Управление организационной культурой и работа с командами

Кл юч евы е сло в а: управление, организационная культура, работа с командами, научная библиотека Национального исследовательского Томского государственного университета.

Исследовательская статья посвящена теме управления организационной культурой, работе с командами и анализу изменений, происходящих в научной библиотеке Национального исследовательского Томского государственного университета. В основе этих изменений лежит развитие организационной культуры библиотеки, формирование системы работы с персоналом, направленной на поощрение инициативы и формирование команды, готовой к переменам.

Целью статьи является изложение результатов исследования уникальной конфигурации корпоративной культуры, анализ проблемных зон и решений.

Научная библиотека Национального исследовательского университета – динамичное подразделение университета: изменения, которые произошли за последние два года, удивляют своей скоростью и культурой работы с потребителями и клиентами внутри университета и за его пределами.

Научную библиотеку вуза отличает особая конфигурация корпоративной культуры, отличающаяся от общей конфигурации культуры Национального исследовательского Томского государственного университета. Фокусировка на культуре адхократии, в отличие от фокусировки университета на клановой культуре, дает динамичный эффект, гибкость и ориентацию на результативность.

Возможно, именно за счет сочетания особых задач, стоящих перед библиотекой, особой работы с корпоративной культурой и работы с командами библиотеке как структурному подразделению удается быть лидером инноваций.

Актуальность исследования связана с глобальной трансформацией всей системы высшего образования и, в частности, библиотек университетов, с одной стороны, и начавшимися процессами переосмысления пространства культуры, трансформации «институтов памяти» – музеев, архивов, библиотек всех типов – с другой.

В ответ на современные вызовы в библиотеке Национального исследовательского Томского государственного университета последовательно реализуется проект создания среды, благоприятной для индивидуализации обучающихся – модернизация библиотечного пространства. Кроме того, перестраиваются многие процессы, связанные с информационным обеспечением образовательного процесса и исследовательской деятельности. Вместе с тем именно целенаправленная работа с корпоративной культурой является необходимым условием для того, чтобы облегчить процесс трансформации и сделать изменения необратимыми.

В статье представлены тренды в развитии мировых библиотек, исследование по особой конфигурации корпоративной культуры библиотеки Национального исследовательского Томского государственного университета, показаны этапы работы с командами развития в библиотеке и результаты, которых удалось добиться.

В завершение статьи представлены результаты работы и рекомендации по повышению эффективности работы с командами в условиях участия в проекте 5–100.

Актуальность

Университетские библиотеки – исторически один их ключевых элементов научной инфраструктуры России. Сегодня мы наблюдаем, как рождаются новые подходы к управлению ими, происходит формирование современной модели их функционирования в ответ на технологические вызовы. Во многих ведущих вузах библиотеки по- зиционируют себя в качестве «агентов перемен», способствующих внедрению инноваций в образовании и науке. Растет их роль в наукометрическом сопровождении исследований, раскрытии потенциала российской науки в мировом веб-пространстве, информационном обеспечении науки.

Долгое время университетские библиотеки были крайне успешными организациями: совершенствуя свои сервисы, тщательнее вникая в потребности своих пользователей, пополняя и развивая коллекции, автоматизируя процессы, внедряя электронные каталоги, они на протяжении XX в. оставались «сердцем университета». Но в XXI в. эти сложные системы оказываются в безусловном проигрыше на фоне все увеличивающихся массивов информации, доступных онлайн, и все более простых и интеллектуальных систем поиска в сети Интернет. Происходит то, что описал К. Кристенсон: организации, успешные в применении «поддерживающих технологий», начинают уступать позиции тем, кто внедряет «прорывные» (disrupt) технологии [1]. В этих условиях единственной альтернативой для библиотек – это «создавать организационные культуры, которые будет восприимчивы к прорывным изменениям, и смогут поставить их на службу пользователям библиотек» [2, p. 68]. В таком максимально широком контексте тема организационной культуры библиотек становится одной из самых востребованных в зарубежной и отечественной литературе.

Вопрос о том, насколько библиотеки сегодня готовы к изменениям, поднимается во всех работах, посвященных корпоративной культуре. Это связано с эксплицитным представлением о библиотеках как крайне консервативных организациях. Ряд авторов подчеркивает консервативность именно университетских библиотек, поскольку их миссия изначально ограничена удовлетворением информационных потребностей определенного сообщества, которое может иметь достаточно закоснелые взгляды. Любопытный факт, но во многих американских вузовских библиотеках инновационные решения принято проводить летом, когда цена ошибки и вероятность встретить критику со стороны университетского сообщества ниже [3, p. 44]. Среди негативных факторов выделяют также приверженность библиотек печатным фондам, устаревшие и не приспособленные для изменения здания, многочисленность конкурирующих профилей пользователей, консервативные представления о библиотеках и финансовых правилах со стороны государственных или частных учредителей библиотек и не в последнюю очередь само восприятие библиотекарями своих организаций, их предвзятость. Цель работы с корпоративной культурой в этом случае – расширять горизонты восприятия посредством стратегического планирования будущих направлений развития библиотек, однако такая работа может занять долгие годы [4, p. 412].

Университетские библиотеки во всем мире используют разные методики для оценки организационной культуры. Среди них достаточно популярны методики, базирующиеся на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (К. Камерон, Р. Куинн). Так, в одной из первых статей, где применяется это методология, С. Фаерман исследовал стили организационного лидерства в контексте критериев эффективности академической библиотеки, стремящейся максимально ориентироваться на пользователей. Автором рассмотрены возможности четырех моделей организации (с акцентом на открытых системах, рациональных целях, внутренних процессах, человеческих отношениях) и восьми типов лидерства (инноваторы, посредники, управленцы, производственники, координаторы, советники, менторы, фасилитаторы); сделаны рекомендации по их сбалансированному применению [5]. Вообще тема лидерства – одна из ключевых в работах по корпоративной культуре. В недавнем исследовании «Взгляды будущих лидеров на организационную культуру» [6] изучалась взаимосвязь между удовлетворенностью будущих лидеров своей работой и их оценкой собственной эффективности. Будущие лидеры заинтересованы в корпоративной культуре с большим фокусом вовне и гибкостью (меньшее иерархии, больше адхократии), в то время как существующие организационные структуры ограничивают их эффективность. Еще один пример применения методологии Камерона-Куинна продемонстрирован в статье, посвященной изучению корпоративной культуры библиотеки университета Саскачевана (Канада) [7]. Это исследование показало, что предпочтительным для библиотекарей является развитие корпоративной культуры от «рынка» и «иерархии» к «адхократии» с сильными элементами клановой культуры.

Своего рода итогом и свидетельством важности и полноты исследований корпоративной культуры в зарубежных библиотеках может служить сборник «Культура рабочего места в академических библиотеках», изданный в 2013 г. [8]. Цель, которую ставили перед собой редакторы сборника – раскрыть основы корпоративной культуры, способные трансформировать библиотеки, и то, как они претворяются в жизнь в повседневной работе библиотекарей. Темы сборника очень разнообразны и составляют своего рода план развития корпоративной культуры библиотеки: методы оценки организационной культуры, вопросы адаптации молодых библиотекарей, вопросы этнического, гендерного и пр. многообразия (diversity), значение физических условий работы, вопросы этики труда, межотдельской коммуникации, академической культуры, наставничества и коучинга, поколенченских разрывов, мотивации и управления конфликтами.

С конца 1990-х гг. в отечественном библиотечном деле также начала активно развиваться теория корпоративной культуры и отдельные ее компоненты. Можно упомянуть таких исследователей, как Е. А. Галимова [9], И. М. Суслова [10], Е. М. Ястребова [11], В. А. Минкина [12], которые в своих работах описали сущность, структуру и функции корпоративной культуры в библиотеке. Большое внимание уделяется самому понятию «корпоративная культура» и «организационная культура», особенностям применения этого термина в библиотековедении. Одним из серьезных прикладных исследований по вопросам корпоративной культуры библиотеки является работа Е. М. Ястребовой. В ней автор анализирует истоки возникновения корпоративной культуры библиотеки как некоммерческой организации, основные направления и виды, типологические особенности, раскрывается сущность корпоративных библиотечных процессов, понятие имиджа библиотеки. Типология корпоративной культуры библиотек разработана в специальной статье Я. В. Жуковой и Н. А. Тураниной [13].

Проблема исследования

В ситуации непрерывных социокультурных изменений тренд профессионализации и стандартизации управления в сфере образования диктует приоритет формирования культуры, ориентированной на постоянные изменения. С момента участия в проекте повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров (проект 5–100) Национальный исследовательский Томский государственный университет (НИ ТГУ) ежегодно представляет Дорожную карту, в которой направление управления изменениями включает работу с корпоративной культурой университета в целом.

В ситуации трансформации системы высшего образования выявлено двуединство культурных ориентиров: профессорская культура, традиционно служившая основанием университета и его научной библиотеки (НБ ТГУ), дополняется культурой корпоративной и трансформируется ею. Это вносит в жизнь университета и его структурных подразделений напряжение и противоречия, что объясняется разной функциональной направленностью указанных культур. Профессорская культура – это служение образованию, науке, культуре; она представляет собой конфигурацию адхократической и клановой культуры одновременно. Корпоративная культура служит рынку и повышению конкурентоспособности университета и его структурных подразделений в условиях выхода в мировое образовательное пространство (проект 5–100). Она вносит в университет принципы коммерциализации, прагматизации и тенденции превращения образования в образовательную услугу.

Методика исследования

Для выявления конфигурации корпоративной культуры НБ ТГУ была проведена диагностика с использованием трех независимых методов анализа во всех 12 отделах Научной библиотеки, включая отдельную 13-ю встречу с руководителями (n=57, что составляет 37 % от всего количества персонала при минимальных требованиях 10 % от общего числа сотрудников библиотеки):

• 1.    Диагностика OCAI 2017 (К. Камерон, Р. Куинн);

• 2.    Метод самодиагностики «Метафора» 2017 (А. И. Пригожин);

• 3.    Полуструктурированные интервью с сотрудниками, пришедшими на диагностику (выборка была осуществлена отделом социокультурных коммуникаций).

После диагностики в течение месяца прошли две встречи-семинара с коллективом научной библиотеки, в ходе которых были обсуждены результаты диагностики, а сотрудники в совместном обсуждении предложили необходимые с точки зрения сбалансированности корпоративной культуры мероприятия.

Управление организационной культурой и работа с командами в НБ ТГУ

Внимание к развитию организационной культуры в библиотеке НИ ТГУ всегда было важной составляющей ее деятельности [14]. Обращение к этой теме в последние годы и постановка ее на новые принципы было, с одной стороны, вынужденным и, с другой,-планомерным. Вынужденность была связана с трансформацией университета, его участием в программе повышения международной конкурентоспособности, постановкой новых амбициозных целей в плане повышения качества образования, исследований и разработок. Библиотеке требовалось самоопределиться по отношению к этим переменам, найти свое место. Планомерность заключалось в изначально системном подходе к проблеме организационной культуры, разработке плана мероприятий по ее формированию.

В 2015 г. НБ ТГУ с учетом сущностных трансформаций, переживаемых университетом, начала разработку нового стратегического плана на 2016– 2020 гг. Особенностью стратегического планирования библиотеки стало максимальное вовлечение персонала, ученых, преподавателей университета и экспертов в процесс планирования. С этой целью были проведены две стратегические сессии. На сессии «Научная библиотека ТГУ 2030: желаемое, возможное, должное» (1–4 июня 2015 г.) специалисты НБ ТГУ вместе с преподавателями и исследователями обсуждали место и функции НБ ТГУ в процессах развития образования, исследований и коммуникаций в университете, роли в городском и региональном развитии, изменения внутренней среды библиотеки. Вслед за первой стратегической сессией уже в рамках деятельности Регионального методического объединения библиотек вузов Западной Сибири прошла сессия «Ответ библиотеки университета на вызовы времени: желаемое, возможное, должное» (30 июня – 2 июля 2016 г.)» с участием директоров и ведущих специалистов библиотек университетов Западной Сибири. Основной задачей сессии была разработка направлений преобразований и формирование нового образа библиотеки, разработка межрегионального сетевого взаимодействия для организации совместных экспериментов по преобразованию библиотек. В 2017 г. библиотека провела третью стратегическую сессию «Собери новую библиотеку» (26–28 июня), целью которой стал совместный поиск и разработка модели развития университетских библиотек.

Материал стратегической сессии 2015 г. (портфель проектов, результаты дискуссий, контуры миссии, целей, задач и основных направлений развития) стал основой для работы нескольких рабочих групп, которые на протяжении пяти месяцев готовили текст Стратегии развития НБ ТГУ 2016– 2020 гг. и Плана реализации стратегии (дорожной карты). До защиты текст стратегии и дорожной карты по ее реализации обсуждались на общем собрании коллектива библиотеки, Библиотечном совете, Учебно-методической комиссии ТГУ, объединенном научно-техническом Совете ТГУ, комиссии по информатизации ТГУ и ректорате. Широкое обсуждение позволило не только скорректировать план, но и найти поддержку и партнеров для решения общих задач.

В Стратегии развития НБ ТГУ на 2016– 2020 гг. [15] выделено пять стратегических направлений: «поддержка образовательной и исследовательской деятельности университета», «организация работы с книжным наследием», «развитие библиотечных и информационных технологий», «развитие пространства библиотеки». Обеспечить реализацию мероприятий в рамках этих направлений должно решение ключевой задачи пятого направления «Управление» – построение эффективной системы управления изменениями.

Нацеленность НБ ТГУ на приоритетные направления развития в части поддержки обучения и исследований на всех стадиях, а также работы с книжным культурным наследием потребовала вслед за этим соответствующих организационных решений. Согласно выделенным направлениям в 2016 г. в два этапа было проведено изменение внутренней структуры и управления. Создана организационно-штатная структура, коррелирующая с приоритетными направлениями развития библиотеки. Отделы были сформированы по направлениям, в каждом направлении сгруппированы 4 отдела. Были назначены руководители направлений – заместители директора.

Изменения потребовали новых подходов к работе со специалистами, поскольку именно персонал рассматривается как ключевой фактор, определяющий реализацию стратегии. В библиотеке реализуются программы повышения квалификации по приоритетным и актуальным направлениям. Постоянно организуются занятия по методикам поиска в отечественных и зарубежных базах данных; продвижению ресурсов и услуг библиотеки, разговорному английскому, истории формирования фонда библиотеки и т. д. При этом большинство специалистов библиотеки проходит обучение на различных уровнях 2–3 раза за год. Библиотекари в последние годы познакомились с организацией пространства в университетских библиотеках Гонконга (Гонконг), с современными библиотечными технологиями (Москва, Российская государственная библиотека); они активно принимают участие в международных конференциях, проводимых Российской библиотечной ассоциацией, Государственной публичной научно-технической библиотекой России (ГПНТБ), Национальным Электронно-Информационным Консорциумом (НЭИКОН) и др.

В рамках воспитания лидеров, способных взять на себя руководство новыми направлениями работы, в библиотеке проводится целенаправленная работа с кадровым резервом. Осуществляется сопровождение карьерного роста, проводятся мероприятия по развитию ключевых компетенций членов кадрового резерва: тренинги, семинары, индивидуальные консультации, регулярные встречи с руководством библиотеки. Темы таких тренингов разнообразны, и включают, в частности, развитие надпрофессиональных компетенций: тайм-менеджмент, управленческие качества, основы управления проектами, маркетинг, английский язык. Дополнительно к традиционным формам работы с 2018 г. библиотека в сотрудничестве с Психологической службой ТГУ запускает коучинг для сотрудников по достижению профессиональных целей.

Библиотека и университет активно поощряет участие сотрудников в разработке собственных проектов. Предложить их может любой желающий сотрудник в рамках действующего проектного офиса библиотеки, который ведет работу по сбору инициативных идей, помогает оформить их в проекты и реализовать. За 2015–2018 гг. только в банк Инициативных проектов ТГУ сотрудниками библиотеки было подано 9 проектов, многие из которых получили финансирование. Среди них – создание сайта Регионального центра по работе с книжными памятниками, разработка сувенирной продукции НБ, создание двуязычной навигации и др.1

Важной частью развития управления является выстраивание системы принятия решений на основе сбора данных: изучение информационного поведения, потребностей пользователей, оценка качества услуг библиотеки и т. п. Например, изменениям пространства библиотеки предшествовала большая подготовительная работа, изучение поведения пользователей в стенах библиотеки посредством анкетирования и проведения фокус-групп [16]; разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры – анализ кадрового состава работников [17], исследование организационной культуры, результаты которого представлены в настоящей статье.

Результаты диагностики организационной культуры НБ ТГУ и серия семинаров для команд развития

Понятие организационной культуры является ключевым в управлении организацией в ситуа- ции трансформации. В контексте университетов, где царствует «сложносочиненный тип корпорации» [18, с. 8], множество определений корпоративной культуры может быть сведено к двум типам определений (Н. Л. Яблонскене). В первом случае корпоративная культура представляет собой нечто такое, что организация имеет, то есть, корпоративная культура является атрибутом – совокупностью норм, символов, ритуалов, мифов, традиций, которые соответствуют ценностям и определяют восприятия культуры для самой себя и для других организаций. Во втором случае корпоративная культура являет собой то, чем организация является, то, как она реализует свою миссию внутри и вне самой себя, ее способ существования, ее способ бытия. С практической точки зрения выбор определения задает способы управления изменениями и формированием культуры, ориентированной на изменения, именно такие задачи и стоят перед НБ ТГУ сегодня, в эпоху трансформации корпоративной культуры высшей школы в целом.

Таким образом, под корпоративной культурой будем понимать целостный комплекс общих для большинства сотрудников организации мировоззренческих аксиом, ценностей и знаков, взаимосвязанных и иерархически структурированных.

В ходе диагностики OCAI (рис. 1), по методике самодиагностики «Метафора» А. И. Пригожина и полуструктурированных интервью сотрудников 12 отделов НБ ТГУ были выявлены следующие особенности:

• 1.    Дефицит информации у сотрудников относительно поля изменений как со стороны новых руководителей отделов, так и со стороны руководства НБ ТГУ и НИ ТГУ в целом.

• 2.    Дефицит информации относительно карьерных возможностей, обучения, развития в НБ ТГУ в новых условиях, желание развиваться, обучаться, изменяться вместе с НБ ТГУ. Поддержка стремления развиваться от руководителей.

• 3.    Сильная сторона сотрудников библиотеки (адхократическая культура) с ее возможностями и умением гибко реагировать на изменения, зарабатывать, удерживать экономические интересы и собственные интересы в ситуации стрессового напряжения, спущенных сверху новых «рыночных» показателей, сознательно уменьшается в пользу клановой культуры с ее дефицитом «человеческого» внимания, заботы о положительном морально-психологическом климате в организации, желании, чтобы «заметили», «похвалили», «одобрили». Дефицит поддержки, дефицит культуры благодарности – хотя бы на уровне слов.

  Администрация НБ

  Общий профиль НБ

  

  Рис. 1. Сравнение профиля Администрации научной библиотеки и общего профиля (OCAI)

  
  

• 4.    Дефицит обсуждения изменений и корректировок планов, отчетности – согласования основных документов по системе менеджмента качества.

• 5.    Вторая общая для административно-управленческого персонала и для специалистов НБ ТГУ

корпоративная культура – бюрократия – обеспечивает единство всего библиотечного сообщества: стремление к четкости, отчетности и пр.

Администрация НБ ТГУ демонстрирует приверженность рыночному типу культуры с культурой показателей, внешней ориентации и культу-

Диагностика корпоративной культуры OCAI Администрация / АУП

Теперь:

А = 19

В = 27

С = 29

D = 25

Предпочтительно:

А = 29

В = 28

С = 28

D = 15

Клан

теперь предпочтительное

МП

Диагностика корпоративной культуры «Метафора» Администрация / АУП

Рис. 2. Особенности, выявленные в ходе диагностики административно-управленческого персонала

ру бюрократии, наличии отчетных документов. Предпочтительный профиль культуры связан с культурой клана наравне с рынком и бюрократией, адхократия не видится как ценность, ее сознательно купируют в пользу бюрократии.

Рисунки свидетельствуют о движении в разных стихиях и зонах организации – в воздухе, на море, внутри организации, при этом пока не видны партнеры и конкуренты, внутренние клиенты видны только в рисунке директора НБ ТГУ. То есть, в рисунках видна необходимость движения, есть довольно агрессивные и позитивные образы движения, есть видение трудностей передвижения сотрудников библиотеки по лестнице к красной звезде – осознание трудностей и проблем фиксируется. Люди изображены только в рисунке директора НБ – есть понимание, что необходимо помогать, продвигаться всем – это ключевой момент в причине быстрых (относительно других подразделений НИ ТГУ) изменений в культуре Библиотеки. Только люди пока разрозненны, не действуют в связке, есть сложность движения к цели.

Конфигурация свидетельствует о том, что необходимо, с точки зрения руководства, сохранять клан:

• –    больше полномочий сотрудникам;

• –    больше участия и вовлечения в дела НБ;

• –    больше общения на параллельных уровнях;

• –    проникнутый заботой моральный климат;

• –    более ощутимое признание заслуг сотрудников; – озвучивание предварительных решений;

• –    демонстрация целеустремленности, напряженности в достижении цели;

• –    активное внедрение понимания задач развития;

• –    трансляция стремления к целям, напоминание о миссии и принятом в стратегии 2020 решении;

• –    достижение целей, поздравление участников, «достигаторов»;

• –    внимание к потребителям, клиентам;

• –    осознание и принятие на себя роли хозяев и хозяек библиотеки, от деятельности которых зависит общая репутация;

• –    наличие предельных сроков;

• –    повышение конкурентоспособности.

Необходимость поддержки:

• –    централизованных решений;

• –    уменьшения бумажной работы;

• –    измеримости показателей работы;

• –    следования принятым правилам;

• –    ориентации на изменения.

Аналитическое обобщение по результатам диагностики по НБ ТГУ

На основании диагностики обнаружены следующие разрывы в корпоративной культуре библиотеки:

• 1.    Конфликт «старых» и «новых» норм, нарушение субординации, стремление игнорировать культуру изменений в силу стрессовости, напряженности в ситуации трансформации управления в НБ ТГУ.

• 2.    Поколенческий разрыв, наличие трудности мотивации к работе, отсутствие системы грейдирования персонала, отсутствие влияния на заработную плату по KPI, трудности в согласовании планов-сроков-отчетности.

• 3.    Наличие трудности в коммуникациях в ситуации смены руководства – перестройка каналов внутренней коммуникации, относительно мало положительных образцов поведения в новых условиях.

• 4.    Основные группы представителей НБ ТГУ – сотрудники и административно-управленческий персонал – имеют разные ценности: рынок и клан. Все категории персонала сходятся во второй доминирующей культуре – бюрократия / иерархия. Фиксируется отсутствие площадок обсуждения задач развития.

• 5.    Рыночная VS клановая. Есть высокий потенциал адхократии, но сотрудники готовы поступиться своими компетенциями ради сохранения комфортного психологического климата и стабильности работы в библиотеке.

Выявлен потенциал корпоративной культуры НБ ТГУ:

• –    внутренняя поддержка;

• –    любовь к работе, подлинная вовлеченность

у 32–34 % сотрудников;

• –    умение быстро договариваться, дружба сотрудников между собой;

• –    харизматичный лидер, который видит своих сотрудников, понимает трудности и задачи развития;

• –    видение стратегии НБ ТГУ не только у административного персонала, но у трети отделов НБ ТГУ;

• –    уникальные ресурсы.

В ходе семинара 10 мая 2017 г. по формированию актуальной для НБ ТГУ повестки изменений, сотрудники работали в 4 группах по разным типам корпоративных культур. В первом такте применялись кейсы компаний, в которых та или иная культура являлась ведущей, сотрудники выявляли ценности 4 типов культур в целом и то, что характерно для культуры НБ ТГУ и подходит в качестве решений, может быть реализовано в библиотеке. Группы разрабатывали решения, находясь в позиции «что бы я делал на месте руководителя». В этом смысле полученный материал является подспорьем для руководителей, так как позиция ответственности, взятая в рамках семинара – это поддержание сильной для библиотеки адхократической культуры – проектирования, управления изменениями, возможности брать на себя ответственность.

Результаты работы и решений групп в ранжированном по степени значимости списке:

• 1.    Коммуникации в TELEGRAM;

• 2.    Физкультминутка;

• 3.    СМК (по KPI);

• 4.    Культура благодарности;

• 5.    Дополнительный час для сотрудников раз в неделю – занимаемся тем, чем хотим заниматься в НБ);

• 6.    Маркетинговые исследования;

• 7.    Новые сотрудники проходят стажировку в каждом отделе НБ;

• 8.    Обучение под новые задачи в рамках проектов;

• 9.    Кодекс «Клиенториентированной НБ»;

• 10.    Консультации в проектном офисе НБ;

• 11.    Тренинг по работе со сложными ситуациями, конфликтами;

• 12.    Экскурсии в другие отделы;

• 13.    Банк инициатив.

Таким образом, первые три итерации работы с корпоративной культурой (диагностика по отделам, семинар 2 мая 2017 г. и семинар 10 мая 2017 г.) завершились подтверждением необходимости начатых на стратегичесикх сессиях размышлений о том, какой быть библиотеке 2020, какие мероприятия обеспечат внутреннюю ориентацию на культуру изменений и какие организционно-управленческие условия обеспечат результаты.

В ходе семинаров были зафиксированы сложности переходного периода для сотрудников отделов – отсутствие целостной картинки изменений, отсутствие понимания целостной картины причин и следствий принятых управленческих решений, дефицит официальной информации о перспективах условий работы в «новой» библиотеке, дефицит информации о роли каждого отдела библиотеки (миссии отдела в общей картинке миссии библиотеки), дефицит «человечности» – подтверждения нужности, необходимости работы отделов и сотрудников; сложность выстраивания официальных каналов коммуникации, затрудненность каналов коммуникации, привыкание к стилю управления новых руководителей отделов, временная «несработанность» руководителей отделов и руководителей библиотеки как команды, отсутствие в новой ситуации субординации, сохранение «старых» ролей. Наличие трудностей в мотивации к работе, поколенческого разрыва сотрудников, отсутствие системы грейдирования персонала и стимулов, вариантов развития карьеры и информации о возможностях развития, обучения, продвижения. Преобладание общих трудностей переходного периода заслоняет, «создаёт шум» для непосредственно первичной работы сотрудников.

Предлагаются пути решения проблем:

• 1.    Встречи с сотрудниками, официальный час приема сотрудников каждого руководителя, возможность прямого общения с директором, забота и признание заслуг сотрудников, вознаграждения, нематериальные способы мотивации. Возможность внедрить обратную связь сотрудник – руководитель, возможен пилотный проект по отработке модели обратной связи.

• 2.    Внедрение несложной, поддерживаемой мобильными устройствами и ПК, удобной для всех поколений НБ ТГУ сети внутренней коммуникации наподобие TELEGRAM, для оперативного обмена актуальной информацией.

• 3.    Сопровождение рабочих групп предложенных на семинаре проектов для демонстрации реального включения руководства и идеи поддержки инициатив сотрудников.

• 4.    Поддержка внутренних конкурсов, грантов, создание условий для открытого обсуждения возможностей университета для НБ ТГУ (обучение, внутренний конкурс грантов, информация). Доверие инициативе сотрудников, поддержка внутренних команд развития. Создание рабочих групп по болевым вопросам, поддержка и сопровождение групп.

• 5.    Пересборка процесса оценки достижений и вознаграждения сотрудников. Система грейдирования. Выработка правил построения карьеры, обсуждение потенциальных возможностей роста. Для управления: как можно учесть качественные показатели работы сотрудников.

Заключение

НБ ТГУ – типичный пример организации, находящейся в ситуации вынужденной трансформации. Формирование новой организационный культуры в НБ ТГУ, соответствующей темпам изменений в университете, находится на начальной стадии формирования. Диагностика показывает готовность большой части коллектива меняться и формировать новое видение будущего, участвовать в его достижении (акцент на адхократическом типе). Наряду с этим она демонстрирует возникновение некой защитной реакции на происходящее, о чем свидетельствует выявленная предпочтительность кланового и бюрократического типа культуры.

В заключение стоит добавить, что организационная культура библиотек – это всегда часть организационной культуры университета. Для большинства библиотекарей сущность вузовской библиотеки связана с удовлетворением информационных потребностей академического сообщества, и эта связь гораздо сильнее, чем любые программы развития библиотек, которые могут оставаться внешним фактором. Поэтому успех модернизации университетских библиотек не может реализоваться вне контекста изменений внутри вуза, с одной стороны, и вне контекста коллективных размышлений о будущем библиотек, с другой.