Влияние организационных изменений на рыночную стоимость гостиничного бизнеса

Стоимость бизнеса (стоимость фирмы в целом, отдельного ее подразделения или акций) рассматривается в настоящее время как важнейшая стратегическая цель коммерческого предприятия [4]. Многие финансовые аналитики и ученые сходятся во мнении о том, что главная цель менеджеров любой компании — принимать такие решения в области производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, которые приведут со временем к росту рыночной стоимости предприятия [1]. Названная концепция принята академическим и бизнес-сообществом в качестве ключевой управленческой парадигмы. В настоящее время она получает все большее распространение на практике, в том числе в гостиничном бизнесе.

Гостиничный бизнес характеризуется высокой капиталоемкостью как строительства, так и последующих стадий эксплуатации объекта. В гостиничной индустрии постоянно остается высокой потребность в инвестициях для строительства, реконструкции, модерниза- ции, перепрофилирования. В отличие от дома или офисного здания, приобретение гостиницы влечет за собой владение не только комплексом материальных ценностей, но и таких нематериальных понятий, как деловая репутация, престиж торговой марки, показатели деловой активности.

Основная задача менеджмента гостиницы заключается в выполнении оперативных функций, а также создании условий, когда эта оперативная деятельность будет приводить к повышению стоимости [2].

Рассмотрим факторы, влияющие на стоимость гостиничного бизнеса.

Факторы стоимости — это параметры, влияющие на изменение стоимости компании, их можно классифицировать как факторы внешней и внутренней среды (то есть макро- и микроэкономические факторы). К внешним факторам стоимости относятся: уровень инвестиционных, маркетинговых, финансовых, и организационных рисков гостиницы; рынок и конкуренты; технологиче- ское развитие гостиничной индустрии; изменения в законодательстве; нормативно-правовое регулирование, сертификация.

Внутренние факторы можно подразделить на факторы, характеризующие активы гостиничного бизнеса: местоположение; темпы роста реализации услуг; темпы роста основных статей баланса и отчета о прибылях и убытках; степень ликвидности активов; оборачиваемость активов; темпы роста чистой прибыли; норма доходности собственника (акционера, инвестора); денежный поток; уровень рентабельности, активов, собственного капитала; удельные издержки на единицу услуги; уровень загрузки номерного фонда; степень износа номерного фонда, торговая марка, бренд.

Перечислим факторы, характеризующие качество управления: степень прозрачности гостиничного бизнеса; наличие качественной стратегии; уровень корпоративной культуры; уровень отношений с инвесторами; кадровый потенциал; управленческая команда; имидж и репутация гостиницы; контакты, связи; уникальные компетенции, специальные знания и технологии; форма управления (управляющая компания).

Факторы, влияющие на стоимость гостиничного бизнеса, имеют ряд специфических особенностей по сравнению с другими видами бизнеса. Гостиницы, безусловно, относятся к объектам недвижимости, они управляются как бизнес, что делает их оценку более сложной, чем в случае с обычными типами коммерческой недвижимости, где стоимость определяется в зависимости от уровня возможной арендной платы. Общая площадь помещения гостиницы не имеет такого большого значения, как способность гостиницы привлечь клиентов. Эта способность во многом определяется ее местоположением и классностью. Значительное влияние на формирование стоимости оказывает качество управления гостиницей.

Анализ опыта западных компаний, реализующих на практике концепцию управления стоимостью, показывает, что в построении модели управления стоимостью можно выделить следующие функциональные направления изменений (рис. 1).

Управление стоимостью компании — процесс построения на основе и с помощью экономической прибыли стратегических и оперативных решений менеджмента компании. Управление стоимостью не сводится к методологии оценки, его направление — определить цель и пути изменения корпоративной культуры. Поэтому переход к ценностно-ориентированному менеджменту обязательно сопро-

Стратегия развития

/---------------X            /---------------X

Разработка                    Определение системы                        факторов

коммуникаций Управление стоимости организационными

изменениями

• ¹                                                                                                                    I

Разработка системы мотивации

Оперативное управление стоимостью

Рис. 1. Взаимосвязьмоделиуправлениястоимостьюкомпании и управлением организационными изменениями вождается организационными изменениями и предполагает оценку результатов организационной реконструкции, которая начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения. Важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации.

Основные подходы и методы оценки бизнеса, выработанные мировой практикой и применяемые на российских предприятиях, можно подразделить на две группы:

• •    по видам оцениваемых будущих доходов (денежные потоки, остаточные доходы) и предположениями о распределении будущих доходов во времени и условиях возникновения / изменения;

• •    по видам альтернативной ценности с учетом соответствующего риска. При этом в качестве альтернативной ценности могут выступать: альтернативная доходность, альтернативные активы, ценность которых известна, ценность альтернативных вариантов использования актива, а также ценность освобождения от альтернативных издержек создания аналогичного актива. Оценка стоимости гостиничного бизнеса включает анализ наилучшего и наиболее эффективного использования, поскольку может оказаться, что имеющееся использование гостиницы не является наилучшим и наиболее выгодным.

Изменения в гостинице, направленные на рост и развитие стоимости и инвестиционной привлекательности, могут быть достигнуты путем оценки, мониторинга, контроля и управления основными каналами формирования стоимости, которые соответствуют основным элементам модели экономической добавленной стоимости. Преимущество модели экономической прибыли состоит в том, что она характеризует результаты деятельности в отдельно взятом году, позволяет оценивать эффективность деятельности предприятия в целом или его подразделений. Она выступает как инструмент универсальной оценки бизнеса; в том числе используется для закрытых компаний (к ним относится большинство гостиничных предприятий), выступает в качестве индикатора качества управленческих решений при EVA > 0 свидетельствует об увеличении стоимости предприятия, а наоборот — о снижении [6]

eva =ic*(roi-wacc ) = =NOPAT-IC* WACC,

где: EVA — экономическая добавленная стоимость;

IC — инвестированный капитал;

ROI — рентабельность инвестированного капитала;

WACC — средневзвешенная стоимость (цена, затраты) капитала;

NOPAT — чистая операционная прибыль после налогообложения, но до уплаты процентов по заемным средствам.

NOPAT = EBIT* (l-F*), где ЕBITadj — операционная прибыль до налогообложения и уплаты процентов с учетом корректировок на капитализированные затраты по НИОКР, лизингу, методам списания запасов; — фактическая эффективная ставка налога, то есть для расчета NOPAT применяется фактический налог (с учетом процентов, относимых на себестоимость).

Средневзвешенная стоимость капитала определяется по формуле:

WACC = w_e *k_e + w_d *k_d*(1-T) (2), где W_c, W_d — доля заемного и собственного капитала;

k _e, k _d – цена заемного и собственного капитала;

T — ставка налога на прибыль.

Стоимость предприятия с использованием модели экономической прибыли определяется по формуле:

V=f(IC,PV(EVA)) (3), где V — это рыночная стоимость предприятия;

PV(EVA) — приведенная EVA.

Метод экономической добавленной стоимости определяет экономическую прибыль деятельности предприятия и превышение остаточного дохода над альтернативными затратами по привлеченному в предприятие инвестированному капиталу.

Метод экономической добавленной стоимости характеризуется следующими недостатками: использование данных бухгалтерского, а не управленческого учета; отсутствие возможностей определения и анализа причин и логических взаимосвязей относительно влияния принятых управленческих решений на будущие результаты. При его внедрении на практике требуется существенная адаптация к особен- ностям конкретного бизнеса, осуществляемая посредством многочисленных поправок к бухгалтерской отчетности (около 150) [3].

Возможность рассчитать эти поправки имеется у предприятий, ведущих учет в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета, в противном случае в гостинице необходимо вести внутреннюю отчетность, приближенную к МСФО. Кроме того, существенным несоответствием использования как комплексного критерия эффективности для стратегического управления развитием бизнеса является ориентация данного показателя только на финансовые величины и прошлые результаты деятельности.

Внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования означает, что в системе показателей оценки оперативной деятельности должны быть учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры предприятия. С ее помощью менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного уровня управления, на стоимость всей компании и разработать систему мотивации. Система оперативных показателей отражает индивидуальные параметры, характерные как для отрасли, так и для предприятия.

Факторы, которые оказывают существенное влияние на стоимость, имеют различную природу и могут измеряться с помощью разных типов величин: монетарных и немоне-

Таблица 1

Ключевые индикаторы деятельности структурных подразделений гостиницы (фрагмент)

Структурное подразделение Показатель Единица измерения Вес Величина Источник информации об исполнении Порог План 1. Служба приема Соблюдение стандартов обслуживания клиентов % По результатам анкетирования клиентов По результатам проведения внутренних проверок Количество гостей за год, зарегистрированных в Программе лояльности клиентов Ед. Зарегистрированные пользователи 2. Служба обслуживания номерного фонда Выручка от оказания услуг мини-баров, прачечной, чистки т. р. Управленческая отчетность Средняя загрузка горничной Ном. Управленческая отчетность Выполнение бюджета расходов службы - Управленческая отчетность 3. Коммерческий отдел Количество привлеченных клиентов за год: — корпоративные клиенты; — турагентства; — организаторы мероприятий Ед. Управленческая отчетность Средняя цена номера, средний доход на номер т. р. Управленческая отчетность 4. Служба бронирования Коэффициент загрузки % Управленческая отчетность Выручка от оказания услуг по каналам бронирования т. р. Управленческая отчетность тарных, количественных и качественных, абсолютных и относительных [7]. Менеджеры и сотрудники, осуществляющие изменения, не могут работать непосредственно со стоимостью.

Для проведения оценки развития бизнеса в соответствии с каждым фактором стоимости предлагается использовать ключевые индикаторы компании (Key Performance Indicators) [5]. Каждый фактор стоимости может быть охарактеризован одним или несколькими КРI. Система КРI позволяет управлять отклонением фактического положения предприятия от принятого целевого режима и оценить качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности организационных изменений, проанализировать решения по критериям стоимости, которую они могут добавить к уже имеющейся стоимости капитала владельцев гостиницы.

В табл. 1 представлен пример ключевых индикаторов гостиничного предприятия.

Ключевые индикаторы деятельности используются для оценки результатов структурных подразделений гостиницы по итогам планового периода. Они могут быть представлены как в натуральных показателях, например, загрузка гостиницы, сметы по ремонту и реконструкции, так и в стоимостных показателях. Применение ключевых индикаторов позволяет определить, как каждый конкретный сотрудник распределяет время, регулирует процессы, прилагает усилия для достижения результата [7]. Система мотивации, построенная на базе

KPI, позволяет четко определить систему бонусов и вознаграждений персонала.

Мотивация персонала на базе системы ключевых индикаторов позволяет установить причинно-следственную связь между стратегическими целями компании и оперативными задачами для каждого сотрудника. Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Система ключевых показателей позволяет сотрудникам четко ориентироваться в происходящем и активно участвовать в процессе изменений. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование гостиницы, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Таким образом, использование системы ключевых индикаторов эффективности в сочетании с моделью экономической добавленной стоимости позволит обосновать выбор и оперативно управлять организационными изменениями в гостиничном бизнесе.