Управление процессом высвобождения персонала: синдром “дефицита мотивации” и симптомы “увольненческой лихорадки”

Технология управления персоналом организации предполагает осуществление целого ряда мероприятий, направленных на наем, отбор и прием персонала, подбор и расстановку персонала, деловую оценку, профориентацию, трудовую адаптацию персонала, организацию его труда.

В учебнике, подготовленном учеными кафедры управления персоналом Государственного университета управления, ведущего экономического вуза России по подготовке специалистов-менеджеров, в технологии управления персоналом организации выделяется особое понятие как «высвобождение» персонала. Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работника [1].

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Увольнение – это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется значительное внимание. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

В данной статье автор надеется приблизиться к решению острейшего вопроса: «Как удержать персонал, минимизировать стресс от собственного увольнения или ухода ценного сотрудника?».

Прежде всего, отечественные работодатели не желают признавать тот факт, что главной причиной появления у сотрудников желания уволиться является недостаточная мотивация. По мнению консультантов по бизнес-тренингу, хороший специалист уходит из компании, если он досконально освоил поле своей деятельности, но у него нет направления развития. Механическая однообразная работа начинает его тяготить. Следствием этого может стать интриганство, жалобы на низкую зарплату и, в конце концов, уход из компании.

Мотивация каждого члена компании трансформируется в соответствии карьерному циклу. Новому сотруднику, даже очень хорошо подготовленному, нужно около года, а порой и больше времени, чтобы адаптироваться, влиться в коллектив, обучиться новым навыкам и понять специфику компании. Затем наступает период наибольшей отдачи – пик карьерного цикла. Этот «звездный час», по мнению психотерапевтов, участвующих в бизнес-программах по обучению управлению персоналом, обычно длится от 4 до7 лет. Потом работа перестает радовать новизной, в ней отсутствует «вызов», доведенные до автоматизма действия не требуют творческого осмысления. И если в этот период сотрудника не начать «кормить» новыми задачами, наступает профессиональное выгорание.

Люди, теряющие интерес к тому, чем они занимаются, начинают искать себе новую работу, способную удовлетворить их потребность в самовыражении и порой никак не связанную с предыдущей деятельностью. Иногда у человека появляется новое хобби, которое настолько его увлекает, что впоследствии становится новой профессией.

Неудовлетворенность зарплатой и условиями труда для тех, у кого в голове поселились мысли об уходе могут быть мнимыми причинами. Человеку проще не признаваться самому себе в истинных мотивах своих поступков, в том числе и относительно карьеры. Если сотрудник начал жаловаться на зарплату или плохой компьютер, скорее всего, он намекает на то, что ему очень не нравится на работе. Конечно, при обязательном условии, что зарплата у него не ниже среднерыночной, а компьютер в рабочем состоянии.

Однако, как показывает практика, больше всего демотивируют персонал следующие факторы:

• -    непризнание заслуг;

• -    недостаточное доверие;

• -    узкий круг обязанностей;

• -    большая ответственность;

• -    невыполненные обещания администрации;

• -    отсутствие карьерного роста;

• -    нелады с новым руководством;

• -    отсутствие достаточных условий для выполнения поставленных задач.

Следует подчеркнуть, что нестыковка в личных взаимоотношениях – одна из самых распространенных причин, толкающих сотрудников на уход из компании. Один из кризис-менеджеров, поделившихся своими переживаниями по поводу проблем на работе, высказался так: «Как я могу вывести компанию из кризиса, когда мне по-человечески не приятен ее владелец. Думаю, что я совершил ошибку, понадеявшись, что смогу работать с хамовитым, распущенным человеком».

Руководителю, который начал терять персонал, не на кого перекладывать вину, кроме как на самого себя. Возможно, сотрудникам не рассказали о каких-то изменениях в компании – начинаются домыслы, непонимание того, куда двигаться и, как следствие, тревожность и напряжение во взаимоотношениях. В таких ситуациях первые претенденты на увольнение – высокопрофессиональные сотрудники, либо ориентированные на заработки, либо на карьерный рост.

Так или иначе, в таких случаях можно констатировать начало «увольненческой лихорадки». Симптомами, предвещающими увольнение, могут быть кризис или неблагополучие всей организации, проблемы в одном из подразделений или неудовлетворенность работой конкретного сотрудника.

Решение об увольнении обычно не приходит спонтанно. Это процесс, растянутый во времени, и при определенном внимании к работнику диагностировать изменения в его поведении не так сложно.

Психологи и консультанты выявили несколько внешних признаков, по которым можно определить кандидата на увольнение по собственному желанию:

• -    снижение активности в работе;

• -    демонстрация негатива по отношению к процессам, происходящим в компании, ее нормам и правилам;

• -    жалобы по различным поводам (материальное положение, отсутствие смысла деятельности, желание чего-то новенького);

• -    снижение результативности;

• -    заметное уменьшение контактов с руководителем (зачастую и с коллегами), нехарактерная ранее замкнутость при общении;

• -    плохое настроение на протяжении длительного периода;

• -    отсутствие энтузиазма в отношении планов и перспектив компании.

Однако указанные симптомы «увольненческой лихорадки» не всегда свидетельствуют о грядущем заявлении об уходе, они также могут быть связаны с проблемами личного характера, например, семейными неурядицами или же ощущением собственной некомпетентности.

Признаваться руководителю в таких вещах сложно. Но если руководитель обладает достаточной мудростью и нацелен на развитие персонала, то сможет это выяснить и помочь.

Нередко для руководителей бывает сюрпризом информация о том, что кто-то из ценных работников собирается увольняться. Для уменьшения числа таких неприятных неожиданностей психологи советуют проводить регулярные мотивационные беседы, проводить коррекцию мотивации. И следует помнить, что даже самый опытный консультант не в состоянии так мотивировать коллектив, как его руководитель. Более того, некоторые специалисты придерживаются точки зрения, что мотивацию сотрудников делегировать никому нельзя.

С точки зрения технологии процесса управления персоналом в случае ухода сотрудника по собственному желанию руководителю может быть предложен один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешено оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью.

При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса – такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Такой же точки зрения придерживаются практические психологи, которые считают, что главным оружием против увольнения является душевная беседа с руководителем. Важно правильно выбрать тон разговора. Не надо унижать, обижать, выведывать. Задача руководителя в такой ситуации – выяснить, насколько интересна сотруднику его нынешняя работа, что его не устраивает и что он хотел бы изменить.

Чтобы такая беседа возымела эффект, лучше использовать непрямые вопросы и быть максимально внимательным. Люди склонны драматизировать события и собственные ощущения. Иной может из замечания руководителя раздуть трагедию и решительно настроиться на увольнение, хотя, возможно, ему просто достаточно попытаться объективно оценить сложившуюся ситуацию.

Если сотрудник действительно представляет ценность для организации, ему можно поручить новое направление. Если же иерархия организации не позволяет расти человеку, упершемуся в потолок, его можно подвинуть по горизонтали, переведя в другое подразделение, расширив его полномочия. Появление новых задач способно разбудить творческую жилку и вернуть человеку интерес к работе.

Закон правильного увольнения специалисты формулируют так: можно увольняться как угодно, но необходимо доводить до конца начатое дело. Не исключено, что в процессе окажется, что и уходить, собственно, было не из-за чего.

В решении проблем с увольнениями немаловажную роль играет корпоративная культура. Если в организации сложились демократические отношения, поощряется творчество, увольненческие порывы сотрудников, безусловно, устраняются быстрее и проще. Психологи считают, что даже для человека, который уже принес на подпись заявление об уходе, в 5-10% случаях можно удержать, если с ним правильно поговорить и предложить ему то, чего он ждет. А уж число потенциальных возвращенцев из тех, кто только начинает помышлять о смене места работы, может быть более 80%.

Таким образом, несмотря на то, что увольнение является как серьезным стрессом для тех, кто решил что-то поменять в своей жизни (потеря работы и материального благополучия в рейтинге человеческих страхов занимает третье место после утраты ближних и болезней), так и серьезным потрясением для руководителя, от которого уходит ценный сотрудник, существуют достаточно эффективные методы и инструменты лечения такой «управленческой лихорадки».