Влияние организационной культуры на процесс преодоления сопротивления изменениям

Сегодня развитая организационная культура является не только предметом привлекательности предприятия, но и средством создания в рамках предприятия такого социально-экономического пространства, которое обеспечивает успешность намеченных изменений, наивысшую производительность и лояльность сотрудников.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости организационной культуры и ее роли в управлении изменениями в организации.

Существует множество взглядов и трактовок понятия «организационная культура».

Майкл Армстронг считает, что организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведений и ценностей, общие для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы [2].

О. Виханский и А. Наумов дают определение организационной культуры как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические»

средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [2].

Часто используется следующее определение: «организационная культура - это совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных сотрудниками в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации» [1].

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет выявить ряд основных компонентов понятия:

• 1.    Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;

• 2.    Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, они принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям;

• 3.    Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и проведению изменений, но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке стратегии и внедрению нового. Эти барьеры выражаются в сопротивлении неизвестному, отсутствии контактов и боязни нового. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости.

В современных условиях организационные изменения необходимы для успешной адаптации организаций к быстро меняющейся среде. В то же время, согласно экспертным оценкам, около 70% всех проводимых организационных изменений терпят неудачу. Неудачи связаны не только с ошибками в планировании и проведении изменений, но и с человеческим фактором, поскольку «сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру». Иными словами, сопротивление персонала изменениям является феноменом, оказывающим существенное негативное влияние на успешность организационных изменений, а его преодоление — как одна из важных задач управления изменениями [2].

В литературе ряд авторов выделяют разные причины сопротивления персонала изменениям. Например, известный специалист в области управления человеческими ресурсами М. Армстронг называет в качестве причин сопротивления: шок от нового; экономические страхи; неудобства; символические страхи; угрозу межличностным отношениям; угрозу статусу или квалификации; страхи компетентности. Эти причины носят описывают эмоциональное состояние персонала в ответ на проводимые изменения [3].

Наряду с этим подходом существуют попытки систематизации факторов сопротивления организационным изменениям. При этом под факторами понимается широкий круг внутренних (психологических) и внешних явлений организационного поведения.

• С. Розенберг и Дж. Моска выделяют следующие три группы факторов сопротивления изменениям.

• 1.    Личностные — отношение работников к изменению; страх перед неизвестностью; непонимание намерений компании, страх неудачи; нарушение заведенного порядка вещей; увеличение объема работы; отсутствие вознаграждений за осуществление изменений; потеря контроля, стабильности и положения в компании.

• 2.    Организационные — неэффективное руководство; неэффективная организационная культура; размер и гибкость организации; отсутствие поддержки со стороны руководства; отсутствие доверия между менеджерами и сотрудниками; неспособность или нежелание руководства бороться с

• 3.    Факторы, связанные со спецификой конкретного изменения, его смысла, — важность, значимость и обоснованность организационного изменения, плохое планирование и неэффективная реализация изменения [3].

сопротивлением организационным изменениям; отсутствие взаимодействия между разными уровнями иерархии компании; политические интриги и конфликты в организации; отсутствие последствий неэффективной работы.

Следует отметить и о достоинствах сопротивления персонала изменениям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз основательно анализирует предлагаемые проекты оценивая их адекватность реальной ситуации. Сотрудники действуют как часть системы контроля реальности проектов и поддержания равновесия. Сопротивление персонала может помочь найти конкретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудникам — возможность высказать мнение и поощрить их к осознанию сути изменений [1].

Сопоставим типологию организационной культуры С.Ханди и степени сопротивления изменениям.

Таблица 1 - Взаимосвязь типов организационной культуры по С.Ханди и степени сопротивления изменениям

Согласно таблице отдельному типу организационной культуры соответствует определенная степень сопротивления изменениям. Типы «культура власти», «культура задачи» и «культура личности» оказались более адаптированными к изменениям, а тип «культура роли» менее адаптированным и проявляет сопротивления изменениям.

Если же все-таки персонал сопротивляется изменениям, то можно применить методы преодоления сопротивления организационным изменениям: предоставление информации, участие и вовлечение, переговоры и соглашения, манипуляция, принуждение.

Огромная роль в процессе проведения перемен принадлежит руководителю-преобразователю, т.е. менеджеру, инициирующему стратегические перемены, сосредоточенные на укрепление и развитие позиции организации. Именно инициатор выражает видение и помогает работникам увидеть картину в целом, стремится к формированию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач [5].

Таким образом, важно, чтобы инициатор изменений смог донести до каждого сотрудника значимость перемен в данный момент, помог им адаптироваться к новым условиям, был честен и открыт. Сотрудники должны принять изменения и способствовать их дальнейшему развитию.

Воздействие организационной культуры на изменения на предприятии заключается в том, что она предопределяет мнения сотрудников о компании, вырабатывает чувство принадлежности к организации, повышает ответственность работников за выполнение задач, упрощает адаптацию новых сотрудников и стимулирует развитие.