Управление организационными изменениями как условие стратегического развития компании

Управление организационными изменениями энергетических компаний направлено на создание условий для сбалансированного развития, предполагающего устойчивый рост основных техникоэкономических показателей. Поскольку в энергетической компании существует налаженная система стратегического планирования, являющаяся центральным звеном стратегического управления, что снижает гибкость всей системы управления к изменениям окружающей среды.

Для достижения главной цели – роста прибыли компании, целесообразно использовать сбалансированную систему показателей. Нами была разработана комплексная модель развития энергетической компании. При этом в рамках каждой из проекций развития организации: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и рост», были рассмотрены различные классификации стратегий, предложенные как российскими, так и зарубежными специалистами.

Из всего многообразия стратегий были выбраны стратегии, наиболее подходящие для применения в энергетической отрасли.

Среди финансовых стратегий предприятия нами были выбраны следующие:

• 1)    стратегия банковского кредитования, предполагающая использование предоставленных банком денежных средств в том случае, когда организация испытывает

длительную нехватку оборотных средств для поддержания платежеспособности;

• 2)    стратегия привлечения инвесторов, осуществляющаяся с целью финансирования инвестиционных проектов, привлечения дополнительных средств на покупку оборотных средств и развития компании, погашения займов и кредитов и др.;

• 3)    стратегия государственной поддержки, предполагающая прямое участие федеральных и местных властей в финансировании различных инвестиционных проектов;

• 4)    стратегия собственной мобилизации, предполагающая финансирование капитальных вложений организации исключительно за счет собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников (чистой прибыли, амортизационных отчислений, внутрихозяйственных резервов).

При изучении финансовых стратегий был сделан вывод о том, что они являются важной составляющей управления деятельностью компании, которая обладает определенной самостоятельностью по отношению к общей стратегии, но ее цели и функции направлены на реализацию общей стратегии и достижение главных целей.

Стратегии маркетинга также не повторяют общую стратегию компании, хотя и подчинены ей. Целью стратегий маркетинга является рост прибыли через увеличе- ние объема оказываемых услуг и доли рынка.

Выбранная далее классификация маркетинговых стратегий, предложена известным американским профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, который рассматривал их с позиций соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ [1]. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил базовые конкурентные стратегии:

• 1)    стратегию лидерства за счет экономии на издержках - базовая стратегия, характерная для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство;

• 2)    стратегию дифференциации, согласно М. Портеру, означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Дифференциация может заключаться не только в качестве самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах;

• 3)    стратегию специализации (фокусирования) дает возможность фирме сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты.

• 4)    стратегию синергизма предполагает получение конкурентных преимуществ за счет сочетания двух или большего числа рассмотренных выше стратегий.

Все многообразие организационных стратегий представляет собой различные модификации нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней и внешней среды.

• 1)    стратегия самоорганизации - означает самодвижение, самоструктурирование, самодетерминацию процессов, происходящих в компании;

• 2)    перманентное реформирование -стратегия, ориентированная на учет и предупреждение внешних и внутренних сигналов, а также постоянное совершенствование организационных процессов;

• 3)    инжиниринг - стратегия развития, предполагающая постоянную перестройку организации с целью реализации выбранных стратегий;

• 4)    реинжиниринг бизнес-процессов -фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

Кадровые стратегии - система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Выделим следующие типы кадровых стратегий организации:

• 1)    эксплуататорская - в данном случае происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

• 2)    потребительская - при этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы;

• 3)    партнерская - при этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей;

• 4)    ассоциативная стратегия - при этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей. Движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот - организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник [2].

На основе рассмотренных выше классификаций стратегий была сформирована комплексная модель развития энергетической компании» на основе метода построения стратегических профилей (табл. 1).

Таблица 1. Стратегический профиль энергетической компании

Для оценки стратегий они были про-ранжированы в порядке приоритетности для энергетической компании. Кроме того, для стратегий были определены следующие интервалы:

• 1)    наиболее приоритетные стратегии: от 0,75 до 1;

• 2)    достаточно приоритетные стратегии: от 0,5 до 0,75;

• 3)    менее приоритетные стратегии: от 0,25 до 0,5;

• 4)    низко приоритетные стратегии: от 0 до 0,25.

Кроме того, с помощью метода комбинаторики было определено возможное число сочетаний, рассмотренных стратегий в таблице 1. Так как имеется четыре проекции, в рамках которых было необходимо выбрать четыре стратегии развития, то получилось 44 = 256 интегральных

Проведенный анализ возможных стратегий развития энергетической компании показал, что для эффективного функционирования и развития следует применять и сочетать между собой следующие стратегии:

• –    стратегию собственной мобилизации;

• –    стратегию синергизма в сфере маркетинга;

• –    стратегию самоорганизации в сфере бизнес-процессов;

  – ассоциативную стратегию управления персоналом.

Разработанная система выбора возможной комбинации стратегий позволит оперативно реагировать на изменения любого из сбалансированных показателей и в зависимости от этого менять интегральную стратегию развития компании.

стратегий.