Управление персоналом с учетом поколенческих особенностей представителей поколения «Z»

Введение .

Управление человеческими ресурсами (человеческим капиталом) - одно из важнейших направлений анализа и изучения в рамках социологии управления, экономической теории и иных социально-гуманитарных наук.

Грамотное управление человеческим капиталом в социально-экономических системах необходимо по следующим причинам:

– способствует повышению производительности труда, что, в свою очередь, является фактором роста ВВП, укрепления национальной экономики;

– является катализатором научно-технического процесса в обществе;

– содействует улучшению материального, морального психологического состояния в целом населения.

Л.И. Евенко выделял три эволюционно сформировавшихся концепции управления персоналом, господствовавших в разное историческое время, а именно: экономическая (конец XIX – начало XX века), организационная (1930–1980 гг.) и гуманистическая (1980 гг. – настоящее время).

Экономическая парадигма была сформирована на основе положений марксизма и тейлоризма. В рамках экономической концепции не рассматривалась личность человека, лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени. В качестве мотивации работников использовались только материальные стимулы – заработная плата, обучение, а развитие работников осуществлялось только на начальном уровне – первичная подготовка для выполнения рутинных операций в рамках массового производства [1].

Организационная парадигма основывается на теории бюрократических организаций (М. Вебер, А. Файоль, Р. Эмерсон). В рамках данной парадигмы, человек рассматривался через его формальную роль – должность, являющуюся элементом иерархической организационной структуры, а управление осуществлялось преимущественно через административные механизмы. Впервые рассматриваются такие понятия, как «потребности сотрудника», «роли», «мотивы и цели», а наравне с материальными способами стимулирования труда применяются и нематериальные: безопасная рабочая среда, продвижение сотрудника по карьерной лестнице, возможность общаться с коллегами и восстанавливать затраченную энергию, создание условий для повышения квалификации.

В рамках данной парадигмы впервые управление персоналом становится объектом научного интереса, главной задачей которого является разработка механизмов максимального использования человеческого ресурса с учетом интересов и потребностей сотрудников [2].

Гуманистическая парадигма, господствующая с 1980 г. и по настоящее время, рассматривает сотрудника как главный субъект организации, а не расходуемый ресурс.

Функция управления персоналом, в рамках данной парадигмы, заключается не в максимально эффективном использовании ресурсов, а в развитии человеческого потенциала. Главным рычагом воздействия становятся, в равной степени с материальным вознаграждением, организационная культура, способы организации труда, формирование рабочего коллектива в рамках семейственности, самореализация и самовыражение сотрудников. Обучение осуществляется не только в целях повышения квалификации в рамках занимаемой должности, но и в целях развития общечеловеческих личностных компетенций (softskills) [3].

Таким образом, в процессе развития экономики и иных общественных трансформаций происходило и изменение ключевых аспектов управления персоналом – от примитивной оценки производительности труда до развития не только трудового, но и личностного потенциала сотрудников .

Актуальность вопросов концепции управления персоналом и ее практического применения в современных организациях значительно возрастает в настоящее время, поскольку происходит смена поколений среди сотрудников – например, возрастает количество представителей поколения Z, вовлеченных в трудовые отношения, которые станут основной составляющей рабочей силой в ближайшие десятилетия.

Также следует отметить, что, несмотря на цели, предусматривающие всестороннее развитие сотрудника в рамках управления персоналом, основной целью организации как экономического субъекта все же является максимизация получаемой прибыли, прироста капитала и достижения иных экономических показателей, поэтому крайне необходимо найти баланс интересов сотрудников и предприятий (работодателей).

Целью данной статьи является разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности развития человеческого капитала в рамках трудовых отношений с учетом поколенческих особенностей.

Обсуждение .

В качестве основного метода исследования использован социологический опрос (анкетирование). В декабре 2025 года проведено пилотажное социологическое исследование (выборочная совокупность – молодежь 18–35 лет Краснодарского края 110 человек), которое было направлено на выявление профессиональных предпочтений поколения Z, а также трудностей, с которыми они сталкиваются в процессе построения карьеры.

Второе пилотажное исследование было проведено в январе 2026 года (выборочная совокупность – 110 человек из числа работодателей, руководителей среднего звена, менеджеров по подбору персонала, специалистов центра занятости Краснодарского края), опрос был направлен на выявление характеристик сотрудников, которые требуются в настоящее время в организациях, а также перспективы развития рынка труда с точки зрения работодателя.

Согласно результатам первого опроса, главными факторами при выборе профессионального пути и конкретного места работы для поколения Z, являются:

– высокая заработная плата (69,4 % респондентов) и финансовая стабильность (36,1 % респондентов),

– баланс «жизни и работы» (44 % респондентов) и соответствие интересам индивида, а также возможности самореализации в карьере (33,3 %).

Таким образом, для поколения Z, наравне с материальной составляющей, важную роль играют комфортные условия труда и возможность реализовать свои способности (потенциал) в рамках трудовой деятельности, что укладывается в рамки гуманистической парадигмы управления персоналом.

Среди трудностей, возникающих в процессе трудовой деятельности, представители поколения Z отметили, что сама профориентационная система в Российской Федерации, включающая высшие учебные заведения, государственные и частные программы поддержки молодых специалистов, а также профориентационная работа непосредственно в организациях не является эффективной. Так, около 80 % опрошенных отметили, что информацию относительно выбора будущей профессии и иных аспектов карьерного продвижения, они получали стихийно, посредством использования сети Интернет (77,8 %) и в социальных сетях (73,6 %).

Среди препятствий, мешающих продвижению в карьере и эффективной реализации своего личностного и профессионального потенциала, 66,7 % опрошенных назвали недостаточную мотивацию и интерес к развитию сотрудников со стороны работодателей; 59,6 % опрошенных отметили, что продвижение по «карьерной лестнице» требует значительных финансовых затрат, например, для обучения на платных образовательных программах вне высших учебных заведений, которые, в свою очередь, очень часто содержат однотипную устаревающую информацию, а уровень педагогов и консультантов оказывается достаточно низким (30,6 % опрошенных).

Также, 58,3 % опрошенных отметили, что испытывают трудности в оценке своих интересов и способностей для выбора наиболее интересной и актуальной профессии, а 44,4 % опрошенных находятся в постоянной тревоге относительно того, верный ли выбор относительно карьеры они сделали.

72,5 % респондентов выделили всестороннюю цифровизацию процессов, существующих в организации как один из ключевых факторов ее развития, а 63,4% ответили, что считают развитие компетенций в сфере IT наиболее важными для дальнейшего карьерного роста.

Таким образом, можно выделить следующие характеристики современного молодого сотрудника:

– желание реализовать свой интеллектуальный и личностный потенциал, обеспечив при этом комфортные условия труда и финансовую стабильность;

– неумение ориентироваться в потоке информации о трендах, тенденциях современного рынка труда, желание иметь четкую профориентационную систему, которая поможет выбрать не только выгодную с финансовой точки зрения профессию, но и подскажет, как лучшим образом оценить и реализовать свои способности;

– желание и потребность в том, чтобы непосредственный работодатель принимал активное участие в реализации карьерных амбиций сотрудников.

Далее, рассмотрим результаты, полученные в ходе опроса работодателей, руководителей среднего звена, менеджеров по подбору персонала, специалистов центра занятости.

73 % респондентов считают, что представители поколения Z значительно меняют рынок труда и существующие в организациях условия труда по сравнению с предыдущими поколениями, а именно:

– ставят на первое место баланс «жизни и работы» (58,7 % респондентов), требуют гибкого графика (47,8 % респондентов) и ожидают комфортной корпоративной культуры (43,5 % респондентов);

– ориентированы на быстрый карьерный рост (47,8 % респондентов) и достаточно легко меняют место работы в случае, если сталкиваются с какими-либо трудностями (47,8 % респондентов).

Полученные результаты легко коррелируются с ответами самих представителей Z о своих профессиональных и карьерных предпочтениях.

Однако, несмотря на выявленную в рамках первого опроса потребность в активном участии работодателя в карьерном продвижении сотрудника, только 17,5 % опрошенных работодателей ответили, что молодые сотрудники обращались к ним за обратной связью относительно своей работы и инициировали обсуждение карьерного трека. Также, несмотря на повышенный интерес к информационным технологиям со стороны сотрудников поколения Z, всего 15,2 % опрошенных работодателей отметили, что довольны ИТ-грамотностью молодых сотрудников.

Среди трудностей, возникающих в процессе работы с представителями поколения Z, работодатели в наибольшей степени выделяли:

– завышенные ожидания от места работы (53,7 % респондентов);

– недостаток профессионального опыта (50 % респондентов);

– проблемы с дисциплиной (46,7 % респондентов).

Также, в рамках проводимого опроса работодателям было предложено выбрать наиболее значимые, с их точки зрения, навыки, умения, личные качества для успешной работы, и были получены следующие результаты.

Среди профессиональных навыков («hard skills») наиболее часто работодатели выбирали компьютерную грамотность (пакет Microsoft office, уверенный пользователь, и т.п.) – 67,4 % опрошенных; также выделяли умение работать с данными (аналитические инструменты Python, BI-aналитика) – 37 %. Интересно отметить, что всего 2 % опрошенных работодателей выделили знание иностранных языков, как необходимый и высоко оцениваемый навык.

На вопрос: Соответствует ли в целом профессиональная подготовка и уровень владения профессиональными компетенциями молодых сотрудников вашим ожиданиям как работодателя? всего 35,5 % респондентов ответили, что «скорее соответствует», 27,8 % – «скорее не соответствует» и 25 % затруднились ответить.

Среди личностных компетенций, так называемых «soft skills», респонденты в наибольшей степени выделили:

– ответственность и дисциплину (70 %);

– гибкость и адаптивность (37 %);

– креативное мышление, способность генерировать новые идеи (37 %);

– успешный тайм-менеджмент (33,3 %);

– умение работать в команде (27,1 %);

– стрессоустойчивость (24,3 %).

40,7 % опрошенных работодателей ответили, что «частично» занимаются вопросами адаптации и карьерного развития молодых сотрудников, 22,2 % – что «активно», 31,5 % ответили, что «нет и не планируют» внедрять в своей работе подобные практики.

Среди методов, применяемых для адаптации и карьерного развития молодых специалистов, большинство респондентов (68,8 %) выделили наставничество как основной метод работы; при этом наставничество, в наибольшей степени, осуществляется в период испытательного срока и в первый год работы в организации.

46,7 % респондентов выделили проведение тимбилдингов, 42,2 % – отметили психологическую помощь и поддержку, осуществляемую как своими силами, так и с привлечением профессиональных психологов.

Только 33,3 % опрошенных ответили, что практикуют составление индивидуальных карьерных планов и треков, при этом 25 % отметили, что делают это не для всех сотрудников, а только для представителей определенных карьерных звеньев и должностей.

На вопрос: Планируются ли какие-либо изменения в работе с молодыми специалистами? большинство респондентов ответили «скорее нет» (37,8 %), «скорее да» – 25,9 %, и 14,8 % опрошенных однозначно уверены в том, что никакие изменения в работе с молодыми специалистами вноситься не будут.

Также работодателям, которые хотели бы внести какие-либо изменения в работу с представителями поколения Z, было предложено сформулировать свои идеи относительно данного вопроса: 67,3 % не смогли предложить какие-либо изменения и улучшения, остальные отвечали, что хотели бы внедрить/улучшить наставничество в тех или иных формах, усилить контроль и внед-рить/улучшить систему KPI.

Результаты .

По результатам проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

– большинство работодателей согласны, что представители поколения Z носят значительные изменения в существующие условия труда, однако оценивают эти изменения скорее, как негативные и нежелательные;

– большинство работодателей недовольны существующей профессиональной подготовкой молодых сотрудников;

– в большинстве российских организаций отсутствует полноценная система адаптации молодых сотрудников и построение карьерного трека, при этом такие методы часто не рассматриваются работодателями как эффективные и полезные.

Проанализировав полученные результаты, можно предложить следующие рекомендации.

Во-первых, внедрить составление карьерных планов сотрудниками (совместно с непосредственными руководителями и представителями службы управления персоналом) в качестве основного инструмента управления карьерой для всех должностей и позиций.

Составление карьерного плана может включать:

– оценку личностных и профессиональных качеств сотрудников (самооценка сотрудниками, проведение предметного (для «hard skills») и психологического (для «soft skills») тестирования; оценка по методу «360 градусов» – предполагает анонимный опрос окружения того или иного сотрудника – коллеги, руководители, контрагенты – относительно его компетенций и качеств);

– постановку целей и подцелей (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени) и порядок их достижения (конкретные методы и шаги) в соответствии с моделью GROW [4];

– пересмотр плана с определенной периодичностью с целью внесения изменений.

Модель GROW (Goal, Reality, Options/Obstacles, Will) предполагает последовательные этапы, которые позволяют сотруднику:

– «Goal» – определиться с желаемой карьерной позицией (ответив на вопросы «какую должность я хочу занимать?», «какие выгоды и результаты принесет мне достижение данной цели?», «какова моя истинная мотивация?»);

– «Reality» – оценить текущее положение дел относительно желаемой должности («какие навыки нужны для данной позиции?», «насколько развиты они у меня сейчас?», «предприни-мал(а) ли я уже какие-то шаги для достижения цели и как я могу оценить промежуточные результаты?»);

– «Options/Obstacles» – найти ресурсы и возможности, которые могут привести к поставленной цели, а также проанализировать возможные препятствия («какие курсы, тренинги, источники информации я могу использовать для улучшения своих навыков?», «к кому могу обратиться за помощью и на кого рассчитывать?», «кто из коллег также может претендовать на данную позицию, какими преимуществами они обладают?», «в каких проектах и активностях можно принять участие, чтобы улучшить свои навыки и отношения с командой?»;

– «Wrap-up» – спланировать дальнейшие действия (конкретные курсы, проекты и активности, в которых сотрудник готов принять участие) [4].

Таким образом, карьерный план как инструмент управления карьерой, позволяет молодому сотруднику оценить и проанализировать свои желания, потребности и навыки и определить, как свое текущее, так и желаемое место в организации. Работодатель, в свою очередь, также может использовать данный инструмент как элемент контроля за операционной деятельностью сотрудника и профессиональным и личностным ростом, а также, благодаря знанию мотивации сотрудника и его личностных и профессиональных способностей способствовать раскрытию его потенциала в рамках потребностей организации.

Следующей рекомендацией, направленной на улучшение дисциплины в организации, может быть активное внедрение и поощрение использования среди молодых сотрудников методов тайм-менеджмента.

Например, для отделов с большим объемом рутинных однотипных задач (логистика, бухгалтерия, служба по работе с клиентами и т. п.) может

подойти методика Kanbаn. Она предполагает создание специальной канбан-доски, которая визуализирует все рабочие задачи в зависимости от этапа их исполнения: «открыто» (не начато), «в процессе» (работа над задачей начата), «на проверке» (если задача предполагает проверку или одобрение вышестоящего сотрудника, или контрагента), «закрыто» (работа по задаче завершена).

Также среди эффективных методика тайм-менеджмента можно выделить матрицу Эйзен-хауера, которая предполагает деление задач:

– на «срочные и важные» (имеющие строгий дедлайн, критические для бизнес-процесса в настоящий момент, например, оформление отгрузки по договору, сдача отчета в ФНС, устранение поломки оборудования),

– на «важные и несрочные» (не имеющие строгого дедлайна, но важные для организационных процессов, например, анализ налоговых рисков, составление бюджета). Сотрудники организации должны сфокусироваться первостепенно на выполнении задач первой и второй категории.

Также в матрице выделяется категория «срочные, но не важные задачи» - как правило, это отвлекающие факторы, которые возникают в списке задач сотрудников ситуативно, случайным образом, в результате неверного распределения обязанностей и рабочего времени внутри отдела или команды. Например, к таким задачам может относиться приглашение на звонок по теме, не имеющей отношения к рабочему функционалу сотрудника, срочная просьба о помощи со стороны коллег вне рамок обязанностей сотрудника и т.п. Очень важно научить сотрудников обращать внимание на такие задачи, не тратить на них рабочее время и вовремя сообщать о них непосредственному руководителю или делегировать более младшему звену коллег.

Последняя группа задач «неважные и несрочные» в большинстве случаев также должны быть минимизированы или вовсе отсутствовать в списке задач.

Можно применять также иные методики тайм-менеджмента в зависимости от масштабов, структуры, деятельности организации.

Заключение .

Таким образом, по итогам анализа результатов проведенных социологических опросов, можно предложить следующие направления в управлении персоналом, в частности, современными молодыми сотрудниками, принадлежащими преимущественно к поколению «Z»:

– уход от авторитарных методов руководства к более демократичным: «открытому» диалогу с сотрудником, совмещению интересов сотрудника и работодателя («развитие сотрудника» = «развитие организации»);

– расширение роли непосредственного руководителя по отношению к сотруднику – руководитель не только осуществляет фактический контроль за выполнением рутинных обязанностей сотрудника, но и помогает ему в развитии собственного карьерного потенциала;

– изменение порядка контроля за работой сотрудников: задача организации в лице непосредственного руководителя не столько проверить качество и количество выполняемых сотрудником задач, сколько поощрить и научить сотрудников самоорганизации, оптимизации выполнения трудовых функций.