Управление организацией в условиях цифровой трансформации и развития рынка электронной коммерции

Введение .

Цифровая эпоха изменила способ взаимодействия компаний со своими клиентами, трансформируя процессы и бизнес-модели. С развитием цифровых технологий классическая система ведения бизнеса была нарушена и предприя- тиям приходится реагировать на происходящие изменения для достижения эффективности своей деятельности. Организации пытаются перестроить бизнес-подход к гибкости, используя новую инновационную бизнес-модель. Одним из таких направлений является бизнес-модель маркетплейса – относительно новая концепция,

которая имеет огромный потенциал для трансформации современного бизнеса, но в то же время требует совершенствования управленческих компетенций менеджеров.

Обсуждение .

На проблеме развития и функционирования рынка электронной коммерции сфокусировано внимание многих исследователей современности.

Так, теоретическим особенностям функционирования маркетплейсов посвящены труды П .В. Щендрика [8].

Особенности формирования стратегий развития маркетплейсов с учетом эффективности финансовых показателей рассматривались Н.В. Пару-шиной, А.В. Проскуриным [4].

Современное состояние и перспективы развития отечественных маркетплейсов затронуты в работах Н.М. Сурай, Н.А. Теплой [6].

Развитие рынка фулфилмент-услуг под воздействием роста интернет торговли изучал С.Г. Холмовский [7].

Вместе с тем, вопросы эффективного управления бизнес-процессами на маркетплейсах тре- буют проведения дополнительных исследований и детальной проработки.

Результаты .

Бизнес-модель маркетплейса – это тип платформы электронной коммерции в которой несколько сторон – покупатели и продавцы – взаимодействуют друг с другом. Данная модель предлагает привлекательный вариант для предприятий, которые хотят извлечь выгоду из мощи цифровых технологий без необходимости инвестировать в дорогостоящую инфраструктуру или наем дополнительного персонала. Учитывая ее потенциал масштабируемости, количество субъектов предпринимательской деятельности, обращающихся к такому подходу для ведения своих бизнес-операций ежегодно увеличивается, а показатели объема рынка электронной коммерции в целом в России свидетельствуют об устойчивой тенденции его роста за последние годы.

В 2023 году объем данного рынка составил более 7 трлн рублей, что превышает показатели предыдущего года на 45 %. Более 80 % общего роста рынка электронной коммерции в России обеспечили такие торговые площадки как Wildberries, Ozon, Яндекс Маркет. Доля рынка между маркетплейсами распределена следующим образом (рис. 1).

50%

40%

§ 30% ь

S 20%

10%

0%

о

• •    ozon.ru ; 35% market.yandex.ru; megamarket.ru;

8%      .        6,90% .   , ,

• •           • sima-Iand.ru;

• 1.80*6        Прочие; 1,30%

1           2           3           4           5           6           7

Рисунок 1 – Распределение доли рынка между крупнейшими маркетплейсами России в 2023 г .*

*Разработано по материалам источника [5].

Общая посещаемость сайтов пяти основных маркетплейсов в месяц составила более 1.1 млрд визитов [9]. Статистика численности продавцов с разбивкой по объему продаж на 2-х ведущих торговых площадках свидетельствует о том, что только 9–12 % продавцов от общего количества, имеют оборот от 1–5 млн рублей в месяц. Оборотом свыше 5 млн отличаются около 6 % компаний, а свыше 15 млн – немногим более 3 %.

Таблица 1

Распределение продаж в августе 2023 года по разным диапазонам выручки на Wildberries и Ozon

	Wildberries	Ozon
менее 100 тысяч рублей	49,71 %	55,32 %
от 100 тысяч рублей до 500 тысяч рублей	23,92 %	24,43 %
от 500 тыс . рублей до 1 млн рублей	8,32 %	7,21 %
от 1 млн до 5 млн рублей	12,32 %	9,22 %
оборот от 5 до 15 млн рублей	3,83 %	2,33 %
свыше 15 млн рублей	1,90 %	1,50 %

* Разработано по материалам источников [1; 2].

Большая часть продаж на маркетплейсах характеризуется оборотом до 100 тысяч рублей. Порядка четверти всех предпринимателей имеют оборот не более 500 тысяч рублей. С учетом того, что доля чистой прибыли в продажах, составляет в среднем 10–12 %, можно сделать вывод о том, что около 50 % предпринимателей получают чистую прибыль менее размера минимальной заработной платы, порядка 23–25 % получают прибыль в пределах от минимального до среднего уровня заработной платы. В случае если для субъектов малого бизнеса, применяю- щих цифровые торговые площадки в качестве дополнительного инструмента продаж, подобные результаты деятельности могут быть вполне закономерными, то для предпринимателей, осуществляющих свою коммерческую деятельность исключительно через маркетплейсы, подобные показатели свидетельствуют о неэффективном подходе к управлению бизнесом.

Обобщенный набор функциональных обязанностей и зон ответственности руководителя при работе с маркетплейсами представлен на рисунке 2.

• 1.    Обеспечение соответствия требованияммаркетплейсов п взаимодействие с его представителями

• 2.    Управление ассортиментом п ценообразованием

  
  

• 3.    Разр аботка п р еалпзацпя стр атеппг пр о движения

• 4.    Анализ продажи оптимизация товарных предложенпй

• 5.    Работас отзывают репутацией

• б.    Управление командой

• 7.    Обучение и развитие сотрудников

Рисунок 2 – Набор функциональных обязанностей и зон ответственности менеджера при работе с маркетплейсами

Отдельного внимания в системе управления бизнесом на электронных площадках заслуживает фулфилмент, т.е. процесс обеспечения клиентов товарами с момента оформления заказа и до их получения. Наибольшую популярность сегодня приобрели следующие модели работы: FBO (Fulfillment by Operator), FBS (Fulfillment by Seller) и DBS (Delivery by Seller). Модель FBO подразумевает то, что продавец поставляет товары на склад маркетплейса, а все прочие операции (хранение, сборка, доставка) выполняются маркетплейсом. Продавцу остаётся лишь пополнять запасы товара на складе. Модель FBS подразумевает то, что процедуры сборки и хранения товаров осуществляются продавцом на собственных складах, а доставка до покупателя является осуществляется маркетплейсом. При использовании данного подхода маркетплейс представляет возможность размещения и продвижения товаров на своей платформе, а также осуществляет доставку заказов клиентам. При использовании модели DBS маркетплейс выступает только в виде витрины, а за реализацию всех остальных операций отвечает исключительно продавец.

Еще одним неотъемлемым элементом в повышении эффективности системы управления бизнесом на платформах электронных торговых площадок является глубокое осмысление механизма формирования чистой прибыли. Этот процесс характеризуется рядом специфических особенностей, которые следует принимать во внимание в рамках внедрения организационных изменений (табл. 2).

Таблица 2

Обобщенный механизм формирования чистой прибыли в системе управления продажами на платформах электронных торговых площадок

Показатель	Содержание показателя
1	2
Заказы	Сумма всех сделанных заказов в рублях
Выкупаемость	Показатель в %, отражающий соотношение между заказанными и реально вы купленными товарами
Продажи	Сумма заказов , умноженная на % выкупаемости
Себестоимость	Сумма расходов на производство , закупку и реализацию
Маржинальная прибыль	Сумма в рублях , которая остается от суммы продажи после вычета себестоимо сти
Маржинальность	Процентное соотношение маржинальной прибыли к выручке

Окончание таблицы 1

1	2
Комиссия маркетплейса	Комиссия маркетплейса с каждой операции , в %
Расходы на рекламу	Удельный вес расходов на рекламу в доходах , который они принесли
Прочие расходы	Дополнительные расходы
Налог	Сумма исчисленного налога подлежащего уплате в соответствии с выбранной системой налогообложения
Чистая прибыль	Разница между маржинальной прибылью и вышеперечисленных расходов
Капитализация	Отчисление % от чистой прибыли
Чистая прибыль , доступная к выводу	Сумма , доступная для снятия

Для достижения эффективного результата деятельности посредством взаимодействия с мар-кетплейсами, система управления бизнесом должна включать грамотную стратегию формирования продаж. На современном этапе выделяют несколько наиболее распространенных стратегий: инвесторскую, продуктовую, стоковую и эмоциональную [3].

Инвесторская стратегия предполагает осуществление выхода на маркетплейс с товаром, выбор которого был осуществлен на основании детального анализа рынка и находится в той категории товаров, которая на данный момент отражает высокий рост потребительского спроса.

Продуктовая стратегия предполагает выход на маркетплейс производителя, осуществляющего собственное производство. Ключевым аспектом в данном направлении выступает уникальность продукции, знание всех особенностей ее производства, структуры себестоимости, а также возможность систематического совершенствования характеристик собственного продукта, что придает определенные конкурентные преимущества на рынке.

Следующий тип стратегии – стоковая, в данном случае речь идет о наличии больших запасов товаров на собственных складах, либо наличии доступа к таким запасам в быстрые сроки на договорных началах с контрагентами. Преимуществом данной стратегии может выступать отсутствие потребности в осуществлении больших финансовых вложений для начала осуществления деятельности на маркетплейсе.

Эмоциональный тип стратегии характеризуется импульсивными решениями, связанными с выбором товаров для осуществления продаж на маркетплейсах. Данная модель не предполагает проведения каких-либо аналитических исследований, направленных на изучение спроса и предложения товаров на рынке, а базируется