиях глобализации, цифровизации общества и постоянной конкуренции на рынке [13, с. 1311].

Для достижения этой цели необходимо учитывать множество факторов, таких как особенности отрасли, конкурентные преимущества компании, потребности и ожидания потребителей, а также измене- ния в экономической и политической ситуации. Важным аспектом при выборе инструментов управления является также оценка рисков и потенциальных последствий, которые могут возникнуть при их применении. Компании должны учитывать не только краткосрочные эффекты, но и долгосрочные перспективы, чтобы грамотно планировать свою деятельность и достигать устойчивого развития в условиях постоянных изменений.

Важным элементом для современных управленческих моделей также является гибкость и адаптивность к изменениям. Компании должны быть готовы быстро реагировать на новые вызовы и быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы сохранять свою конкурентоспособность и эффективность [14]. В целом, современные управленческие модели в кризисных условиях глобализации, цифровизации общества и постоянной конкуренции направлены на создание устойчивой и успешной компании, способной эффективно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать удовлетворение потребностей клиентов.

Таблица

Современные модели управления человеческими ресурсами

Модель	Характеристика
Эмоционального интеллекта	Ориентирована на развитие социальных и эмоциональных навыков у сотрудников, что способствует повышению уровня их эффективности и производительности
Гибких рабочих мест	Основывается на создании удобных условий для работы сотрудников, что позволяет им работать из любой точки, что увеличивает их гибкость и повышает уровень удовлетворенности работой
Управления по целям	Ориентирована на постановку четких и измеримых целей для каждого сотрудника, что помогает им лучше понимать, как именно их работа влияет на успех организации
Управления знаниями	Заключается в том, чтобы собирать, хранить и распространять знания сотрудников, что способствует повышению эффективности работы и увеличению конкурентоспособности организации
Инновационного управления	Нацелена на разработку новых подходов и методов в управлении, что позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и приспосабливаться к новым условиям
Развития карьеры	Ориентирована на развитие карьеры сотрудников в организации. Для этого применяются различные мероприятия, направленные на повышение квалификации и профессионального уровня сотрудников
Трансформационного лидерства	Основана на идее того, что лидер должен не только управлять своими подчиненными, но и вдохновлять их на развитие и достижение общих целей. В этой модели управления человеческими ресурсами руководители активно вовлекают сотрудников в процесс принятия решений и обеспечивают условия для реализации их потенциала
Эмоционального интеллекта	Признает важность эмоциональной составляющей взаимодействия между людьми и нацелена на развитие у сотрудников навыков управления своими эмоциями и эмоциями других людей. В этой модели управления человеческими ресурсами руководители активно работают над формированием эмоциональной культуры организации
Гибкого управления	Базируется на принципах гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды. В этой модели управления человеческими ресурсами руководители стараются создать гибкие структуры и системы, которые могут быстро реагировать на изменения внешней среды, а также поощряют сотрудников к развитию гибкости и адаптивности в своей работе

Составлено Фоминым А.А.

Цикл PDCA Деминга

На сегодняшний день наиболее интересной является модель УЧР (учета, контроля и регулирования) и развития потенциала персонала организации на основе цикла PDCA. Э. Деминг заслуженно считается одним из главных создателей «японского экономического чуда» и основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы [15]. В 1946 году он провел цикл лекций перед группой высших руководителей японских компаний, посвятив их методам статистического контроля качества. Деминг настоятельно призывал японские компании использовать системный подход в решении проблем, что позволило им достичь больших успехов в экономической сфере.

Модель УЧР и развития потенциала персонала организации на основе цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) представляет собой методологию управления персоналом, которая позволяет организации разрабатывать, реализовывать, контролировать и улучшать свои стратегии и практики управления персоналом. Цикл PDCA состоит из четырех этапов: Plan (Планирование), Do (Выполнение), Check (Контроль) и Act (Действие) (см. рисунок). Модель УЧР и развития потенциала персонала организации на основе цикла PDCA позволяет организации более эффективно управлять персоналом, улучшать его производительность и развивать его потенциал. Она помогает организации устанавливать цели, планировать действия, контролировать процессы и результаты, и, в итоге, достигать успеха на рынке.

I Организация разрабатывает планы и страте-

I гии управления персоналом на основе своих

[ целей и потребностей (Plan)

; На этапе Do она реализует эти планы, вы- i

। полняя намеченные действия               ।

На этапе Check организация оценивает эффективность своих действий и сравнивает её с заранее определенными целями

На этапе Act она корректирует свои стратегии и действия для достижения более эффективных результатов

Рис. Цикл PDCA Деминга (составлено авторами)

Одним из ключевых факторов, влияющих на конкурентоспособность и эффективность организации, является развитие творческого и трудового потенциала ее сотрудников. Применение процессного подхода позволяет повысить прозрачность HR-системы и управляемость данной сферы, что, в свою очередь, способствует созданию эффективной модели для принятия управленческих решений по развитию потенциала сотрудников. Эффективное управление творческим и трудовым потенциалом сотрудников может привести к улучшению качества продуктов и услуг компании, а также к повышению уровня удовлетворенности клиентов.

Кроме того, развитие потенциала сотрудников является важным фактором в привлечении и удержании талантливых специалистов. Применение процессного подхода в HR-системе помогает определить проблемы и узкие места в развитии потенциала сотрудников, также способствует принятию рациональных управленческих решений для их устранения. Кроме того, такой подход позволяет более эффективно организовать процессы обучения и развития сотрудников, что существенно повышает эффективность их работы.

В целом, развитие творческого и трудового потенциала сотрудников является одним из важнейших элементов успешного функционирования современной компании. Применение процессного подхода в

HR-системе позволяет достичь максимальной эффективности в этой сфере и повысить конкурентоспособность компании в целом.

Заключение

Таким образом, сегодня большинство компаний нуждаются в готовых современных моделях управления человеческими ресурсами, особенно в условиях кризиса, в том числе порожденного современным «санкционным обострением» [16, 17], чтобы иметь возможность срочно принимать необходимые меры по выходу из проблемных ситуаций и минимизировать риски повторения подобных проблем в будущем. Наиболее эффективной моделью управления человеческими ресурсами на сегодняшний день считается модель PDCA, которая обеспечивает связь между задачами и результатом, сохраняет простор для инициативности и развития предпринимательства.

Применение таких современных моделей управления позволяет компаниям успешно противостоять постоянно меняющимся условиям на рынке и прогнозировать и предупреждать возможные проблемы в будущем. Кроме того, использование современных моделей управления человеческими ресурсами может значительно повысить эффективность работы компании в целом. Например, модель PDCA позволяет организовать работу над проектами в виде циклов, каждый из которых включает в себя планирование, выполнение, проверку и корректировку. Это позволяет быстро выявлять и исправлять ошибки, а также непрерывно совершенствовать процессы.

Использование современных моделей управления человеческими ресурсами способствует созданию благоприятной рабочей среды, что, в свою очередь, приводит к повышению мотивации и эффективности сотрудников. Ведь благодаря такой модели управления сотрудники получают более ясное представление о своих задачах и результатах, которые необходимо достигнуть, а также получают возможность участвовать в улучшении процессов работы компании. В целом, использование современных моделей управления человеческими ресурсами является необходимым условием для успешного развития компаний, позволяя не только противостоять кризисам, но и эффективно использовать ресурсы, повышать качество продукции и услуг, улучшать отношения с клиентами и сотрудниками, а также добиваться более высоких показателей прибыли и роста.