Управление процессом стратегического анализа и планирования на основе проектного подхода

В условиях трансформации экономики, когда данные в цифровой форме становятся основным ресурсом обеспечения конкурентоспособности организаций, возрастает важность информационных технологий и платформ для принятия управленческих решений. Среди факторов, способствующих повышению эффективности менеджмента, особое значение приобретают цифровые бизнес-модели, позволяющие повысить организационную гибкость и клиентоориентирован-ность. Зачастую они изменяются быстрее, чем разрабатывается новая продукция. При этом одними из ключевых условий развития предприятия являются наличие необходимой информации, а также умение руководителей и специалистов использовать цифровые технологии для стратегического анализа и обоснования стратегии.

Несмотря на многочисленные управленческие инновации, связанные с внедрением в стратегическую и оперативную аналитику сквозных цифровых технологий [2], анализ и разработка стратегии базируются на функциональном и процессном подходах, актуальных для традиционной экономики. Идеи, высказанные в работах И. Ансоффа, Дж. Арженти, К. Боумэна, Х. Виссемы, О.С. Ви-ханского, Р. Гранта, И.Б. Гуркова, П. Друкера, Ф. Дэвида, Б. Карлоффа, П. Лоранжа, Б.З. Мильнера, М. Портера, А.Г. Поршнева, С.Р. Филоновича, А.Дж. Стрикленда, А.А. Томпсона, А. Чандлера и многих других отечественных и зарубежных ученых, позволили сформировать и реализовать на практике модели стратегического менеджмента, которые, по мнению Г. Минцберга [3], соответствуют предпринимательскому, адаптивному или плановому образу действий руководителей. Будучи эффективными в ХХ в., они оказываются непригодными для современных условий бизнеса, характеризующихся цифровой трансформацией. Это связано с высокой скоростью происходящих метаморфоз деловой среды и повышением сложности непрерывно изменяющихся задач, стоящих перед современными организациями, что не позволяет эффективно реализовывать традиционную модель стратегического менеджмента, состоящего из последовательных и регламентированных этапов. Вследствие этого собственники и работающие по контракту исполнительные директора многих российских компаний все чаще подменяют стратегические решения среднесрочными финансовыми планами или конъюнктурными проектами, обеспечивающими сравнительно быстрые результаты. О неизбежности такой кризисной ситуации в стратегическом планировании Г. Минц-берг предупреждал еще в 1990-е гг., призывая повысить гибкость и креативность стратегического процесса [4]. На основании изложенного возникает актуальная научная задача модификации модели стратегического анализа и планирования в условиях перехода к цифровой экономике.

Дефиницию понятия стратегии неоднократно пересматривали исследователи в ходе эволюции теории стратегического менеджмента [5], что меняло аналитические цели и задачи. В настоящее время данная категория рассматривается с позиции единства ее содержания, процесса и контекста, а также возможности формирования и развития в ходе реализации. Поскольку сегодня стратегия и план ее воплощения характеризуются целями, сроками, степенью сложности, однократностью, она может быть определена как долгосрочный проект со всеми присущими ему чертами (таблица 1).

Таблица 1 – Признаки стратегии как объекта управления проектами

Данное обстоятельство позволяет применить к разработке и реализации стратегии принципы, методы и технологии управления проектами (таблица 2), что упорядочивает разработку стратегических решений, повышает эффективность их внедрения. Процесс стратегического анализа и планирования имеет возвратно-поступательное движение, что означает возможность корректировки результатов предыдущих этапов посредством обратной связи. Цикл OODA (Наблюдение – Ориентация – Решение – Действие), предложенный Дж. Бойдом для решения военных задач и получивший в настоящее время применение в управлении проектами [6], обеспечивает интеграцию и преемственность пробной, описательно-прогностической, предписывающей, операционной аналитики, а также дополняет методы и инструменты стратегического анализа и планирования цифровыми технологиями.

Таблица 2 – Реализация принципов управления проектами в процессе стратегического анализа и планирования развития организации

Продолжение таблицы 2

В ходе первого цикла пробной аналитики (стадия «Наблюдение») для сбора и обработки большого количества данных в целях поиска и уточнения первоначальных идей, подбора источников информации наряду с известными приемами научного исследования может быть успешно применена технология анализа больших данных (Big Data), позволяющая значительно сокращать время и трудоемкость аналитических операций. В соответствии с принципами дизайн-мыш-ления, хорошо зарекомендовавшего себя в ходе разработки бизнес-моделей [7], этот этап циклически повторяется до тех пор, пока не будет сформирована методологическая и информационная основа для осуществления описательно-прогностического анализа.

Основной целью описательной аналитики является оценка достигнутых результатов и эффективности реализуемой стратегии, прогностический стратегический анализ нацелен на предсказание изменения деловой среды. Они соответствуют этапу «Ориентация», в ходе которого с помощью известных методов, технологий и инструментов формируются стратегические альтернативы развития организации. Реализация принципа комплексности в данном цикле процесса стратегического анализа и планирования предполагает выбор методологии, технических приемов и средств аналитической деятельности в зависимости от стадии жизненного цикла объекта исследования и доступности информации о нем.

На этапе «Решение» проводится предписывающий анализ, направленный на формирование информационной базы для выбора стратегии и планирования действий по ее осуществлению. Последующие циклы связаны с операционной аналитикой, которая в краткосрочном периоде обеспечивает обоснованность действий организации в изменяющихся условиях бизнеса. С помощью цифровых технологий и платформ она встраивается в бизнес-процессы, генерирует решения и реализует их без вмешательства человека.

Рассматриваемая модель обеспечивает переход к сквозному стратегическому анализу, который интегрирует описание прошлых тенденций, прогнозы и предписывающие действия, связанные не только с формированием стратегических решений, но и с их корректировкой в ходе реализации. В результате преодолевается линейный и каскадный характер действий, когда все этапы планируются заранее, а изменения возможны с помощью обратной связи только после получения информации об отклонении результатов деятельности от стратегических целей, что неизбежно приводит к запаздыванию решений. Модель стратегического анализа и планирования на основе цикла OODA позволяет формировать и модифицировать стратегию в ходе ее воплощения, а при внедрении цифровых моделей бизнеса – использовать аналитические продукты для совершенствования предлагаемых товаров и услуг и трансформации среды бизнеса.

Реализация описанного процесса тесным образом связана с изменением организации аналитической работы. Традиционная модель стратегического управления зачастую предполагает привлечение преимущественно внешних консультантов для сбора данных и подготовки информационной базы для принятия стратегических решений. В отдельных ситуациях на временной основе могут привлекаться специалисты организации. Централизованное управление аналитической деятельностью позволяет осуществлять стратегический анализ, результаты которого представляют ценность на корпоративном уровне и недостаточны для отдельных направлений бизнеса. В рамках развитых корпоративных моделей структура становится все более децентрализованной, аналитическая деятельность переносится в бизнес-подразделения и координируется высшим менеджментом. В ряде случаев, когда требуется комплексный анализ проблемы, целесообразным становится формирование межфункциональных команд. Однако по сравнению с аналитическим отделом такая модель является более сложной для применения на практике.

Внедрение предлагаемого циклического процесса интегрированного стратегического анализа и планирования предусматривает использование гибкой технологии управления проектами Scrum (англ. scrum – схватка) [8], которая обеспечивает эффективное взаимодействие специалистов для достижения цели (рисунок 1). В этом случае деятельность аналитической команды (отдела) можно представить в виде цикла, включающего следующие этапы:

• –    определение целей и задач аналитической деятельности;

• –    подбор членов аналитической команды (исполнителей) из числа специалистов организа-

• ции и внешних консультантов;

  – выбор (назначение) лидера (Scrum-мастера), который контролирует процесс интегриро-

• ванного стратегического анализа;

• –    составление списка требований к результатам работы команды (отдела);

• –    проведение первичного собрания, на котором определяются сроки выполнения заданий (спринт);

• –    создание Scrum-доски со списком выполняемых работ в трех статусах – «нужно сделать», «в работе», «сделано»;

• –    ежедневное проведение Scrum-собраний, где уточняются ближайшие задачи и распре-

• деляются задания;

  – итоговая встреча, на которой анализируется деятельность команды.

Рисунок 1 – Организация процесса стратегического анализа и планирования на основе технологии Scrum

При этом обеспечивается тесное взаимодействие руководителей и аналитиков организации с внешними консультантами, достигаются ориентация на результат и оперативная реакция на изменения. Подобный процесс способствует накоплению опыта аналитической деятельности и повышению ее качества, уровень которого оценивается степенью удовлетворенности пользователей аналитической информации при принятии стратегических решений.

Современная аналитика представляет собой интегрированный автоматизированный процесс принятия решений, который предписывает осуществление определенных действий в режиме реального времени. Традиционный стратегический анализ, дополненный предписывающей аналитикой, является не просто функцией менеджмента, в условиях цифровой экономики он превращается в ключевой элемент, способный преобразовать выпускаемый продукт и изменить отрасль бизнеса. Технология управления проектами Scrum позволяет в полной мере реализовать концепцию интегрированного стратегического анализа. Гибкий подход к организации деятельности аналитической группы обеспечивает тесное взаимодействие сотрудников, повышает их мотивацию, что в конечном счете не только способствует формированию обоснованных стратегических решений, но и гарантирует совершенствование бизнес-модели в условиях цифровой экономики.

Ссылки и примечания:

• 1.    Работа выполнена при финансовой поддержке РФФИ и администрации Смоленской области (проект № 18-410670005).

• 2.    Фрэнкс Б. Революция в аналитике: Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики. М., 2018.

• 3.    Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. М., 2013.

• 4.    Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. N. Y., 1994.

• 5.    Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. 2-е изд. СПб., 2008.

• 6.    Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами. М., 2017.

• 7.    Гассман О., Франкенбергер К., Шик М. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов. М., 2016.

• 8.    Стеллман Э., Грин Дж. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. М., 2017.