Управление персоналом банковского сектора в условиях цифровизации экономики

В настоящее время мы наблюдаем феномен «цифровизации», охватившей все сферы жизни общества, что является новым этапом в развитии общественных отношений. Цифровая экономика, как утверждает А.А. Аузан, есть полностью и целиком экономика индивидуализированных и кастомизированных продуктов, производимых небольшими группами. И для этого требуется не много капитала денежного, а много качественного человеческого капитала [6, с. 7]. Для успешного развития в условиях цифровой экономики индивиды должны отвечать ряду требований, обладать определенными навыками и компетенциями, среди которых: нацеленность на постоянное самосовершенствование, структурированность, управление конфликтами, навыки принятия решений и достижения результатов, пред-

ГРНТИ 82.05.21

Элеонора Борисовна Молодькова – кандидат социологических наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Ольга Анатольевна Попазова – кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 22.10.2019.

принимательские навыки, адаптивность, эмоциональный интеллект, работа в условиях неопределенности, цифровые навыки и др.

Банковский сектор один из первых ощутил на себе влияние цифровизации, которое проявилось в автоматизации многих бизнес-процессов, роботизации (платежные терминалы вытесняют и заменяют собой операционных и кассовых работников; автоматизируется процесс кредитования), локализации отдельных функций в удаленных регионах. Одним из примеров влияния цифровизации на банковскую сферу может послужить централизация функций бэк-офиса, а также сервисной поддержки клиентов (контакт-центр) в небольших городах с целью снижения стоимости операционной поддержки, которая стала возможной благодаря современным цифровым технологиям передачи информации.

В результате данных процессов подверглись изменениям корпоративные стандарты и ценности, были пересмотрены критерии отбора сотрудников. На наш взгляд, актуальные на сегодняшний день особенности организации и управления персоналом банка укрупненно можно объединить в следующие группы: связанные со спецификой законодательного регулирования банковской деятельности; обусловленные внутренней организационной структурой предприятий финансово-кредитной сферы, наличием разных подходов к ее формированию; обусловленные особенностями развития финансовокредитной системы в современных условиях; связанные с аксиодинамикой современного общества. Материалы и методы

Необходимо отметить, что банк, как субъект общественных отношений, значительно отличается от других видов предприятий и организаций. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» дает следующее определение банка: кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц [7].

Безусловно, спектр деятельности банков в направлении обслуживания физических и юридических лиц гораздо шире приведенного определения, что раскрывается в ряде статей приведенного Федерального закона, а также других нормативных актов. Деятельность участников кредитно-финансовой системы строго регулируется действующим законодательством РФ. В отличие от торговых, производственных и других предприятий, имеющих определенную степень свободы в отношении организации своей деятельности с контрагентами и клиентами, процесс взаимодействия банков с клиентами (физическими и юридическими лицами), порядок межбанковского взаимодействия, а также порядок взаимодействия банков с надзорными органами унифицирован и фиксирован законодательством.

Однако, в рамках внутренней организационной структуры руководство банков имеет возможности выстраивать бизнес-процессы в соответствии с актуальными потребностями бизнеса и его специализацией. Так, Ю.Г. Одегов выделяет 4 специализации банковского бизнеса: функциональную, отраслевую, клиентскую, территориальную. В соответствии с данной классификацией, существуют следующие разновидности банков: инновационные, инвестиционные, учетные, ипотечные, депозитные, сельскохозяйственные, социального развития, трастовые, строительные, страховые, коммунальные, биржевые, региональные, межрегиональные, международные и др. [3, с. 20].

Несмотря на такое многообразие видов банков как субъектов рыночных отношений, в организационной структуре любой кредитной организации укрупненно принято выделять два блока подразделений: фронт-офис и бэк-офис, а в ряде случаев, отдельно выделяют также подразделения мидл-офиса. В научной литературе и в практике банковского менеджмента встречаются различные подходы к определению содержания названных блоков. Так, О.В. Рузакова объясняет различие между фронт-офисом и бэк-офисом следующим образом: цель деятельности фронт-офиса – непосредственное взаимодействие клиента с операционистом по вопросам выполнения расчетных операций. Главной обязанностью специалистов фронт-офиса является работа с клиентами «вживую». Бэк-офис обеспечивает проведение, сопровождение, контроль и учет операций фронт-офиса, руководствуясь действующими нормативными документами [5].

Также в научной литературе встречается точка зрения, относящая к бэк-офису только бухгалтерский учет и подразделения, занимающиеся исполнением операций, в то время как функции ввода данных, подготовки документов и расчета финансового результата приписываются мидл-офису [1, с. 88].

Ю.Д. Одегов, в свою очередь, также выделяет в структуре банка два блока, однако, определяет их несколько иным образом: зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход (кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций, отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом) и обеспечивающие подразделения (архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения).

В классификации Ю.Д. Одегова функции мидл-офиса разделены между фронт-линией и бэк-офисом, что характерно для банков небольшого размера, а также для научной литературы, опубликованной до 2005 года, когда понятие «мидл-офиса» еще не успело закрепиться. На сегодняшний день наличие мидл-офиса характерно для многих крупных инвестиционных банков и, как правило, данный блок решает задачи по внутреннему контролю, подготовке сделок, контролю лимитов, риск-менеджменту и т.п., являясь связующим звеном между фронт-линией и бэк-офисом. При этом, в банковской сфере на сегодняшний день не существует единого понимания задач, стоящих перед мидл-офисом. Так, в некоторых случаях к мидл-офису относят также функцию разработки новых продуктов [1].

Таким образом, учитывая, что наличие мидл-офиса специфично лишь для ряда крупных банков, и не существует единства в подходах к его дифференциации, мы считаем целесообразным придерживаться более широкой и универсальной классификации подразделений банка на бизнес-подразделения (зарабатывающие) и сервисные подразделения (сопровождающие). В рамках ценностного и функционального управления трудовой деятельностью работников наличие данного разграничения необходимо, т.к. единый подход к механизму мотивации не позволяет в полной мере использовать потенциал различных направлений бизнеса. При наличии единого смыслового и ценностного пространства в организации, ключевые параметры материального и нематериального вознаграждения существенно различаются по направлениям деятельности.

Результаты и обсуждение

Итак, для разграничения сервисных и бизнес-подразделений мы предлагаем использовать критерий целевой направленности их деятельности. К бизнес-подразделениям относятся отделы, управления и департаменты, главной целью которых является осуществление функций, направленных на предоставление услуг клиентам (потребителям банковских услуг) и непосредственно влияющих на финансовый результат и величину объемных показателей предоставляемых услуг. К сервисным относятся те подразделения, главной целью которых является осуществление сервисных функций для удовлетворения потребностей клиентов и всех подразделений банка в тех или иных сервисах, но не имеющих непосредственного влияния на финансовый результат.

В таблице приводятся примеры подразделений, относящихся к каждой из двух выделенных категорий, а также основные показатели результативности их работы. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что задачи, стоящие перед различными подразделениями банка, относящимися к обеим группам (бизнес- и сервисные) требуют наличия обширного перечня профессиональных, когнитивных, цифровых, межличностных компетенций, среди которых: организованность, коммуникация, адаптивность, фокус на достижениях, ментальная гибкость, внутренняя дисциплина, критическое мышление, внимательность к деталям, оперативная обработка больших массивов информации, творчество, обучаемость, лидерство, работа в команде, клиенториентированность, управление стрессом, аналитика.

На сегодняшний момент зафиксировано три основных подхода к пониманию профессиональной компетенции: это знания, присущие индивиду, полученные в период общего и профессионального образования; это навыки, полученные в процессе производственной деятельности; это способы общения или состав профессиональных коммуникаций [4, с. 685]. Для бизнес-подразделений наиболее актуальны межличностные, коммуникативные компетенции, а для сервисных подразделений – аналитические и цифровые компетенции.

Помимо особенностей, обусловленными структурой кредитной организации, существует ряд других факторов, характеризующих процесс управления трудовыми ресурсами в финансово-кредитной сфере. Так, Ю.Д. Одегов выделяет следующие особенности труда в коммерческом банке: коллектив- ность труда - практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом; высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов); постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.; переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя»; наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений, высокий уровень внутрибанковской специализации; закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета [3].

Таблица

Показатели результативности работы основных подразделений банка

Тип подразделений	Подразделения данной категории	Примеры показателей результативности работы, исходя из основных задач подразделения
Бизнес -подразделения: осуществление функций, направленных на предоставление услуг клиентам (потребителям банковских услуг); непосредственное влияние на финансовый результат и/или величину объемных показателей предоставляемых услуг	Операционные и дополнительные офисы по обслуживанию клиентов (физических и юридических лиц)	Качество обслуживания клиентов (показатели удовлетворенности клиентов, количество жалоб, количество ошибок, время обслуживания и др.). Количество привлеченных клиентов - физических и юридических лиц. Количество совершенных кросс-продаж
	Отдел кассовых операций	Качество обработки денежной наличности (отсутствие ошибок). Качество осуществления кассовых операций (отсутствие ошибок). Качество обслуживания клиентов (показатели удовлетворенности клиентов, количество жалоб, количество ошибок, время обслуживания и др.)
	Отдел корпоративного бизнеса	Выполнение плана по привлечению клиентов - юридических лиц (депозиты, кредиты, комиссионные продукты). Выполнение плана по развитию существующих клиентов
	Колл-центр	Производительность консультирования по продуктам и услугам (время, качество, отсутствие претензий со стороны клиентов и др.). Качество анкетирования клиентов (% опрошенных клиентов). Качество приема первичных кредитных заявок (отсутствие ошибок). Качество обработки письменных обращений клиентов
	Отдел по работе с проблемными активами	Время взыскания задолженности по должникам различных групп. Процент выполнения плана по взысканию задолженности в отчетном периоде. Эффективность проведения реструктуризации задолженности (процент реструктурированной задолженности)
Сервисные подразделения: осуществление сервисных функций для удовлетворения потребностей клиентов и всех подразделений банка в тех или иных сервисах; отсутствие непосредственного влияния на финансовый результат и/или величину объемных показателей предоставляемых услуг; взаимодействие с надзорными органами	Отдел информационных технологий	Качество обработки обращений пользователей информационных систем и сервисов (% обработанных обращений, время обработки, отсутствие жалоб со стороны внутренних клиентов). Качество настройки систем, сервисов и оборудования (количество инцидентов, связанных с некорректной работой систем, сервисов и оборудования)
	Юридический отдел	Качество и своевременность подготовки заключений по правовым вопросам. Качество защиты интересов предприятия по искам (% судебных решений не в пользу предприятия). Качество правовой экспертизы документов
	Отдел внутренней безопасности	Качество проверки данных сотрудников, проходящих по конкурсу на вакансии предприятия (время проверки, % не-выявленных угроз). Качество выявления внешних и внутренних угроз экономической безопасности предприятия (%не выявленных угроз и др.). Качество проверок по соблюдению режима сохранности банковской и коммерческой тайны и т.п. (количество выявленных инцидентов, своевременность выявления)

Окончание табл.

Тип подразделений	Подразделения данной категории	Примеры показателей результативности работы, исходя из основных задач подразделения
	Отдел налогообложения	Качество формирования отчетности для налоговых органов (своевременность, полнота отображения информации, отсутствие ошибок). Качество формирования внутренней отчетности (своевременность, полнота отображения информации, отсутствие ошибок)
	Архив	Производительность учета, систематизации, оформления документов, принятых на хранение. Производительность предоставления документов, находящихся в архиве, по запросам подразделений. Качество отбора, подготовки документов к уничтожению
	Отдел маркетинга и рекламы	Качество проведения маркетинговых исследований. Качество подготовки информации по продуктам банка (рекламные буклеты и др.)

Практически все перечисленные особенности актуальны на сегодняшний день. Помимо этого, на наш взгляд, современный финансово-кредитный сектор находится под воздействием ряда новых факторов, среди которых:

• •    ситуация глубокого кризиса банковской системы, когда Центробанк лишает лицензии десятки кредитных организаций ежегодно, выводит с рынка недобросовестных игроков, осуществляющих сомнительные операции. Помимо сокращения количества банков, как утверждает Э. Набиуллина, банковскую систему ждет существенная реконструкция, в частности, превращение в трехуровневую структуру, каждый уровень которой будет иметь специализацию. Планируется выделить: крупные системно значимые кредитные организации, к которым будут предъявляться повышенные требования со стороны регулятора; универсальные банки, которые смогут проводить весь набор операций, к ним будут предъявляться требования, соответствующие Базельским стандартам; а также банки с базовой лицензией, чей объем операций будет ограничен и которые в основном будут обслуживать малый бизнес и физических лиц - для них регулирование станет проще [2];

• •    значительная конкуренция финансовых специалистов на рынке труда в связи с уменьшением количества кредитных организаций, переизбыток специалистов общего профиля (операционные работники, кассиры, финансовые консультанты);

• •    кадровая замкнутость банковской системы - банковские специалисты, как правило, имеют мало возможностей перейти в другую сферу деятельности, т.к. их навыки и знания являются узкоспециализированными. Также не всегда успешен и возможен переход специалистов в банк из других отраслей;

• •    возрастание нагрузки на действующих банковских работников в связи с сокращением штата многих банков, наличие постоянной сверхурочной работы;

• •    существенная трансформация ряда банковских специальностей. Так, «специализация», о которой писал Ю.Д. Одегов, на сегодняшний день сменяется универсализацией;

• •    локализация ряда трудовых функций в отдельных регионах с учетом специфики рынка труда и уровня заработных плат;

• •    по-прежнему актуальной особенностью банковской сферы остается высокая скорость изменений, динамизм, высокая конкуренция среди банков. Быстро развивается сегмент финансовых технологий, который оказывает влияние на бизнес-модели участников рынка и на всю финансовую систему. Технологии создают новые виды финансовых инструментов и продуктов, новые каналы дистрибуции [2]. Радикально изменяется интерфейс взаимодействия с клиентом, сегодняшние банки уже не те, что были еще 5-6 лет назад;

• •    особенностью труда банковских работников является также наличие операционных рисков, порождаемых некорректной работой сотрудников банка, ошибками информационного обеспечения, несовершенством организационной структуры в различных аспектах. Операционный риск -это риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельно-

• сти кредитной организации и (или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими кредитной организации и (или) иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых кредитной организацией информационных, технологических и других систем и (или) их отказов (нарушений функционирования), а также в результате воздействия внешних событий [8]. Выявлено, что наиболее опасными для организации представляются риски, вызываемые действиями персонала (91%) и внутренними процессами (62%) [1, с. 88];

• •    как правило, банки характеризуются иерархичностью оргструктуры, что не вполне соответствует ценностям современного общества, призывающего к формированию более гибких и плоских оргструктур, либерализации управления, демонтажу иерархий, поощрению индивидуальной инициативы и творчества. Согласно данным BCG, к 2025 году поколение Z (1997 года рождения и младше) будет составлять около 25% всей рабочей силы. Это люди, которые с рождения пользуются цифровыми технологиями (digital natives) и имеют неограниченный доступ к информации. Личный рост, баланс работы и личной жизни для них приоритетнее финансового вознаграждения и карьеры. В отличие от предыдущих поколений, «зеты» склонны довольно часто менять работодателей [6].

Заключение

Резюмируя, необходимо сказать, что феномен цифровизации кардинально меняет характер трудовой деятельности, социальные нормы и ценности, в рамках которых она осуществляется. Современный банковский сектор требует от работников готовности постоянно обучаться, развивать широкий диапазон профессиональных, межличностных, цифровых компетенций. В иерархии актуальных на сегодняшний день ценностно-мотивационных ориентаций персонала наиболее важно наличие таких ориентаций, как возможность профессионального развития, самосовершенствование, личностный рост, продуктивная жизнь, свобода, творчество, инициативность, толерантность к ситуации неопределенности.