Управление изменениями в ресторанном бизнесе в условиях кризиса

Изменения являются неотъемлемой частью жизни любого живого организма, ведь изменения это движение вперед. Особенно это касается бизнеса, в том числе и ресторанного. Без предложений нового продукта, без организации мероприятий, без даже минимальных нововведений ни один бизнес долго не продержится.

Но что подразумевает само слово «изменения» и как этими изменениями управлять?

Как отмечает Данилюк А.А., автор учебного пособия,: «В упрощенном понимании под изменениями понимается перевод какой-либо системы из одного состояния в другое, преобразование, обновление. Управление изменениями как вид профессиональной деятельности означает воздействие управляющей- системы на организацию в связи с изменениями (переменами) во внутренней-и внешней-обстановке.»[3]

Так же необходимо рассмотреть что такое «организационные изменения».

Исследователь Широкова Г.В. дала такое определения данным изменениям: «изменение организации означает преобразование в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы;

— изменение — это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени, в качестве которого может быть рассмотрена работа конкретного сотрудника или рабочей̆ группы, организационная стратегия, программа, продукт или организация в целом;

— организационное изменение представляет собой преобразование организации между двумя моментами времени.»[2]

То есть, изменение в организации, как в системе, означает ее преображение, обновление либо переход из одного состояния в другое с различных сторон организации ( изменения могут быть в функционале, в персонале, в поставщиках и т.д.). А управление изменения означает внедрение, а так же осуществление трансформационных стратегий, которые применяются на разных уровнях организации с целью достижения стратегических целей.

Отличие управления изменениями в сфере общественного питания в том, что сам рынок общественного питания развивается очень быстро, и так же быстро растет конкуренция. Для того чтобы ресторан либо кафе приносило выручку, необходимо постоянно совершенствоваться, придумывать новые блюда, разрабатывать новые «фишки» в сервисе, то есть, постоянно вносить изменения в работу, отсюда можно сделать вывод, что управлять рестораном, это значит постоянно управлять изменениями в нем.

Классическая модель управления ресторанным бизнесом, который уже работает какое либо время, подразумевает под собой рекламную компанию направленную на определенную целевую аудиторию под соответствующую концепцию, обновление меню раз в пол года ( например летнее меню и зимнее), возможно организация тематических вечер, если такие подходят под концепцию ресторана.

Усложняется ведение ресторанного бизнеса в кризис. Хоть и потребность в пище это физиологическая потребность человека, и находится она в основании пирамиды потребностей по Маслоу, в кризис люди стараются сократить свои расходы, а это значит рестораны сильно пострадают в такое время.

Что такое кризис? Само понятие еще известно с давнего времени: с древнегреческого «кризис» переводится как поворотный пункт, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации, а с латинского-разделение, перелом.

Наиболее точное определение, на мой взгляд, дают определение такие авторы как: Э.М. Коротков, А.Е. Татарников, Д.А. Сигачев – «кризис как крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде».[6]

Было расмотрено как сфера общественного питания изменяется в период кризиса и после него. Тяжелый экономический кризис случился в 2014-2015г. Когда произошел обвал рубля. По данным сайта альфа банка 2015 год оказался наиболее сложным для отрасли. Основными факторами влияния оказались: снижение потребительской активности по причине падение реальных доходов населения, а также продуктовое эмбарго, которое привело к росту цен и снижению рентабельности многих заведений.

По итогам 2015 года оборот общественного питания в России снизился на 5,5% по сравнению с предыдущим годом.

Рисунок 1. Динамика оборота рынка общественного питания в 2006 – 2016 гг., млрд. руб., % (данные Альфа-банк)[9]

Наибольшее падение показали рестораны среднего ценового сегмента – 12,4%. Оборот данного сегмента по итогам 2015 года составил 396 млрд. руб. На этот сегмент более всего повлияли контрсанкции – ограничение импорта продуктов питания, в результате чего цены на многие из них значительно выросли. Как результат – переход на продукцию отечественных производителей, изменение меню, рост цен на блюда. Кроме этого, экономический кризис негативно повлиял и на средний класс, который являлся основной целевой аудиторией ресторанов casual dining – люди стали экономить, меньше питаться вне дома.

Высокую стабильность в условиях кризиса показали также рестораны сегмента fine dining (высокий ценовой сегмент). Здесь падение объемов в 2015 году составило всего 0,2%, что связано, по-видимому, с высокой лояльностью аудитории, а также наличии дополнительной ценности – люди не только рассматривают подобные заведения не только как место для удовлетворения базовых потребностей в питании, но и как подтверждение социального статуса, место для проведения деловых переговоров и т.д. Кроме этого, доходы обеспеченной части населения упали значительно ниже, чем доходы среднего класса.

Как видно из выше сказанного, больше всего страдает именно точки общественного питания в среднем ценовом сегменте, так как высокий имеет более стабильный заработок, а в низкий ценовой сегмент как раз и пришли все из среднего класса.

Рассмотрим еще один случай: 2018 год- чемпионат мира по футболу. Данное мероприятие привело многих инвесторов в города, где проходили игры, тем самым произошел скачок в количестве точек общественного питания. Но что же с ними стало после чемпионата?

По данным Росстата , в 2018 году оборот предприятий общественного питания России вырос в сопоставимых ценах на 3,7% до 1,52 трлн руб. В декабре этот показатель вырос в годовом выражении на 3,3% до 155 млрд руб. По сравнению с ноябрём оборот вырос на 16%.[10]

В 2019 году картина немного другая: хоть и оборот не снизился, все же в городе, который называют гастрономической столицей, Санкт Петергбург 53 ресторана и кафе закрылись в период с января по март 2019 года. 15 апреля консалтинговая компания JLL подсчитала, что эта цифра — исторический рекорд, когда количество закрытых заведений не превысило число открывшихся заведений общепита.

В основном закрылись кафе и рестораны, появившиеся перед началом Чемпионата мира по футболу-2018. После отъезда иностранных болельщиков интерес к подобным заведениям спал что послужило основной причиной закрытия. Ниже представленны еще несколько причин закрытия точек общественного питания:

• 1.    Место расположения

• 2.    Цена аренды

• 3.    Отсутствие идеи

• 4.    Отсутствие маркетинга

• 5.    Низкое качество сервиса

Как бы вы ни нахваливали свою кухню или концепт с идеальным дизайном, к сожалению, это не гарантирует хорошую посещаемость. Вам нужен трафик, который сильно зависит от локации. Отдаленные или загородные рестораны до сих пор непопулярны, поэтому залог успеха для большинства заведений — аренда помещения на улицах с хорошим пешеходным и автомобильным трафиком. Мало людей — нет прибыли.

Пожалуй, эта причина по значимости равносильна неудачной локации. Закладывая фиксированную сумму аренды в бизнес-план, начинающие рестораторы забывают о сроках. И после очередного поднятия арендной ставки их заведение перестает быть рентабельным. Переезжать тоже невыгодно, и в итоге приходится закрывать кафе.

Если говорить о кафе, ресторанах среднего и высокого ценового сегмента, то здесь просто вкусно готовить будет недостаточно. Гости хотят нечто большее, чем блюда, они приходят за атмосферой, качественным сервисом, приятным и интересным интерьером, где им уютно находиться. Также кухня должна «попадать» в концепцию, чтобы впечатлить потенциального клиента и заставить его приходить в ресторан снова и снова. Когда в заведении этого нет, можно рассчитывать только на людей, которые хотят просто перекусить, и им все равно где. Но зачем тогда открывать ресторан, если для этого хватит и обычного фастфуда?

Большинство уповает и надеется на всеми любимое сарафанное радио. Да, это, несомненно, важный фактор, но выходить на точку окупаемости, рассчитывая только на него, можно раза в два дольше. Не все готовы ждать пять и более лет, пока их кафе окупится и начнет приносить чистый доход. Поэтому маркетингом нужно заниматься постоянно, а не только в момент запуска и до появления первых лояльных гостей. Платная реклама в соцсетях, акции в меню, промокампании и системы лояльности должны работать постоянно.

Это довольно частая проблема, из-за которой закрываются даже успешные, на первый взгляд, проекты. Частая смена персонала и постоянное обучение новых сотрудников негативно влияет на уровень обслуживания. Поэтому даже крупные рестораны со своим тщательным подходом к отбору персонала и уровню квалификации сотрудников страдают от текучки кадров. Иногда достаточно даже недоброжелательного отношения официантов и барменов к гостям, чтобы все ваши усилия на развитие ресторанного бизнеса разрушились в один момент. Владелец ресторана должен контролировать подбор и обучение новых сотрудников и постоянно проверять старых, а не полностью «спихнуть» эти обязанности на управляющего.[12]

Для того, чтобы ресторан работал продолжительное время и «оставался на плаву» и нужно прибегать к изменениям, а для этого научится ими управлять.

В условиях кризиса классическую модель управления ресторанным бизнесом приходится усовершенствовать: помимо обновления меню, следует устраивать различные спец. предложения для удержания постоянных гостей, организация мероприятий для привлечения новых, возможно даже где то немного поменять концепцию ресторана.

Все выше перечисленное это и есть изменения, а они ,на рынке общественного питания, напрямую зависят от персонала. Например, для того что бы изменить качество обслуживания, необходимо напрямую работать с официантами и менеджерами. Для того что бы внедрить абсолютно новое блюдо, необходимо работать с шеф поваром. Для того чтобы устроить мероприятие, необходимо разговаривать с маркетологом. То есть при любых изменениях персонал должен поддержать организацию. Как же этого добиться?

Существует два разных подхода: изменение отношения сотрудников и помещение сотрудников в такие условия, которые способствуют перераспределению функционала и как следствие появление новых обязанностей и взаимоотношений. Второй подход может вытекать из первого, то есть помещение сотрудников в такие условия и как результат изменение отношения к изменениям этих же сотрудников. [5]

Какой из подходов выбрать зависит от компании, от ее начальных установок, культуры. Для ресторанного бизнеса более актуален второй вариант. Изменение условий работы может подразумевать под себя линейное повышение сотрудников (добавление больших обязанностей, зависимость от выручки ресторана), подмена функционала между сотрудниками разных должностей (менеджер за официанта, официант за менеджера), индивидуальные задачи направленные на развитие ресторана. Цель данных мероприятий: заставить сотрудников выйти из их зоны комфорта, заставить быть заинтересованными в развитии ресторана.

Кризис очень не простое время для рынка общественного питания, вот несколько мер как пережить такое время и остаться «в плюсе»:

Во первых, нужно обязательно вдохновить команду. Как говорилось ранее очень важно и даже жизненно необходимо для организации, чтобы команда смотрела в одну сторону с руководителем. Добиться этого можно путем доверия и мотивации. Пример одного ресторана в Москве: владелец в любое время выделял 20% прибыли на коллектив, тем самым добился крупную поддержку со стороны своих подчиненных. Причем осуществил данный план без внедрения штрафов, ведь страх- это больше анти мотивация.

Во-вторых, для привлечения гостей в кризис, необходимо придумать такой продукт, который будет практически индивидуален в своем роде. Обратимся так же к опыту московских ресторанов: собственник решил сопровождать каждое блюдо своей собственной историей. Добился он этого благодаря сдачи официантами не только меню, но и знаниями географии и истории. Это привело к тому, что гости приходили «на официантов», а среди официантов появился азарт на количество постоянных гостей.

Вот еще один пример, но уже из мировой практики: в одном из баров в Праге на каждый столик установили системы розлива пива, то есть гости сами наливали себе, тем самым повышался поток гостей за счет интересного решения со стороны руководства, сокращение штата барменов и повышение выручки, ведь больше не нужно было ждать официанта для повторения напитков. [8]

В-третьих, руководитель должен показывать на собственном примере тот результат, который он хотел бы получить, то есть не нужно отрываться от персонала. Если, например, директор ресторана выйдет в зал и поможет официантам в принятии заказа или в уборке столика, за таким директором только потянутся, и подчиненные будут чувствовать себя под защитой.

В-четвертых, главный в любом бизнесе это клиент, а в сфере общественного питания- гость - это тот человек, которого ресторан с нетерпением ждет и рад каждый раз, когда он приходит. Человек это чувствует, и захочет вернуться вновь в ресторан, где его приняли как "гостя" а не как клиента. Следует только создать комфортные условия для них. Например, если гостю не понравилось еда или обслуживание, не брать с него деньги. Если пришла мама с ребенком, то дать маме отдохнуть и занять ребенка. Если гостю комфортно, то он будет приходить вновь и вновь, а так же рассказывать знакомым и друзьям, ну а тут ни для кого не секрет как работает «сарафанное радио».

Меры антикризисного управления ресторана подразумевают под собой определенные изменения. Если не знать как ими управлять, они могут привести к потери любого бизнеса.

Рисунок 2. Антикризисное управление ресторана по мнению Джона Коттера.

Джон Коттер выделил 8 шагов управления изменениями, которые все набирают популярность в России. Их суть заключается, в том что процесс изменений происходит в несколько этапов, и любое исключение либо нарушение последовательности приводит к потерям.

Первый шаг, это создание атмосферы безотлагательных действий. Так как мы рассматриваем управление изменениями в кризис, мы уже создали такую атмосферу. Кризис не терпит отложенных действий, нужно все делать здесь и сейчас.

Второй шаг, создание команды реформаторов, то есть активных сотрудников, которые смогут повести всю команду за собой. В ресторане обычно штат людей составляет около 30-40 людей. Соответственно создать целую команду таких реформаторов будет сложно, достаточно найти одного человека в смену, который поведет всю смену за собой. Если рассматривать сотрудников зала, то этот человек должен быть официантом, так как менеджера воспринимают совсем по другому, а если сам официант- реформатор будет распространять идеи об изменениях, то успех придет гораздо быстрее.

Третий шаг, создание видения. То есть создать желаемый образ будущего. Например: воспроизвести ситуацию в ресторане, что все столики забронированы на месяц вперед, транслировать о повышении «чаевых» у официантов и забыть о задержках в зарплате.

Четвертый шаг- пропаганда нового видения. Это означает контроль, постоянное повторение, пример управленческого состава, помощь сотрудникам и решение мелких всплывающих задач.

Следующий шаг, это создание условий для претворения нового видения в жизнь. Для этого нужно стимулировать сотрудников для участия в переменах, пересмотреть обязанности, принять меры в отношении сотрудников, которые применяют свои навыки для сопротивления изменениям.

Шестой шаг очень важен для персонала. Это трансляция руководством заинтересованности в выполнении целей. Сюда же входит контроль промежуточных результатов. Например, в качестве контроля определенного вида сервиса у официантов предоставить информацию об отзывах их работы.

Седьмой шаг, закрепление достижений и расширение преобразований. Здесь важно проводить реформы дозированно и постепенно. Например, меняя кадровые перестановки в зале, при условии что персонал увидел положительную тенденцию, применить так же кадровые перестановки на кухонных сотрудниках.

И последний шаг, это внедрение ключевых условий, которые задают роли и поведение. Необходимо выстраивать связь между результатами и вознаграждениями, создавать условия развития для новых сотрудников. [6]

Процесс организации преобразований сверху- вниз, в любом случае породит в себе различные трудности. Суть данных шагов это преодолеть их эффективно и не порождать дополнительные.

Но не стоит забывать, что преобразование организации, особенно в условиях кризиса, является очень сложным и индивидуальным процессом. Данные шаги помогут настроить на нужный путь, но следует подстраивать их под каждое конкретное предприятие.