Управление вовлеченностью персонала как фактор успешности развития вуза

В настоящее время вузы в Российской Федерации реализуют инновационные изменения в соответствии с разработанными ими программами развития, в которых учитывается уникальная совокупность условий, внешних и внутренних факторов деятельности каждой организации. Более 140 вузов работают с 2021 года в рамках программы «Приоритет 2030», тексты программ развития этих организаций и ежегодные отчеты об их реализации размещены на сайте программы [1]. Ранее в целях исследования условий обеспечения успешности реализации программ развития мы рассмотрели роль и значение лояльности персонала в достижении целей деятельности вуза [2]. На практике в качестве синонима лояльности часто рассматривают понятие «вовлеченность». Мы разделяем другую точку зрения, полагая некорректным считать их синонимами, а также оценивать вовлеченность по параметрам лояльности. Самые результативные работники могут не быть лояльными, не разделять ценности организации и критиковать её, выполняя работу качественно по ряду разных объективных и субъективных причин. Лояльные сотрудники не всегда не желают принимать активное участие в разви- тии организации. Лояльный сотрудник не всегда вовлеченный и наоборот [3, с. 14]. В целях настоящего исследования рассмотрим понятие «вовлеченность персонала» и её значение для успешности развития вуза.

Вовлеченность – физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, «когда сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше, достигать максимального результата» [3, с. 19; 4, с. 14]. Вовлеченность складывается из внутреннего настроя сотрудника на работу и продуктивной рабочей среды. Внутренний настрой может выражаться любовью к профессии, личными амбициями или желанием приносить пользу обществу [3, с. 107].

Вовлеченный сотрудник добросовестно выполняет свою работу, максимально вкладывается интеллектуально и эмоционально, ищет новые методы, предлагает идеи по улучшению процессов [5, с. 56]. По данным компании Hay Group, «у сотрудников, которые демонстрируют высокий уровень вовлеченности и располагают условиями для успеха, производительность на 50% чаще превышает среднестатистический уровень» [4, с. 14].

Но специалисты отмечают, что в условиях критичной непродуктивности среды личная эффективность работника достаточно быстро деградирует. Он либо существенно теряет в продуктивности, либо утрачивает мотивацию к труду и выгорает, либо покидает организацию. Высокая вовлеченность возможна, когда сотрудник отождествляет свои цели с интересами организации, поэтому значение среды важно [3, с. 108].

Можно выделить следующие группы условий вовлечения в организации, оказывающие влияние на мотивацию работника: компетенции руководителя (личный пример, лидерство); понимание персоналом целей и задач; наличие культуры признания заслуг; отла-женность процессов; отлаженные процедуры внедрения изменений; регулярная обратная связь по результатам работы; эффективные коммуникации и продуктивная атмосфера в коллективе; культура здоровых привычек в организации (баланс работы и личной жизни); понятные перспективы для карьеры любого типа; удовлетворенность условиями и оплатой труда [3, с. 118]. Вес влияния каждого условия в организации зависит от её корпоративной культуры, стратегии, отраслевой специфики.

Кроме этого, вовлеченность напрямую зависит от уровня должности в иерархии должностей организации - на уровне руководства больше информации, а это значит, что понимания процессов и возможностей влияния на эти процессы значительно больше. Таким образом основную сложность представляет вовлечение в деятельность организации рядового персонала, у которого либо нет возможностей, либо мотивации для карьерного роста [4, с. 16].

Согласно приведенным Коноваловой В.Г. результатам исследований уровня вовлеченности персонала в России, «19% опрошенных россиян трепетно относятся к своим служебным обязанностям, столько же – искренне их презирают, 63% россиян просто не увлечены работой. Данные по России выглядят средними на фоне показателей других стран» [4, с. 18].

Значительное число руководителей видят связь между уровнем вовлеченности в команде и результатами организации. При этом необходимо избегать упрощенного понима- ния роли вовлеченности и возможностей влияния на неё. Рост уровня вовлеченности – не самоцель, а фактор повышения производительности труда, ускорения инновационных процессов, эффективности и результативности работы коллектива [4, с. 18]. В то же время, Коновалова В.Г. отмечает, что «связь между уровнем вовлеченности и эффективностью деятельности организации неоднозначна: во многих организациях, скорее, не повышение уровня вовлеченности способствует улучшению результатов деятельности организации, а наоборот: эффективная организация труда, действенные коммуникации, продуманная система мотивации ведут к усилению вовлеченности, эмоциональной привязанности человека к организации» [4, с. 18]. Вовлечение персонала в управление организацией, в обсуждение целей и задач совместной деятельности, в анализ ее результативности является действенным механизмом эффективного управления человеческим капиталом, напрямую влияет на развитие уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.

В целях настоящего исследования мы провели анализ текстов политик управления человеческим капиталом в программах развития 18 вузов – участников основного трека программы «Приоритет 2030» из Уральского и Сибирского федеральных округов на предмет использования понятий «вовлеченность», «вовлечение» [1]. Эти понятия встречаются в кадровых политиках 10 из 18 вузов. Причем в большинстве случаев вовлечение упоминается в значении привлечения тех или иных субъектов образовательной деятельности к разным направлениям работы или процессам в университете. Так значимость активного вовлечения абитуриентов, студентов, аспирантов и молодых ученых в проекты развития, в научную и педагогическую деятельность отмечают в ТПУ, КемГУ, УрФУ. О ценности привлечения практикующих специалистов к активному взаимодействию с вузом пишут в ТГАСУ, КемГУ. О поддержке вовлеченности академического персонала университета в экспертные сообщества при органах власти пишут в КемГУ, СурГУ [1].

На необходимость широкого вовлечения сотрудников в процессы управления развитием университета (в том числе в сфере развития человеческого потенциала) сделан акцент в программах развития ТГАСУ, ТПУ, ИРНИ-ТУ, ТПУ, СФУ, ТюмГУ, УГМУ. В АлТГУ и СурГУ речь идет о вовлечении кадров как о результате эффективного рекрутинга. О необходимости более активного вовлечения педагогов в ценности и практики непрерывного профессионального и личного развития упоминают в ТГАСУ, КемГУ, СФУ, ТюмГУ [1].

Целенаправленно об управлении повыше- рез внедрение инструментов материального и нематериального стимулирования» (ТюмГУ).

Подводя итоги, мы можем утверждать, что идея о значимости привлечения разных групп стейкхолдеров вуза к участию в его развитии для успешной реализации изменений получила широкое распространение в программах развития исследуемых вузов. В то же время в рамках кадровых политик вопросу управле- нием уровня вовлеченности сотрудников, как ния повышением уровня вовлеченности со- их ориентированности на достижение максимальных результатов в своей деятельности, речь идет в кадровых политиках двух университетов: СФУ и ТюмГУ, где планируют «реализацию программ долгосрочной мотивации сотрудников, направленных на повышение их вовлеченности и заинтересованности в достижение показателей развития университета с использованием инструментов аналитики данных и обратной связи для объективной оценки компетентности и вклада каждого сотрудника» (СФУ) и «создание функциональной системы повышения вовлеченности и профессиональной мотивации персонала че- трудников как результату их активного привлечения к управлению вузом уделено недостаточно внимания. При этом вовлеченность персонала играет важную роль в удержании высокоэффективных работников, поддержании работоспособности коллектива и дости- жении планируемых высоких результатов коллективной работы, а негативные факторы, спровоцировавшие возникновение непродуктивной среды и отсутствие вовлеченности сотрудников, в каждой организации, подразделении индивидуальны и требуют локальных мер диагностики и исправления.