Управление рисками цепочек создания стоимости ТНК потребительского сектора

Глобализация рынков и цепочек создания стоимости порождает ряд дополнительных рисков для ТНК. Качественные изменения, происходящие в глобальной экономике под влиянием глобальных и региональных процессов, изменения технологического базиса и перехода к шестому технологическому укладу, нарастания гео-экономического противостояния между различными центрами силы увеличивают количество рисков для ТНК [1]. В этих условиях особую актуальность приобретают риск-менеджмент ТНК. Риск-менеджмент современной ТНК должен быть направлен на исключение появления риска либо минимизацию его последствий. ТНК необходимо постоянно иметь актуальную информацию о рисках, как своей отрасли, так и государств, в которых они осуществляют свои операции.

Риск цепочек создания стоимости определяется их сложным и глобальным характером, что в полной мере продемонстрировало развитие ситуации в глобальной экономики в условиях пандемии коронавируса. Современная экономика опирается на бесперебойную работу сложных и долгих цепочек поставок [2]. Современные ГЦСС открыты для широкого круга рисков и сбоев. Возможность своевременного и эффективного перемещения материалов, компонентов и готовой продукции принесла пользу многим: снижение стоимости производимой продукции, улучшение доступа к передовым технологиям, открытие новых рынков и новых возможностей для ТНК-руководителя цепочки создания стоимости [3].

Составной частью ГЦСС ТНК являются цепочки поставок, которые весьма уязвимы. Задержки при транспортировке, кражи, стихийные бедствия, ненастная погода, кибератаки и неожиданные проблемы с качеством могут нарушить грузопотоки, создать краткосрочные затраты и проблемы с доставкой [4]. При этом как показало развитие глобальной экономики за последние 15 лет, изменения в национальной и международной торговой и регуляторной политике могут нарушить фундаментальную экономику существующих цепочек поставок [5].

Противостояние США и Китая привело к введению новых импортных тарифов для широкого спектра потребительских товаров и промышленных компонентов. В эту геоэкономическую борьбу оказались вовлечены другие страны и регионы, особенно Европейский союз (ЕС). По мере достижения новых торгово-экономических соглашений компании начинают соответственно адаптировать свои цепочки поставок [6].

В то время как компании все чаще применяют местные или региональные стратегии производства готовой продукции, про- изводство многих ключевых видов сырья по-прежнему сильно глобализировано. Таким образом, поставки некоторых ключевых материалов подвержены серьезным сбоям, вызванным скачками спроса или узкими местами в производстве. Например, большую озабоченность вызывают риски, связанные с нехваткой материалов, используемых в определенных видах пластмасс и ионно-литиевых батареях.

Риски в глобальной цепочке поставок можно разделить на три группы: внешней среды, организационные и сетевые риски, которые актуальны для каждой фирмы. Риски возникающие в глобальных цепочках поставок, более серьезные, чем риски в локальных цепях, из-за многочисленных связей между широкой сетью фирм [7]. Эти звенья в сети подвержены серьезным источникам риска, таким как сбои, банкротства, сбои, макроэкономические и политические изменения и катастрофы, которые приводят к более высоким рискам и затрудняют управление рисками. Глобальные цепочки поставок обычно связаны с повышенной неопределенностью, меньшей прозрачностью и прозрачностью. Более сложная структура глобальных цепочек поставок увеличивает последствия сбоев в цепочке [8].

Для ТНК потребительского сектора возрастает значение рисков, порожденных изменениями во внешней среде. Источники риска в окружающей среде состоят из любых неопределенностей, возникающих в результате взаимодействия со средой цепочки поставок. Такие риски часто связаны с природными явлениями. Цепочка поставок может сильно пострадать из-за стихийных бедствий, таких как землетрясения, ураганы и штормы. Например, землетрясение в Кобе в Японии в 1994 году оставило производителя звуковых карт в Калифорнии Kelly Micro Systems и многие другие небольшие компании без запчастей [9]. Другими случаями стихийных бедствий, которые нарушают различные цепочки поставок компаний, являются серии ураганов во Флориде в 2004 году, ураган Эндрю в 1992 году вызвал огромные сбои в судоходстве во Флориде и на Дальнем Востоке, что привело к большим по- терям для промышленности [10]. Риски, порожденные изменениями во внешней среде, возникают в случае терроризма или пандемии. Террористическая атака на Всемирный торговый центр 11 сентября 2001 года, равно как и пандемия коронавирусной инфекции кардинально изменили представление о рисках.

Источники организационного риска -это источники в пределах границ партнеров по цепочке поставок, которые варьируются от неопределенности в отношении рабочей силы или производства до неопределенности в системе ИТ [11]. К ним относятся также операционные риски. К операционным рискам можно отнести риски, возникшие в связи с пандемией коронавируса в январе-марте 2020 г. При этом риски, порожденные пандемией, являются сложными и трудно прогнозируемыми, потому что нарушены не только цепочки поставок, но и в связи с введением карантина нарушено функционирование всей мировой экономики со значительными негативными последствиями. Другой пример, последствия различных природных катаклизмов: тайфун, цунами и т.д. К другому источнику организационного риска относится возможность банкротства.

Источники риска, связанные с сетевым характером цепочек поставок, возникают в результате взаимодействия между фирмами-поставщиками. Сетевым является риск, который связан с ущербом вследствие неоптимального взаимодействия между организациями в цепочке поставок. Есть и другие важные непредвиденные обстоятельства, которые могут нарушить цепочку поставок, например, вероятность того, что основной поставщик обанкротится или сорвет выполнение контракта.

Внешние источники рисков и организационные неопределенности являются источниками риска для различных звеньев в цепочке поставок. Существуют постоянный риск в цепочке поставок из-за проблем при транспортировке [12]. Забастовки, запреты на сверхурочную работу или «работа по правилам» могут повлиять на любой вид транспорта практически в любой точке мира. Для грузоотправителей воздействие этих событий может варьироваться от умеренного до разрушительного.

Транснациональные компании осуществляют как краткосрочное, так и долгосрочное управление рисками в масштабах всей ТНК.

Примером ТНК потребительского сектора, сталкивающимися с серьезными рисками в цепочке поставок в силу огромного масштаба операций и исключительной организационной сложности, является англоголландская ТНК Unilever, ведущая глобальные операции, дирижируя созданными ею глобальными цепочками создания стоимости [13]. Unilever владеет более 400 брендов, охватывающими продукты питания, напитки, чистящие средства и средства личной гигиены, а его товары можно найти в более чем 190 странах. В результате Unilever получает сырье от 10000 непосредственных производителей по всему миру и до 100000 поставщиков-посредников. При этом в процессе реализации своих товаров Unilever взаимодействует примерно с 24 миллионами розничных магазинов во всем мире.

ГЦСС Unilever очень разнообразны, ТНК поддерживает торговые отношения с широким спектром контрагентов – от многонациональных клиентов с централизованным управлением до мелких торговцев, к которым обращаются дистрибьюторы во многих развивающихся странах. Управление рисками в цепочке поставок осуществляется Unilver по всем направлениям, в частности:

• 1)    операционные решения, влияющие на профиль предложения для рассматриваемого товара, включая выбор оборудования, определение размера партии, нахождение баланса затрат и благ для потребителя, количество поставщиков и конфигурация цепочек поставок;

• 2)    решения о закупках, влияющие на решение о поставках рассматриваемого товара, такие как ограничения политики пополнения складских запасов, региональные и глобальные закупки, процедуры калькуляций и т.д.;

• 3)    дополнительные решения по хеджированию, связанные с рассматриваемым товаром, такие как принятие позиций на

коррелированных рынках, инструменты финансового хеджирования, предназначенные для контроля затрат в контексте крайне нестабильных товарных рынков [14].

Глобальная производственно-сбытовая система Unilever, как и большинства ТНК, очень сложная и базируется на гибридной стратегии push и pull [15]. Unilever прекратила аутсорсинг логистики и превратила логистику в важные внутренние операции. Этап производства выполняется на основе прогноза совокупного потребительского спроса, поэтому неопределенность уменьшается, а запасы страхового уровня снижаются, происходит минимизация затрат и эффективное использование ресурсов. Следующим приемом уменьшения риска на этапе дистрибуции является выборочное пополнение, необходимое дистрибьютору, с использованием сложных алгоритмов, основанных на имеющемся программном обеспечении взаимоотношений с клиентами CRM. Чтобы обеспечить бережливое производство, Unilever реализует стратегию непрерывного частичного пополнения, которая ограничивает заказ клиента. Заполнение выполняется на 80% от базового прогноза клиента. Unilever готовит грузы с предварительно согласованными интервалами для поддержания определенного уровня запасов.

Unilever минимизирует риски в первую очередь с помощью интегрированной программы управления рисками, и запасного плана действий в чрезвычайных ситуациях для устранения последствий любых сбоев, которые могут случиться [16]. Кроме того, эти планы на случай непредвиденных обстоятельств также распространяются на возможность непосредственного вмешательства для поддержки ключевого поставщика, если он по какой-либо причине окажется в затруднительном положении, и возник риск для всей цепочки создания стоимости, контролируемой Unilever.

Выводы. ТНК потребительского сектора активно реализуют интегрированную систему управления рисками, уделяя особое внимание снижению риска в первую очередь в рамках цепочек создания стоимости, активно применяя цифровые техно- логии для отслеживания и обеспечения бесперебойгного функционирования цепочек поставок, а также, заранее разрабатывая план мероприятий по устранению последствий возможных нарушений поставок.

Эти планы предусматривают обеспечение альтернативных поставок материалов, перераспределение производство между различными производственными площадками и корректировку технологий и используемых полуфабрикатов.