Управление информационной системой малого предприятия в условиях развития

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РАЗВИТИЯ

Рассмотрена проблема управления информационной системой малого предприятия в условиях развития. Обоснованы отказ от построения целевыхмоделей при описании бизнес-процессов, концентрируясь на степени использования тех или иных функций, и введение трех групп критериев определения вероятности наличия дополнительных бизнес-процессов в будущем.

Малое предприятие не является уменьшенной сущностью крупного, а представляет из себя экономический субъект, имеющий определенную специфику, в том числе отражающуюся на его системе информационного обеспечения. Применительно к последней важнейшими элементами такой специфики являются необходимость частых изменений, мобильность и высокая скорость реакции предприятия на изменения среды, а также невозможность выделения сложных организационных элементов и несения чрезмерных расходов на поддержку ИС.

На малом предприятии реализация отдельных функций ИС сильно зависит от того, каких исходных данных и механизма принятия требует то или иное решение. В качестве систем информационного обеспечения малого предприятия могут быть пригодны различные типы и методологии построения информационных систем. Анализ идеологий и стандартов построения корпоративных информационных систем показал, что существует несколько возможностей построения корпоративных информационных систем для малого предприятия. Однако это не дает возможности руководству предприятия напрямую на основе тех или иных формализованных критериев выбрать тот вариант, который наиболее соответствует эффективному обеспечению информационно-управленческих процессов предприятия. Существует несколько причин этого, однако в качестве наиболее актуальной выступает именно вероятная неспособность ИС адаптироваться к будущим изменениям. С учетом существующей практики применения ИС, построенных в соответствии с различными стандартами, необходимо разработать принципы эффективной «подстройки» или модернизации ИС любого из этих типов при развитии малого предприятия.

Выбор ИС при условии статичной, не изменяющейся организации может быть организован на основе сравни тельного анализа функциональности конкретных информационных систем. Известная методика анализа функциональности информационных систем [3. С. 17] на основе метода графов предполагает оценку полноты состава автоматизируемых функций относительно «эталонной», востребованной предприятием системы, а также степени их подобия и связи друг с другом. Так, выделяются отдельные системы, от I5i до I5k и вводятся следующие отношения и обозначения:

^p;¹ - ^I5 , ^ ^I5 _i ^, где P_ik^u - мощность пересечения систем относительно автоматизируемых функций;

^p,; ¹- ^I 5_t ^{/ I5} , ^{, p} ^^

где Pf\ P_ki¹⁰- мощность разности соответствующих множеств пересечения систем относительно автоматизируемых функций.

В качестве меры рассогласованности между системами I5. и I5_k выбирается величина 5_ik:

5_ik - P PP +P_ki¹⁰.

Для оценки степени поглощения системой I5k системы I5i выбирается величина^:

р P P 'Р ■

Для оценки степени подобия систем выбирается мера подобия Жаккарда:

ь/’/’./-./-.

С помощью логических матриц поглощения (включения) определяется мера взаимосвязи и подобия между сравниваемыми системами I5i и I5k. Рассчитываются следующие показатели:

• -    доля общих функций. Реализуемыми одновременно системами I5. и I5_kв общем объеме функций I5. (матрица Л);

• -    количество общих функций у систем IS . и IS_k (матрица ^р ₀);

• -    доля общих функций в общем объеме функций систем IS . и IS_k (матрица G₀).

В результате расчетов могут быть получены графы подобия систем G₀ и поглощения ^относительно имеющихся и востребованных функций. Задавая различные пороговые значения меры соответствия систем требованиям пользователя, можно получить разные группировки ИС по функциональной полноте. Так, согласно И. Ю. Шполянской [4], в результате анализа девяти наиболее известных на рынке информационных систем для малого бизнеса, для коэффициента подобия 0,6 получены графы, представленные на рис. 1 (информационные системы представлены без названий, в обезличенной форме под условными обозначениями IS₁-IS_g).

Матрбца G

Рис. 1. Графы подобия и поглощения ИС для малого бизнеса IS-IS _g (согласно И. Ю. Шполянской [4])

Обезличенные системы IS7и IS8 являются функционально наиболее полными, так как набор автоматизируемых функций поглощает функции всех других систем. Напротив, системы IS2 и IS5 содержат наименьшее число функций.

При создании или модернизации системы информационного обеспечения малого предприятия необходимо учитывать, что этот процесс должен являться запланированным организационным изменением. Иначе затраты на изменения и возможности неудачного внедрения сводят к минимуму эффективность новых информационных систем. Необходимо спланировать то, как система будет влиять на организацию в целом, обратить особое внимание на организационные противоречия и изменения в местах принятия решений.

Малое предприятие при этом может рассматриваться как система, в которой управление направлено на координацию связанного множества бизнес-процессов для достижения целей предприятия. Модель бизнес-процессов малого предприятия включает описание основных характеристик бизнес-системы, в том числе целей деятельности, стратегий ее достижения, основных и обеспечивающих бизнес-процессов, параметров этих бизнес-процессов [2. С. 7; 1. С. 48].

Для создания бизнес-модели малого предприятия на начальном этапе необходимо провести семантический анализ, включающий описание бизнес-процессов, сущностей предметной области и их связей. Недостатком существующих подходов является отсутствие формализованных процедур анализа предметной области, которые необходимы для создания полного списка бизнес-процессов малого предприятия и их описаний. В то же время именно они необходимы для создания основы системы поддержки принятия решений и определения функциональной основы будущей ИС.

Для определения сущностей системы, составляющих словарь предметной области, И. Ю. Шполянской был выполнен комплексный анализ функционирования малых предприятий в виде описания всех возможных описаний бизнес-процессов как реакций на внешние и внутренние события в системе [3. С. 48]. Было выполнено детализированное описание бизнес-процессов и динамических характеристик предметной области как возможных вариантов функционирования системы. Из данного описания выделяются концептуальные сущности (концепты), составляющие основу модели проектируемой информационной системы. Фрагмент описания бизнес-процессов приведен в табл. 1.

Проблемой в данном случае является сложность выделения используемых (и, следовательно, являющихся кандидатами на автоматизацию) бизнес-процессов на конкретном предприятии.

На следующем этапе множество выделенных концептов должно быть структурировано на основе причинноследственных связей. Полученная иерархия в теории позволяет детализировать бизнес-модель системы с помощью причинной (каузальной) логики, когда функционирование системы описывается в терминах «причина-следствие».

На практике связи между различными количественными показателями, часть из которых является независимыми от прямого управленческого воздействия факторами (например, прибыль, объемы продаж), а часть -прямыми факторами управления (цены, количество продуктов и т. д.) не всегда могут быть однозначно формально описаны. Обобщенный список анализируемых факторов может быть представлен в виде табл. 2.

В то же время в известных методиках предлагается экспертное определение связей между вышеназванными анализируемыми факторами. Построение карты взаимосвязей управляющих показателей и факторов, влияющих на них, предлагается реализовать с помощью опроса экспертов-специалистов в области менеджмента, поддержанных распределенной системой поддержки принятия решений. При этом каждый эксперт оценивает непосредственное взаимодействие каждой пары факторов из списка с возможными базовыми значениями отношений причинности (плюс, если отмечается положительное в сторону увеличения влияние фактора, минус, если отрицательное, уменьшающее влияние фактора и ноль, если влияние отсутствует). В результате опроса формируется матрица или граф взаимных влияний между выделенными показателями и факторами. Графическое представление этой матрицы представлено на рис. 2.

На наш взгляд, данный подход вносит полезную теоретическую основу, но имеет ряд практических недостатков:

• -    использование экспертных оценок снижает объективность метода;

• -    точное количественное влияние не может быть однозначно описано;

• -    необходимость привлечения экспертов значительно повышает время обследования и увеличивает стоимость фазы предпроектного анализа при внедрении ИС.

В то же время может быть предложен следующий выход из данной ситуации. Необходимо на основании статистического анализа провести инвентаризацию со-бытий/состояний, которые требуют управленческого воздействия на данном конкретном предприятии. Это позволит определить функции, нуждающиеся в поддержке принятия решения, без построения целевых моделей зависимости показателей.

В качестве шаблона может быть использована любая известная модель бизнес-процессов, реализованная в программных корпоративных информационных системах, в которой сначала даются ответы на вопросы об использовании каждого из укрупненных бизнес-процессов на данном предприятии. Затем по процессам, получившим положительный ответ, проводится детализация и вновь определяются используемые и неиспользуемые бизнес-процессы. Для используемых проводится более глубокая детализация, и так до конечного масштаба.

Для еще большего упрощения процедур для наиболее мелких предприятий необходимо провести четкое разграничение списка количественных показателей на малом предприятии на независимые от прямого управленческого воздействия факторы (например, прибыль, объемы продаж) и прямые факторы управления (цены, количество продуктов и т. д.). Информация о точках приложения управленческого воздействия на факторы управления является непосредственно доступной руководству малого предприятия и может быть однозначно определена, поэтому может быть определен конечный список событий и состояний конкретного малого предприятия, когда требуется управленческое решение, воздействующее на один из факторов управления.

Таким образом, по шаблону известной модели бизнес-процесов с постепенной детализацией или через определение конечного количества факторов управления, выявляются точки приложения управленческого воздействия.

Далее должен быть проведен статистический анализ, в процессе которого выявляется количество решений, принимаемых за определенный период времени в каждой выявленной точке. Данный анализ может быть организован как в виде автоматизированной статистической системы, так и путем подсчета количества документов, прошедших ту или иную точку/состояние за определенный период времени.

Таким образом, предлагаемая методика определения потребностей в автоматизации вносит принципиальное

Таблица 1

База знаний типовых бизнес-процессов малого предприятия (фрагмент)

Соаыт9 е/состоян9 е	Б9знес-процесс	Ключевой оаъект-концепт	Связанный концепт	Управляющ9й показатель
Деф9ц9т матер9ала на складе	Заказ поставщ9ке, оформлен9е договора	Договор на поставке	Матер9ал (комплектеющ9е)	Плановый срок поставк9, Размер парт99 поставк9
Поставщ9к сделал поставке	Пр9емтовара Учет Выполнен9я договора Коррект9ровка БД	Договор на поставке Запасы	Матер9ал (комплектеющ9е)	Факт9ческ9й срок поставк9. Факт9ческ9й размер парт99 поставк9 Размер запаса

35        1

36      1

37        I

)

I я

и

4Я

Рис. 2. Модель взаимосвязи показателей и факторов управления на малом предприятии

___________________1	И
-771 _______1
_2S______1		Н__
-Z2______1
		н_
	Н____3J____

7?

40       |

новшество - отказ от построения целевых моделей при описании бизнес-процессов, концентрируясь на степени использования, а значит, необходимости автоматизации тех или иных функций. Действительно, построение целевых моделей заложено в программные модули готовых решений ИС на основе типовых моделей при автоматизации тех или иных функций. Это дает возможность упростить методику, что несет непосредственную пользу для проведения таких обследований на малых предприятиях, поскольку экономит время, не требует дорогостоящих процедур и заведомо снижает субъективность оценок.

Таблица 2

Обобщенный список показателей и факторов управления на малом предприятии

№ п/п	НазванОе фактора
1	ПрОаыль
2	КолОчественные значенОя продаж
3	Затраты
4	Цены
5	ОаорачОваемость оаоротных средств
	...
60	НалОчные денежные средства

Кроме этого, упрощенный характер по сравнению с существующими методиками определения потребностей в автоматизации дает возможность быстрого использования для прогнозирования будущих состояний бизнеса, а значит, и будущей оптимальной информационной системы управления.

Продемонстрируем это. С помощью описанных выше процедур на укрупненном шаблоне типовой модели бизнес-процессов выделяются существующие на данном малом предприятии. Процессы шаблона, имеющие связи с сущетсвующими процессами являются наиболее вероятными «кандидатами» на присутствие в деятельности организации в будущем. Выделенные существующие процессы детализируются до такого масштаба, при котором существующих подпроцессов не будет найдено (рис. 3). Существующие бизнес-процессы обозначены черным цветом. Заштрихованные процессы не существуют в настоящий момент, но являются возможными кандидатами на включение в деятельность малого предприятия, согласно типовым моделям, поскольку имеют связи с существующими процессами. Белые незаштрихованные процессы - наименее вероятные кандидаты на автоматизацию: они не только не существуют в настоящий момент, но и не связаны тем или иным образом с существующими процессами.

Это также может быть подтверждено или опровергнуто с определенной степенью вероятности руководством малого предприятия, руководителями соответствующих подразделений, ответственных за данный процесс, вплоть до непосредственных исполнителей.

Кроме этого, вероятность включения процессов в бизнес может дополнительно увеличиваться при наличии таких процессов в типовой модели бизнес процессов, специализированной по отраслевой принадлежности, масштабу и т. д.

Таким образом, появляется три группы критериев определения вероятности наличия дополнительных бизнес-процессов в будущем:

• -    наличие связей бизнес-процессов-«кандидатов» с существующими процессами на типовой модели;

• -    подтверждение ответственными за принятие решений лицами вероятности введения этих процессов в бизнес;

• -    наличие этих бизнес-процессов в типовой модели, специализированной по отраслевому признаку, масштабу и другим характеристикам.

Это необходимо для последующего точного определения содержания проектируемой ИС.

Рис. 3. Схема вероятных изменений бизнес-процессов

После проведения вышеописанных процедур задача эффективной автоматизации - охватить только необходимые для автоматизации связанные друг с другом функции. Причем сделать это с необходимым масштабом детализации бизнес-процессов на каждом отдельном участке (рис. 4)

Рис. 4. Бизнес-процессы, подлежащие автоматизации

Процессы, не вошедшие в выделенную пунктиром зону (№1,2,11и 12) по результатам анализа не нуждаются в автоматизации для сегодняшнего состояния. В то же время они являются вероятными «кандидатами» на автоматизацию в будущие периоды.

Таким образом, процессы изменений бизнес-процессов на малых предприятиях должны быть спрогнозированы и обоснованы, для чего нужны определенные критерии. Чем более «запрограммированными» будут изменения бизнес-процессов и ИС, тем большая эффективность будет достигнута при автоматизации и тем меньше потерь понесет фирма при изменениях.

Для целей поиска практически применимой методики построения модели изменений бизнес-процессов малого предприятия, которые позволяют построить эффективную систему изменений ИС, нами предлагаются следующие методические рекомендации:

• -    отказ от построения целевых моделей при описании бизнес-процессов, концентрируясь на степени использования, а значит, необходимости автоматизации тех или иных функций;

• -    выделение событий и состояний, требующих прямого принятия решений сотрудником малого предприятия с разбивкой на определенные периоды (день, месяц, год или др.);

• -    введение четкого разбиения списка количественных показателей на малом предприятии на независимые от прямого управленческого воздействия факторы (например, прибыль, объемы продаж) и прямые факторы управления (цены, количество продуктов и т. д.) для большего упрощения оценки необходимости тех или иных функций и процессов;

• -    использование статистического анализа для подсчета количества проведенных бизнес-процессов (подтвержденных появлением ключевых объектов-концентов, а

• также не приведших к их появлению) с разбивкой на определенные периоды (день, месяц, год или др.);

введение трех групп критериев определения вероятности наличия дополнительных бизнес-процессов в будущем.