Управление коммуникативным ресурсом в организациях

Эффективные коммуникации на практике являются необходимым условием успешного достижения стоящих перед организацией целей. Однако вопросы о том, как руководителю добиться от сотрудников исполнения поставленных задач или как добиться понимания между сотрудниками и руководителем, имеют важное значение для внедрения коммуникативных процессов и реализации поставленных задачи.

Представляется, что первостепенное значение при ответе на эти вопросы имеют следующие принципы.

• 1    Набирать в команду людей с созвучным мировоззрением, в том числе с жизненными установками, отношением к делу - в таком коллективе конфликтов на порядок меньше, решаются они в основном «сами собой».

• 2    Давать людям задачи в соответствии со спецификой их мышления и навыков, ведь мозг, как и мышцы тренируется на определенные задачи. Человек прекрасно справляющийся с одним типом задач, может сильно проявить свою некомпетентность на задачах другого типа, даже если они проще.

• 3    Использовать бесструктурное управление - создание среды (ситуативной, информационной), которая побужда-ет/принуждает сотрудников самим принимать необходимые решения.

Эти три принципа относятся к концептуальному уровню управления, поэтому выглядят довольно общими и на получение результата их применения нужно время. Но если их практиковать постоянно, то они могут срабатывать на уровне автоматизма. В итоге, управляемость организации значительно возрастает и становится более устойчивой [2].

Управление - в самом общем смысле -это движение (передача) информации. Коммуникации - это тоже передача информации от одного объекта другому, причём любым способом, не только посредством личного и тем более словесного общения. Поэтому технически это одно и то же, но с разными целями: цель «передачи информации как коммуникации» - чтобы объект информацию понял, а цель «передачи информации как управления» -чтобы объект совершил (осознанно, неосознанно, прямо сейчас или в будущем) какие-то действия. Однако имеющаяся грань является очень тонкой: нередко информационная коммуникация в итоге побуждает к действию, вследствие чего переходит в разряд управления.

Невербальные коммуникации гораздо эффективнее вербальных, так же, как и бесструктурное управление эффективнее структурного. Но и то и другое сложнее и имеет большую инерцию – медленнее запускается, но дольше и сильнее воздействует. Идеальные коммуникации заключаются в том, чтобы понимать друг друга без слов, идеальное управление – генерировать инициативу подчиненных в нужном русле [1].

Структурное управление – это директивное направление информации, то есть приказы. Чтобы отдавать приказы нужны руководители, а следовательно, оргструктура. Поэтому структурное управление осуществляется посредством, соответственно, определенной структуры. При этом бесструктурное управление – это циркулярное направление информации, то есть запуск информации в среду. Для это структура не нужна (она технически может и быть, но не используется) [3].

Если схематично описать процесс управления, то управленец должен:

• 1    Определить является ли система для управленца предсказуемой (может ли он оценить в каких ситуациях, как и с какой вероятностью поведет себя система), если нет, то управлять такой системой для него невозможно.

• 2    Если да, то является ли она для него управляемой, то есть в состоянии ли он создавать – структурно или бесструктурно – ситуации, поведение системы в которых для него предсказуемо и благоприятно.

• 3    Оценить среду, окружающую систему, ведь среда – это индивидуальные и коллективные субъекты вне системы, которые влияют непосредственно на систему.

• 4    Оценить способна ли система в принципе осуществить желаемые действия (например, в строительном предприятии юрист скорее всего не сможет заниматься сварочными работами).

• 5    Определить обеспечена ли система необходимыми ресурсами для реализации

своей способности (работники могут залезать на здания при наличии определенного снаряжения).

• 6    Смоделировать возможные варианты поведения системы (и оценить вероятности этих вариантов) на несколько шагов вперед, а именно до прихода к однозначно желаемому или однозначно неприемлемому результату (если руководитель не в состоянии провести такое моделирование – он запускает неуправляемый процесс).

В классическом менеджменте этот пункт тоже обделен вниманием. Выполнив управленческое действие, необходимо получить обратную связь – отклик системы, позволяющий понять, какой результат имело воздействие [3].

Разница между структурным и бесструктурным управлением состоит в том, что при бесструктурном управлении:

• 1    Вы не управляете системой непосредственно, а создаете предпосылки для необходимого «самоуправления», поэтому значительно возрастает важность правильного оценивания системы, среды и результатов управления.

• 2    Чтобы система «самоуправлялась» ей нужно время, поэтому бесструктурное управление всегда опережающее.

При этом возникает вопрос, почему сотрудники не коммуницируют внутри компании. Он, в первую очередь, касается корпоративной культуры (атмосферы в коллективе) – многие вопросы об улучшении коммуникаций в значительной степени закрывает построение правильной корпоративной культуры.

Типичной чертой многих современных компаний в России (особенно коммерческих) является отсутствие вовлеченности (как реализуемого на практике желания работать как можно лучше) сотрудников в процесс по причине отсутствия глубинной мотивации. Как показывают социологические исследования различных коллективов, а также сделанные на их основе теоретические выводы, - сотруднику русской национальности [4]:

• – необходимо совпадение смысла существования предприятия со смыслом его собственной жизни;

  – необходимо получать удовлетворение не только от результата, но от самого процесса труда (иногда это даже важнее);

  – необходима справедливость, то есть принимать решения необходимо на основе внутренних убеждений, а не в соответствии с принципами компании).

Это свойство нашего менталитета, нашей культуры. Именно поэтому в России редко можно встретить западные или японские системы мотивации — они заточены под другой менталитет.

Проведенные исследования показали, что существует неудовлетворенный социальный запрос:

– служения великому (высокие цели);

– причастности к созданию значимого (созидательный общественно полезный труд);

– жизни в формате «мне не все равно» (вовлечённость);

– человеческих взаимоотношений (доверие, морально-нравственное поведение);

– справедливости (жизнь по совести).

Взаимоотношения внутри предприятий сводятся часто к тому, что удовлетворение этих запросов дает выход огромному потенциалу созидательной творческой энергии. То есть потенциал повышения эффективности компаний есть и он огромный. Вместе с тем практически нет точек его приложения. Результат этих работ можно вывести в многоэтапный проект построе- ния устойчивой, автономной, созидательной корпоративной культуры на предприя-тии/в организации, включающий в себя:

– высвобождение творческого потенциала коллектива (через удовлетворение перечисленных запросов);

– направление его в созидательное русло (чтобы не сжечь энтузиазм впустую);

– создание этого русла, так как, как было отмечено выше, точек приложения как правило нет;

– создание среды (построенной на профессионализме и преемственности), поддерживающей запущенные процессы.

Возвращаясь к вопросу коммуникаций в коллективе: построение такой культуры меняет атмосферу в коллективе, повышает вовлечённость в процессы, поэтому многие коммуникативные проблемы исчезают сами собой. Нежелание «коммуницировать» на тему работы происходит в том числе от отсутствия мотива заниматься этой работой и от многовариантного расслоения коллектива на «элиту» и «простых смертных» – оба эти недостатка устраняются в описанной выше корпоративной культуре [4].

Необходимо, однако, отметить, что проект представляет собой не единичное решение, не требующее настройки, а запуск совместно с коллективом процесса непрерывного развития в сфере коммуни-цирования.