Влияние организационной культуры на развитие организации

Организация представляет собой сложную систему, где основным элементов являются люди. Именно поведение людей определяется организационной культурой компании. Организационная культура не является изначально заданной и предопределенной. Она предстает как результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Процесс формирования и развития организационной культуры очень интересен, так как появляется возможность регулировать поведение персонала на основе тех ценностей, которые актуальны для организации. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании.

Многие исследования проведенные учеными, позволили определить направления организационной культуры, влияющие на развитие организации:

• а)    на различные аспекты жизни организации, т.е. на что? и как? способна влиять культура;

• б)    силы влияния культуры, т.е. является ли культура «сильной» или «слабой».

Попытки выявить связь, с одной стороны, организационной культуры и других нематериальных социально-гуманитарных факторов, с другой - различных сторон жизни организаций, свидетельствуют о многоуровневом характере такого влияния [1].

Рассматривая первый уровень, необходимо отметить, что организационная культура оказывает ощутимое влияние на те стороны жизни организации, которые непосредственно связаны с формированием и развитием человеческих ресурсов (трудовое поведение, различные УЧР-практики (т. е. практики управления человеческими ресурсами) - оценка, карьера, обучение) и вытекающие из этого явления - вовлеченность, лояльность, удовлетворенность трудом, текучесть персонала.

На втором уровне культура (наряду с другими факторами) может оказывать определенное влияние на производительность труда отдельных работников.

На третьем уровне она, наряду с другими организационными элементами (структура, стратегия, технология, эффективность топ-

менеджеров), может вносить свой вклад в общие результаты деятельности компании, ее экономическую эффективность [2].

Таким образом, необходимо дифференцировать прямое и косвенное влияние организационной культуры, на развитие российских организаций, где прямое влияние, как правило, непосредственно связано с формированием и развитием человеческих ресурсов конкретной компании, а косвенное - с долгосрочными результатами данной компании на рынке.

Что же касается силы влияния организационной культуры, то можно выделить, три следствия распространенности «сильных» норм и ценностей, которые положительно влияют на успехи организации: улучшенная координация и контроль внутри компании, согласованность организационных и индивидуальных целей, повышение трудоотдачи сотрудников.

Авторы некоторых исследований показали, что организации с сильной культурой превосходят по результатам организации с более слабой культурой [2]. В основе подобных исследований лежит предположение, что организации выигрывают от работы высокомотивированных, вовлеченных в дела компании сотрудников. Сильная организационная культура способна в определенной степени заменять регламенты, формальный контроль; участники компании с сильной организационной культурой добровольно исполняют задачи, их поведение предсказуемо и надежно.

Однако обращает на себя внимание следующее. Понятие «сильная организационная культура» в таком виде совпадает с понятием высокоинтегрированной социальной группы. Известно, что механизмами групповой интеграции являются референтность и престижность группы для сотрудников, формирование «мы-сознания», (само) контроль над собственным «я» с позиции «мы», конформизм, ролевые предписания для членов группы, наличие эффективного контроля за ними, санкции.

Встает вопрос о том, является ли сильная организационная культура порождением, спутником или следствием высокой интеграции и солидарности взаимодействий, или же сильная культура существует как самостоятельная данность. Сильная организационная культура в том виде, как она сегодня понимается, по сути, действительно выступает синонимом высокоинтегрированной социальной группы. Во-первых, при таком синонимичном подходе затуманиваются границы между этими базовыми понятиями.

В результате синонимичными становятся и следующие производные понятия: «сильная организационная культура» и «сильная позитивная по содержанию организационная культура» [3]. Не случайно для большинства исследователей это одно и то же: авторы в своих работах не оценивают то, насколько ценности организационной культуры отвечают потребностям организации. Отчасти это объясняется функционалистской парадигмой

большинства таких исследований, поскольку авторы интерпретируют сложившуюся культуру исключительно в рамках «ключевых ценностей», которые целенаправленно разрабатываются менеджментом организации. Так, общая тема множества популярных книг – это сильная, хорошо проработанная культура как важнейшая характеристика организации с хорошими результатами. В таких организациях люди следуют правильной линии и знают, что их поддержат в большинстве ситуаций.

Таким образом, каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутриорганизационные традиции образуют в своей совокупности уникальную организационную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление организационной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом организации.