Управление трудовой мотивацией

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. До недавнего времени в чисто экономическом смысле понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усечённость понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании. Сегодня развитие системы мотивации наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Существует тесная взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, управление социальной системой и человеком, как необходимый элемент, содержит в себе согласование целей объекта и субъекта управления.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения; выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения; принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Важно помнить, что никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Способы улучшения мотивации труда.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

• 1)   материальное стимулирование;

• 2)   неденежное стимулирование;

• 3)   совершенствование организации труда;

• 4)   вовлечение персонала в процесс управления;

• 5)   улучшение качества рабочей силы.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы (форм оплаты труда), предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Формы оплаты труда чрезвычайно многообразны. Их многообразие отражает разнообразие тех целей, достижению которых должна способствовать политика оплаты труда, а также разнообразие условий, в которых действуют различные организации. Тем не менее, стимулирующая функция оплаты всегда является важным элементом, учитываемым при разработке систем оплаты труда.

Стимулирующая оплата труда может применяться на уровне отдельных работников или на групповом уровне. Наиболее ярко выраженными формами оплаты по индивидуальному результату являются сдельная заработная плата и комиссионные выплаты за продажи. Каждая из этих форм имеет очевидные достоинства, но одновременно сопряжена с издержками и действенна лишь в определенных пределах. Эти системы являются сильными стимуляторами, они способствуют осуществлению самоотбора и могут быть легко поняты работниками. Однако их применение может привести к неэффективному распределению времени и усилий работников в тех случаях, когда работодателя интересует не только количество произведенной продукции или объём продаж, но и другие аспекты деятельности работника, например качество продукции, уход за оборудованием, сотрудничество с другими работниками, обслуживание потребителей или сбор информации. Тем не менее, там, где применяются сдельная оплата труда и комиссионные выплаты, реальная практика вполне соответствует рекомендациям теории.

Индивидуальная стимулирующая оплата труда используется и в других случаях, особенно в сфере управленческой деятельности. (Оплата труда и стимулирование менеджеров и руководящих работников). Во всех этих ситуациях желательно использовать имеющуюся у работников информацию относительно их собственных индивидуальных характеристик и условий, в которых они работают. Проблема заключается в том, чтобы побудить работников раскрыть эту информацию. Для этого обычно используются два метода: меню контрактов, позволяющее работникам выбрать систему оплаты своего труда, и управление по целям, при котором работники помогают работодателю определить те плановые задания, которые будут поставлены перед ними.

Необходимость оценивать результаты подчиненных обременительна для руководителей. На практике эти оценки обычно оказываются не информативными, и работники не верят в их точность, справедливость, полезность. Этим в частности, объясняется очевидная слабая зависимость заработков работников от результатов их работы во многих организациях. При создании «системы стимулирования важное значение могут иметь такие факторы, как структура должностных обязанностей, и степень свободы, которой обладают работники при распределении своего времени между выполнением служебных обязанностей и другими делами. При прочих равных условиях с точки зрения стимулирования предпочтительной является я группировка отдельных задач, которая обеспечивает индивидуальную ответственность за полученные результаты. В тех случаях, когда группировка не отражается на качестве информации и когда используется стимулирующая оплата труда, предпочтительно закреплять за отдельным работником задачи с примерно одинаковой степенью сложности измерения результатов. При правильной группировке можно, не нарушая принципа равного вознаграждения, использовать интенсивное стимулирование для всех хорошо измеряемых операций и более слабое стимулирование для остальных операций. Работникам, у которых имеются сильные стимулы, побуждающие их добиваться хороших результатов, может быть предоставлена большая свобода действий при распределении своего времени между работой и иными делами, поскольку эти работники, распределяя свое время, будут лучше учитывать альтернативные издержки, чем те работники, чьи заработки мало зависят от результатов работы.

Можно утверждать, что для тех работников, чьи обязанности требуют большей свободы действий, следует обеспечивать интенсивное стимулирование результатов с тем, чтобы они более полно ощущали на себе общие последствия своих индивидуальных решений. Групповое стимулирование работников очень распространено. Используется множество различных систем такого стимулирования: как эксплицитных, связывающих величину заработка с производительностью, прибылью или другими характеристиками результатов работы, так и имплицитных; например, применяемые в Японии системы предусматривают выплату премий, размеры которых, по-видимому, связаны с величиной прибыли, однако определяются решением совета директоров фирмы. Источником эффективности группового стимулирования является способность небольших групп работников обеспечивать взаимный контроль и добиваться своих членов желательного поведения. В тех случаях, когда группы работников могут изменять методы производства, их способность реагировать на стимулы может оказаться большей, чем аналогичная способность отдельных работников, что делает групповое стимулирование еще более эффективным. Наконец, любая система, создающая дифференциацию между членами группы, может приводить к возникновению вопросов, связанных с понятием справедливости. Независимо от того, стремятся ли работники добиться действительной справедливости в вопросах оплаты труда, или им свойственна альтруистическая озабоченность тем, как относятся к другим людям, или же руководствуются чисто эгоистическими мотивами, но готовы оказывать влияние на распределение фонда оплаты труда. Любые хорошо продуманные системы оплаты труда, как правило, лимитируют различия между размерами заработков отдельных работников. Таким образом, очевидное стремление обеспечить равенство заработков может иметь в своей основе простое стремление эффективности.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день труд рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Рекомендации для современных условий.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы .

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля качества основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарногигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

• 1)    Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

• 2)    Правильно располагать и хранить нужные предметы;

• 3)    Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

• 4)    Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

• 5)    Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке и глобальной оценке на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.