Управление персонализацией работников на предприятии как кадровая структура нового поколения

Производительность труда всей нации будет ближе к максимуму, когда наибольшее число лиц занято в профессиях, соответствующих их особенностям.

К. Кекчеев

В настоящее время появилось много современных моделей построения бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требует переосмысления взглядов на стратегию управления персоналом. Управление персоналом, людьми всегда основывается на исходных теоретических и эмпирических предпосылках, формирующих основную задачу кадровых служб.

Возрастающая потребность общества в людях, способных творчески подходить к любым изменениям, нетрадиционно и качественно решать существующие проблемы, обусловлена ускорением темпов развития общества и, как следствие, необходимостью подготовки людей к жизни в быстро меняющихся условиях. Чем настоятельнее потребность общества в творческой инициативе личности, тем острее необходимость вложений в человеческий капитал. Экономист, нобелевский лауреат 1979 года, Теодор Щульц дал такое определение человеческому капиталу: «Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Сегодня работодателю нужен не просто физически крепкий и здоровый работник. Сегодня нужен профессионал высокого класса с крепким здоровьем и социально устроенный в жизни, для воспитания которого нужна целая система обучения, воспитания. По времени этот процесс должен начинаться практически со школы, где должны быть выявлены врожденные таланты ребенка, чтобы направить обучение не вразрез с генетиче- скими способностями ребенка, а в совокупности с потребностями организма. Обучение в таких условиях приносит удовольствие, как ребенку, так и преподавателю, такое обучение не вредит здоровью ребенка, потому что обучение не «насилует» организм. В результате молодой человек по окончании средней школы уже точно знает, кем хочет быть, какую профессию выбрать, определен путь профессиональной подготовки.

Получив профессиональные знания, работник пробует свои силы в производстве. Первоначальный опыт работы должен выявить соответствие полученных знаний их практическому применению. В процессе трудовой деятельности методом профессионального клиринга на предприятии выявится потребность в перманентном повышении знаний. В результате за достаточно короткий период времени получается профессионал высокого класса.

Чтобы профессионал высокого класса полностью реализовал свои силы и знания в работе на предприятии, необходимо три условия:

во-первых, работа должна быть любимая. Не может человек трудиться с полной отдачей сил, если работа не приносит удовольствия, если гнетет его сам процесс труда, если работник считает минуты до окончания рабочего дня.

Во-вторых, работник должен быть физически здоровым. Здоровый образ жизни, отличное самочувствие создают условия для самовыражения. «Болячки» не отвлекают работника от процесса труда, что влечет за собой увеличение самоотдачи на работе.

В-третьих, работник должен быть социально устроенным. Наличие семьи, дома или другого благоприятного социума создают так называемый «тыл», ради чего работник хочет зарабатывать деньги и для чего или кого он стремится трудиться. Люди, у которых есть семейные или личные проблемы, не могут быть производительными работниками.

При выполнении всех трех условий создается благополучная личность. Как следствие процесса развития благополучия личности, увеличивается рождаемость в стране, крепнет здоровье нации, занятость работоспособного населения в идеальном варианте почти полная, в результате выигрывает общество, государство.

Задачу создания благополучной личности на предприятии способна решать кадровая служба нового поколения – служба управления персонализацией работников.

Если проследить путь развития кадровых служб, можно увидеть, как усложнялись задачи, поставленные перед кадровыми службами в зависимости от роста и усовершенствования производительных сил.

В период простого производственного оборудования, наличия огромного банка рабочей силы задачей отдела найма было нанять людей. Для выполнения малоквалифицированной работы специальных требований к работнику не предъявляли. Работник по своему статусу на предприятии рассматривался в качестве простого «винтика» в общем механизме предприятия, легко заменяемого новым в случае снижения его эффективности. Работником следовало постоянно руководить, контролировать его деятельность, то есть работник был управляемым, ведомым. Работа отдела найма сводилась к примитивному набору и учету трудового стажа работников.

С развитием механизации труда возникла потребность в квалифицированных кадрах, способных работать и управлять сложными механизмами, меняются задачи для кадровой службы: отделы кадров предприятия должны обеспечивать предприятия квалифицированными кадрами, вести учет этих кадров, повышать квалификацию кадровых работников, планировать потребность в новых специалистах. В отделе кадров формируются секторы: приема, перевода и увольнения работников; подготовки и переподготовки кадров, учет молодых специалистов.

В условиях автоматизации процессов производства и создания новейших технологий и оборудования перед отделами управления персоналом ставят следующие задачи: отбор персонала, расстановка, адаптация, продвижение, планирование. В этот период предъявлялись повышенные требования к работнику. В первую очередь обращалось внимание на профессиональное образование, полученную квалификацию. Работнику не просто предлагалась работа, планировалась его карьера на предприятии: работник включался в программу адаптации с целью сокращения срока внедрения в трудовой процесс и знакомства с традициями предприятия; по результатам испытательного срока делались выводы о соответствии профессиональных качеств работника требованиям должности, профессии, решался вопрос о дополнительном обучении или допуске к самостоятельной работе, о зачислении в резерв на руководящие должности или обучении смежным профессиям и т. д. В этот период рабочий человек уже трактовался как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия для труда.

На рубеже XXI века в экономически развитых странах родилась характерная для новой эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятием, главным отличием которой является решающая роль человека в производственной деятельности. Человек с его знаниями, опытом, способностью делиться информацией признается источником социальноэкономического роста, рабочая сила реконструируется в человеческий ресурс. Отделы управления персоналом сменяются отделами управления человеческими ресурсами , основными задачами которых становится сближение интересов работника и предприятия.

На современном этапе эволюции кадровых служб выступают отделы развития человеческих ресурсов. В настоящее время наряду с задачей рационального использования человеческого ресурса в ходе текущей деятельности исключительно важное место занимает управление, обеспечивающее оперативную адаптацию персонала организации к быстро изменяющейся среде на длительную перспективу. Для получения наивысшего результата деятельности предприятия работников необходимо объединить общими интересами деятельности, настроить на продуктивную работу, создать здоровую атмосферу сотрудничества. Новый импульс получило развитие теории гуманистической парадигмы, в основу которой легло создание корпоративной культуры предприятия для объединения работников в единый сплоченный производственный организм. Люди есть достояние предприятия, его капитал, который надо умело использовать, мотивировать, развивать.

Как логическое продолжение современной кадровой политики является создание отделов персонализации работников, миссией которых должно стать достижение эффективности производства за счет благополучия каждого работника. Благополучие работодателя напрямую зависит от благополучия работника. Сегодня высокий профессионализм все также ценен для работодателя превыше всего, но, в силу непредсказуемости экономики, этого для руководителя уже мало: надо не только извлечь из работника все его ресурсы (мастерство и творчество), но и сохранить его длительное время с учетом благополучия работника. То есть прямым интересом работодателя становится забота о персонализации сотрудников – их наивысшем профессиональном, физическом и социальном развитии. Раскрыв врожденный талант персоны, направив приобретенные личностью знания в направлении максимального использования, заставив самого работника уважать себя от сознания своей полезности обществу, поняв его текущие и будущие потребности, можно создать профессионала высочайшего класса, профессионала-патриота. Этими вопросами должна заниматься кадровая служба нового поколения, миссией которой будет становление человеческого ресурса в персональный ресурс – капитал, приносящий максимальный доход.

Для выполнения миссии персоналистской реализации личности на предприятии формируется более широкий спектр задач перед отделами персонализации работников.

Основная задача по комплектованию предприятия кадрами, чьи компетенции и квалификация соответствуют потребностям компании, решается в несколько этапов.

• •    Персонафикация – подбор кандидатов на вакантные рабочие места, заполнения тестов, анкет, медицинское обследование, опросники и т. д.

• •    Профессиональная диагностика – ориентация на качество образования и личностный потенциал кандидата, выявление соответствия полученных знаний и опыта физиологическому портрету личности кандидата.

• •    Персонаграмма – составление персонпаспор-та и персонпортрета работника на основе полученных первичных данных (стремление к саморазвитию, жизненные позиции и степень удовлетворения жизнью, самоорганизация, готовность к подчинению, степень сохранения или поддержания физического здоровья и т. д.)

• •    Профотбор – формирование банка трудового потенциала, отбор кандидатов по критериям:

• -    соответствует требованиям рабочего места;

• -    возможен прием с последующим обучением;

• -    невозможен прием и т. д.

• •    Профессиональный подбор – составление персонаграммы в части (программы карьерного роста, схемы подходящих и удобных рабочих мест в организации) для выяснения продуктивного долголетия работника.

Таким образом, на первоначальной стадии возникновения трудовых отношений с работниками происходит подбор квалифицированных кадров с учетом персонализации личности работника, то есть рассмотрение личности со всех сторон, с учетом развития:

• •    профессиональные данные работника, когда формируется мнение о деловых качествах претендента, которое сопоставляется с уровнем профессиональной подготовки сотрудников компании;

• •    состояние здоровья;

• •    социальная устроенность жизни, когда составляется перечень проблем личного характера претендента, его ожидания от участия компании в решении своих проблем;

• •    психологическая совместимость претендента с коллективом, его умение строить отношения с людьми, склонность к конфликтам, его умение сотрудничать и согласовывать действия.

Реализация персонализации личности в организации складывается из поэтапного внедрения мероприятий согласно персонаграммы работника. Сюда входит адаптация работника, знакомство с производственным потенциалом предприятия, его корпоративной культурой и историей, людьми. Работник должен увидеть свое место в производственной цепочке, осознать причастность к коллективу компании и значимость выполняемой работы. Представляя себе структуру организации, работник может пересмотреть свое рабочее место в структуре организации, наметить свой путь карьерного роста. План карьерного роста персоны, составленный отделом персонализации личности, может не совпадать с планами самого работника. И в этом нет противоречия. Отдел персонализации личности корректирует план развития персоны в течение всей работы в компании в зависимости от возраста личности, опыта работы, переоценки жизненных принципов и т. д. Производственный потенциал работника может быть использован в полном объеме в результате полного совпадения интересов работника и организации.

В процессе трудовой деятельности важным этапом утверждения личности является постоянное повышение знаний. Это и тренинги по быстрой адаптации к новым условиям работы, и обучение персонала согласно планам карьерного роста. Постоянному росту профессионализма работника способствует обучение смежным специальностям или профессиям, что положительно сказывается на взаимозаменяемости работников в период отсутствия некоторых из них; обучение по разработке и принятию управленческих решений, касающихся повседневной работы, без чего невозможно составление кадрового резерва по руководящим должностям на предприятии; подготовка или переподготовка персонала с целью делегирования полномочий подчиненным, что стимулирует взаимную ответственность и инициативу всех работников.

При управлении персоналом в условиях персонализации личности важным моментом является правильная оценка достижений работников. Поэтому основной задачей сертификации персонала в новых условиях должно явиться определение личного вклада работников в достижения компании, определение ценности его профессиональных и личных компетенций. Отдел персонализации личности участвует в создании таких условий труда, в которых каждый работник будет эффективно трудиться, максимально мотивирован, а значит, удовлетворен своей работой. За определенный промежуток времени, например, год, в результате выполнения мероприятий по плану персонального развития работника, приобретения опыта работы в организации произойдут определенные перемены в уровне его профессиональной подготовки, а может быть, и обратный процесс – снижение профессиональных ценностей работника. Для того чтобы объективно определить вклад каждого работника в общий результат работы и справедливо оценить этот вклад, необходимо периодически проводить аттестацию работников. Только по итогам аттестации можно сделать заключение о знаниях, умении и навыках, которыми работники реально овладели за определенный период, чтобы сделать объективные выводы о профессиональном росте каждого сотрудника, вовремя выявить талантливых работников.

В условиях персонализации личности большое значение приобретает реализация социальных программ на предприятии, которые являются дополнительным рычагом в системе мотивации работников. Целью составления социальных программ является создание необходимых условий для воспроизводства рабочей силы, а в дальнейшем в условиях персонализации личности на предприятии – для поддержания здорового фи- зического клиринга личности, а также для становления благополучного социального клиринга работников. Корпоративные праздники, дни семьи, спортивные мероприятия и т. д. позволяют привлечь к общественной жизни организации членов семей сотрудников, что способствует стабильности состава трудового коллектива, созданию позитивного мнения о благополучии компании.

Для решения персоналистских функций, поставленных перед отделами персонализации работников, необходимо иметь специалиста новой школы персоналистики. Поскольку объектом профессиональной деятельности новых HRP-менеджеров (Human Reso u rce Personalistics) явля ется персона как благополучный работник, то они несут ответственность за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, общественное положение, здоровье. Поэтому HRP-менеджеры должны обладать следующими качествами:

Во-первых, профессиональными качествами – это знание действующего законодательства, специальное профессиональное персоналистское образование, в том числе в области юриспруденции, психологии, менеджмента, экономики, педагогики и др. HRP-менеджеры непосред с твенно заняты подбором сотрудников, разработкой штатного расписания, оценкой уровня заработной платы, составлением кадрового резерва, планированием карьеры работников, их персонализации и др. Для выполнения этих задач HRP-менеджер должен быть не только специалистом в своей области, но и хорошо разбираться в бизнес-процессах, происходящих во всей организации. Поэтому двойное образование у HRP-менеджеров тол ь ко приветствуется.

Во-вторых, с точки зрения моральнопсихологических качеств, HRP-менеджеры должны обладать целеустремленностью, выдержкой, принципиальностью, требовательностью, самоотверженностью. В деятельности организации часто (или не часто) проводится последовательная переоценка эффективности деятельности, что требует проведение некоторых преобразований. HRP-менеджеры воплощают новые идеи на прак тике. Именно в такие моменты значимость специалиста по человеческим ресурсам особенно велика: его знания, а также целеустремленность вместе с работоспособностью, принципиальность в проведении мероприятий по внедрению новых условий в организации, требовательность к себе и работникам являются залогом успеха.

В-третьих, работа с людьми предполагает наличие у HRP-менеджеров следующих моральных качеств: доброжелательность, отзывчивость, достоинство, уважительность, порядочность, справедливость. Чтобы реализовать систему персо-налистики на предприятии, все работники без исключения должны чувствовать к себе неподдельный интерес со стороны руководства организации, который воплощается через общение с HRP-менеджерами.

Однако по-настоящему полезным организации HRP-менеджер будет лишь тогда, когда он прочувствует дух корпоративной культуры, когда он сам станет патриотом организации. HRP-менеджеры являются инициаторами и воплотителями идей по созданию корпоративной культуры и рабочей среды, в которой коллектив максимально мотивирован, эффективен и удовлетворен своей работой.

Одним словом, чтобы HRP-менеджер стал управляющим по вопросу персонализации сотрудников, он сам должен быть мотивирован и быть «знатоком» и проводником ценностей организации как персоналистского «дома».

Как измерить эффективность развития HRP-менеджеров на предприятии? Обычно расчет эффективности работы HR-менеджеров сопровождается различными расчетами прибыли и стоимости. Основные расходы на человеческий капитал – это зарплата и выплаты по льготам сотрудников, убытки от отсутствия работников и текучести кадров, затраты на развитие сотрудников.

Затраты на развитие персонала могут включать в себя различные виды обучения: от ежедневного тренинга до внешних образовательных программ.

Оценка управления человеческим капиталом наиболее эффективна при рассмотрении самого процесса менеджмента персонала. Его можно разделить на пять частей:

• •    Планирование потребности персонала.

• •    Приобретение персонала, в том числе персо-нафикация.

• •    Содержание и воспитание персонала.

• •    Развитие персонала.

• •    Сохранение персонала.

В условиях рыночной неустойчивости задача планирования потребности персонала является всегда актуальной. Проще искать замену персоналу по факту его отсутствия, но это дольше по времени и дороже по расходам. Гораздо эффективнее произвести анализ работающего персонала: опре- делить процент рабочих мест, занятых существующим трудоспособным населением; определить возрастной состав работников по категориям.

На основании этих данных составить прогноз выбытия персонала в связи с возрастными изменениями и с учетом статистики по текучести кадров. Задача по планированию потребности персонала может быть решена двумя способами: за счет политики внутреннего продвижения сотрудников компании, подготовленных по персональным программам карьерного роста или за счет внешнего резерва кадров, составленного из числа выпускников высших учебных заведений, претендентов, желающих работать в компании и прошедших предварительное тестирование. Эффективность решения задачи по планированию потребности персонала вплотную зависит от возможностей решения задачи развития персонала.

Эффективность приобретения персонала оценивается с позиции стоимости найма сотрудника (оформляется ли работник на условиях аутсорсинга, найден ли кандидат через кадровые агентства или кандидат задействован из кадрового резерва и др.) и скорости закрытия вакансии. Чем больше полномочий и наработок у HRP-менеджеров отдела персонализации личности в направлении подбора персонала, тем меньше проблем при решении задачи приобретения персонала.

Содержание персонала измеряется в основном системой денежных компенсаций: зарплатами и выплатами по программам поощрительных компенсаций, а также по программам нематериальных вознаграждений. Измерение эффективности сохранения сотрудника концентрируется на потраченных деньгах, которые списываются в затраты. Но, как уже отмечалось, эффект от долговременной работы сотрудника можно найти в повышенных показателях производительности труда, скорости принятия решений, точности выполнения заданий и других производственных показателях, которые, следуя персоналистским решениям, являются гораздо более выигрышными, чем номинальные.

Человеческий капитал уникален, это единственный ресурс, который можно развивать. Развитие персонала совершается в разных формах образования, тренинга, опыта, полученного при работе в компании, участия в программах по составлению кадрового резерва и другое. Эффективность развития персонала заключается в быстром решении задач по планированию и приобретению персо- нала, а также в повышении производственных показателей сотрудников, прошедших обучение.

Последний этап в системе управления человеческим капиталом – это сохранение и развитие таланта, личности, создание условий благополучия. Сохранение сотрудников производит несколько положительных эффектов:

• •    сокращает расходы на поиск и найм новых сотрудников;

• •    сокращает расходы на обучение;

• •    работники со стажем работы не требуют над собой постоянного контроля со стороны руководства;

• •    стабильный состав коллектива создает позитивное мнение о благополучии компании.

Результат работы HRP-менеджеров отделов персонализации личности заметен в сохранении персонала, талантов и в их высочайшей эффективности. С помощью программ помощи сотрудникам, социальных и других корпоративных программ HRP-менеджеры вносят свой вклад в сохранение сотрудников, достижение их благополучия.

Есть целая система показателей, определяющих в цифрах эффективность использования персоналистских ресурсов, которые математически могут доказать положительную динамику работы HRP-менеджеров, непосредственное их участие в производственном процессе компании. Но есть и другой аспект эффективности работы HRP-менеджеров – социальная сторона благополучия компании. Чем измерить удовлетворенность сотрудников своей работой, здоровое состояние духа сотрудников, благоприятный психологический климат на рабочих местах, что, несомненно, положительно влияет на общий результат компании? Конечно, в прибыльности компании.

Люди – единственная составляющая производственных сил, способных самостоятельно перестраиваться в зависимости от изменения ситуации. HRP-менеджеры в условиях персонализации личности могут количественно и качественно влиять на состояние активного участника производственного процесса, создавать благоприятную среду для эффективного самовыражения личности. HRP-менеджеры, сами являясь частью достояния компании, творят, изменяют, сохраняют, развивают весь персонал компании, и, прежде всего, самих себя.

В самих работниках существует нераскрытый потенциал для повышения показателей производства и улучшения качества продукции. Подготовка, развитие, воспитание талантливых сотрудников является залогом эффективности работы организации. Отделы персонализации личности напрямую задействованы в формировании и реализации программ по самореализации работников на предприятии. Конечным идеальным итогом работы кадровых служб нового поколения должно стать обоюдно общее благополучие фирмы и работника.

В условиях ускоренного развития общества растет потребность в людях, способных быстро реагировать на меняющиеся условия и творчески подходить к решению возникающих проблем, сегодня нужны профессионалы высокого класса с крепким здоровьем и социально устроенные в жизни. Задачу создания благополучной личности на предприятии способна решать кадровая служба нового поколения – служба управления персонализацией личности, миссией которой должно стать достижение эффективности производства за счет благополучия каждого работника.

*****

• 1.    A. Arzamastsev, E. Kostromina Personalistics as Technology of High-Potential Managers Cultivation in Companies. – Materials of International conference, Komensky University, Bratislava, Slovakia, 2011. P. 239–256.

• 2.    Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала. – М.: Вершина, 2009.

• 3.    Есакова И.Ю. Выдвижение в резерв кадров как одна из составляющих планирования карьеры сотрудника // Актуальные проблемы управления карьерой в современной организации / Материалы студенческой научнопрактической конференции. – М.: Российская Академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2010.

• 4.    Есакова И.Ю. Испытательный срок в условиях персонализации личности // Инновационные процессы на уровне предприятий (фирм), локальных рынков и национальной экономики / Материалы научно-практической конференции «Управление инновациями 2010» – Оренбург: Академия труда и социальных отношений. – М.: Ленанд, 2010.