Управление трудом как фактором экономической динамики в сфере услуг

В настоящее время условием преуспевания большинства предприятий становятся преодоление руководителями и персоналом сложившихся стереотипов мышления, переход от индустриальной парадигмы ведения бизнеса к сервисной, обеспечивающей реальные преимущества в борьбе за потребителя, и применение принципов и инструментов сервисного менеджмента как концепции, адекватной постиндустриальному обществу.

Разработка научно-практических проблем сервисного менеджмента актуальна для российской экономики, в которой сегодня бурно развивается бизнес услуг (в этой сфере уже создается более 60% ВНП), многие промышленные предприятия активно используют сервисные технологии для продвижения своих товаров на рынок и достижения превосходства над конкурентами.

По общему признанию сторонников концепции постиндустриального общества, наиболее фундаментальным признаком происходящих перемен является переориентация производства с элементарного создания материальных благ на предоставление услуг в широком смысле слова и генерирование информации. Причем внутри сервисного сектора процессы изменения структуры рабочей силы и занятости наиболее интенсивно протекают не в отраслях, предлагающих традиционные услуги (бытовые, транспортные, торговые), а там, где потребители выступают как индивидуальности, где производство услуги и ее потребление персонифицированы и взаимосвязаны. Таким образом, на вершине потребностей оказываются услуги здравоохранения, образования, индустрии отдыха и развлечений, телекоммуникаций и других отраслей подобного рода [1].

В России до перехода к рыночным отношениям не уделялось достаточного внимания сфере услуг как сектору экономики. Между тем от состояния и развития менеджмента в этой отрасли во многом зависит эффективность экономики, поскольку функционирование сферы сервиса создает условия для высвобождения времени работников и благоприятствует высокопроизводительному труду. Необходимость изучения особен- ностей, принципов и возможностей менеджмента в сфере обслуживания обусловлена динамичностью развития третичного сектора экономики, его кардинальным отличием от других отраслей. В указанной области сегодня активно внедряются новые методы управления, компании стремятся к всемерному удовлетворению нужд и потребностей клиента. Кроме того, динамично развивающейся отрасли свойственен достаточно высокий уровень конкурентной борьбы и динамики макро- и микроэкономических индикаторов.

В соответствии с процессным подходом к менеджменту управление – это не единовременное действие, а серия непрерывных и взаимосвязанных действий, выполняющих управленческие функции. Изучение этих функций, возникших в результате разделения специализации управленческого труда, позволяет раскрыть содержание менеджмента и его особенности в сфере услуг. В науке считается, что ко всем организациям применимы четыре основные функции: планирование, организация, мотивирование и контроль.

Планирование как одна из основных функций менеджмента представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно способствует эффективному функционированию и развитию организации в будущем, в том числе за счет уменьшения фактора неопределенности. Планирование связано с выбором одной из нескольких альтернатив. Решения, принимаемые в процессе планирования, образуют сложную систему, влияют друг на друга и потому нуждаются во взаимной увязке. Необходимо отыскать их оптимальное сочетание с точки зрения максимального использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей [2].

Специалисты по управлению рассматривают планирование в двух разных аспектах. В широком смысле под планированием понимают процесс принятия решений, связанных с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов. В узком смысле – это составление специальных документов (планов). План – официальный доку- мент, в котором формулируются конечные и промежуточные цели деятельности организации и ее подразделений, методы и сроки достижения этих целей. В условиях рыночных отношений план не задается предприятиям сверху, а разрабатывается ими самостоятельно. Он становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность работы подразделений, контролировать результаты, оценивать потребности в ресурсах, стимулировать трудовую активность работников. Планирование в сфере услуг имеет ряд особенностей. Они обусловлены спецификой самих услуг и процессов их оказания и осложняют работу по составлению планов деятельности соответствующих организаций. Если в материальном производстве существует жесткая фиксированная связь между экономическими факторами (находящая выражение, например, в нормах времени или расхода сырья и материалов для всех выполняемых работ), то при оказании услуг такая связь представляется более гибкой и сложной. Использование стандартов, правил, норм и нормативов при обслуживании клиентов часто затруднено или невозможно, а связь между экономическими или технологическими факторами во многом определяется самим потребителем услуг, его предпочтениями, вкусами, возможностями.

Для большинства предприятий, обслуживающих клиентов, трудно точно определить общий объем оказываемых услуг, а следовательно, и составить обоснованный план. Натуральные показатели неприемлемы из-за многообразия и несопоставимости отдельных услуг, а стоимостные – вследствие отсутствия объективной денежной оценки многих услуг и выполняемых работ (например, в образовании, здравоохранении и др.). Поскольку деятельность в данной отрасли в значительной степени зависит от объема и структуры спроса на оказываемые услуги, планирование в организациях сферы сервиса, в отличие от производственных предприятий, имеет более вероятностный характер и решает несколько задач: 1) обеспечение целенаправленного развития организации и всех ее структурных подразделений; 2) своевременное распознавание возникающих проблем и возможностей в оказании услуг, разработка конкретных мер, направленных на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных; 3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации по оказанию услуг; 4) создание объективной базы для эффективного контроля, оценка деятельности организации на основании сравнения фактических значений пара- метров с планируемыми; 5) мотивирование трудовой активности работников с использованием степени выполнения плановых заданий по оказанию услуг в качестве основного показателя; 6) информационное обеспечение работников (планы должны содержать сведения о целях, сроках и условиях выполнения работ по оказанию услуг).

В рамках функции планирования выделяют подфункции: прогнозирование, целепостановка и др. Из-за недолговечности и невозможности хранения услуг предприятия отрасли сталкиваются с проблемой адекватного реагирования на колебания спроса. Этим, в частности, объясняется их внимание к прогнозированию, ведь в сфере сервиса прогнозы, как правило, касаются динамики потребностей в конкретных услугах. Например, повышение уровня безработицы в регионе может служить основой для предположения о росте потребностей в услугах по трудоустройству. Если прогнозирование выполнено качественно, то его результаты могут служить исходной базой для планирования. Так, стабильной работе здравоохранения способствуют планы, сформированные на основе прогнозов рождаемости и смертности, поступления и расходования средств в этой отрасли, эпидемиологической и экологической обстановки.

Необходимость организационной деятельности вытекает из потребности в кооперации усилий по достижению каких-либо целей. В большинстве случаев люди вынуждены объединять свои усилия, сталкиваясь с различными ограничениями (физическими, социальными, психологическими и т.п.). Результатом такого объединения становятся организационные отношения, лежащие в основе разнообразных организационных структур [3].

Организационный процесс в сфере услуг, как и в других видах деятельности, включает: рациональное разделение труда; формирование групп из взаимосвязанных видов работ; создание подразделений внутри организации; разработку иерархических связей между подразделениями; регламентацию функций, работ и операций, разработку правил, составление стандартов и нормативов; формирование перечня должностей, установление прав и обязанностей должностных лиц; подбор и расстановку кадров.

В экономической и управленческой литературе подробно рассматриваются классические и современные подходы к формированию и развитию организационных отношений. Но предлагаемые принципы и методы, как правило, не имеют конкретной отраслевой направленности или же ориентированы на производственную деятельность [4]. Большинство классических организационных принципов, сформулированных в начале XX в. конкретно для производственной сферы, доказали в течение столетия свою силу и универсальность. Умелое их использование в организациях помогает наладить бесперебойную работу всех систем и приводит к повышению результативности и эффективности независимо от направления деятельности предприятия. Организация все большего количества услуг основывается на тех же принципах, что и организация производства, и в результате в сфере услуг появляется все больше и больше эффективно работающих корпораций.

Сложнее становится выделять организационные процессы, структуры и отношения, связанные только с оказанием услуг. Многие производственные организации имеют подразделения, в той или иной степени занимающиеся оказанием услуг; в то же время нередко сервисные фирмы осуществляют производственную деятельность. Так, американская фирма «ГрейхаундКорпо-рейшн» долгое время занималась автобусными путешествиями; сейчас она работает в нескольких областях бизнеса: производство моющих средств и автобусов, обслуживание питанием морских круизов и авиарейсов, операции с недвижимостью. А такие традиционно считающиеся производственными компании, как «Сони», «Ай-Би-Эм», «Ксерокс», оказывают большой объем услуг по сервисному и гарантийному обслуживанию, обучению персонала, продавцов. Редко можно встретить организацию, предоставляющую услугу в чистом виде. Именно с этим связана сложность описания и анализа организационных структур в сфере услуг.

Услуги отличаются большим разнообразием, требуют разных технологических процессов. Естественно, что способы предоставления услуг в таких областях, как здравоохранение, просвещение, ресторанный и гостиничный бизнес, авиационный и морской транспорт, связь и реклама, существенно различаются. А управленческая инфраструктура организации традиционно формируется как надстройка над существующей системой разделения труда и производственными функциями. Отсюда – отсутствие единых общепризнанных подходов к формированию организационных структур в различных областях сферы услуг.

Не менее сложно, чем для различных отраслей, обобщить организационные подходы для каждой отдельной отрасли услуг. Ведь в одном бизнесе работают, например, и небольшая сельская гостиница, и сеть отелей «Хилтон». В этих двух организациях действуют совершенно различные организационные структуры, требующие нескольких работников в первом случае и тысяч служащих – во втором. Естественно, что организационные структуры мелких и крупных фирм существенно различаются. Так, территориальная структура «Макдональдс» имеет значительно меньше сходства со структурой небольшого кафе, работающего в том же бизнесе, чем с территориальной же структурой крупных производственных компаний, например «Кока-Кола».

Сфера услуг долгое время, особенно в России, относилась к «второстепенным» отраслям хозяйства. Малочисленность персонала в сервисных организациях, малая значимость деятельности в этой области с точки зрения весомых общегосударственных результатов не способствовали привлечению внимания специалистов-управленцев к организационным отношениям, существующим в сфере обслуживания [5].

Все вышеуказанное, однако, не отрицает возможности формирования общих организационных основ менеджмента в сфере услуг и реализации их в практической деятельности. Эта работа требует тщательного анализа и обобщения множества разнообразных организационных структур, изучения их эффективности и приемлемости на предприятиях сферы обслуживания. Значимость и необходимость таких исследований возрастает по мере повышения доли услуг в общем объеме национального производства.