Влияние зарубежных моделей управления персоналом на отечественную модель управления персоналом, перспективы развития

В настоящее время ведущими учеными активно обсуждается возможность развития российской системы управления по принципу одной из западных «моделей». Ведутся споры и дебаты на счет выбора «правильной» модели управления, и действительно ли перенятый опыт принесет свои плоды. Как показывает практика, российская система управления уже давно оказалась под влиянием зарубежных моделей, зачастую бездумно копируя зарубежный опыт и приводя тем самым компании в тупик. Спустя десятилетия, главным вопросом стал, на что же нужно сделать акцент во внедрение той или иной зарубежной модели управления. По-прежнему стоит опираться на эффективность и производительность, или же стоит обратить внимание на менталитет и исторически сложившиеся отличия в теории и практике управления.

Для того чтобы, определиться с поставленными вопросами, углубимся в историю становления российской модели управления, а также проанализируем существующие классические школы управления, которые давно стали основой создания различных школ мира.

С распадом Советского Союза и окончанием эры коммунизма управленческое поведение в России тоже коснулась трансформация, что и привело к постоянному поиску крепкой модели управления. Изначальными условиями культуры труда в России считается модель организации труда в бывшем СССР. Эта модель, которая строится на принципах научной организации труда, была разработана советскими учеными А.К. Гастевым, А.Ф. Журавским и другими. Данная модель взяла за основу методы "школы научного управления" Ф.У. Тейлора и другие достижения зарубежного менеджмента. [3,с.15].

Существующая российская модель управления персоналом за большую часть состоит из элементов советской модели стимулирования труда, а именно технократического подхода к кадрам. Это отображалось в том, что оплата труда при советском строе носила уравнительный характер и работала основываясь на тарифные ставки, не допуская превышения установленного уровня заработной платы для определенной категории работников. Такой порядок работы не позволял полноценному раскрытию трудового потенциала работников, в связи с тем, что предельный уровень заработной платы был зафиксирован заранее, не обращая внимание на то, что личностный потенциал работников был разным. И все же, невзирая на отмеченные недостатки, во время административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда давала гарантию работникам на хорошую социальную защищенность, чего не скажешь по отношению периода 1990-х годов, когда в России стали проходить экономические преобразования [1,с. 31].

Возьмем за пример указанные выше факторы мотивации, которые свойственны гуманистическому подходу, а именно, самоуважение и самовыражение, не имели значения, т.к. при полном огосударствлении экономики творческая инициатива и самостоятельность в принятии решений, которая являлась краеугольными камнями этих человеческих потребностей, имели малое значение. По данным исследователя Хлопова Т.В. во всех категориях работников присутствовали мотивы самоуважения, это и объясняет психологические особенности людей, которые ценят свой труд, и в меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств. Таким образом, основным стремлением рабочего к труду являлось желание сделать свой вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

Говоря о современной российской системе управления, мы говорим о системе, которая сформировалась в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной. Получается, что шаг к демократии , перечеркнул сложившиеся устои, любовь к труду, ценность своего дела и все, что осталось важным это материальный эквивалент. На самом деле люди просто утратили чувство надежности и защищенности в завтрашнем дне, поэтому главной задачей осталось получить «прямо здесь и сейчас». Именно люди и есть, то на чем строится любая школа управления. Отсюда мы плавно переходим к анализу Японской модели управления, на которую наши российские компании так часто обращают внимание, сравнивая себя и прогнозируя успех, если следовать этой модели. В этой модели они находят отголоски советского строя, принадлежать одному делу.

А ведь и правда, залог успеха японской системы управления - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде действующие японские методы управления персоналом и основные подходы к мотивации труда можно выделить как совокупность систем «пожизненного» трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

К примеру, менеджеры фирмы «Сони Корпорейшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и рабочие. В период экономических спадов заработная плата снижается в первую очередь управленческому персоналу. Опросы работников этой зарубежной фирмы показывают, что 75 - 85% опрошенных работников видят себя как одну команду, слаженные действия которой принесут пользу всем. Особенностью японского опыта управления персоналом является то обстоятельство, что практика «пожизненного трудоустройства» была широко применена в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, которые составляют промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано важным фактором для населения, гарантией занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающей то, что было необходимо японцам в послевоенный период. Но и у данной системы есть свои минусы, в результате ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения [5,с.47]. Так происходит из-за того, что соглашения о пожизненных гарантиях занятости не записаны в официальных документах и носят характер социального договора. Как правило, гарантированным является пожизненный найм только для корпоративного , т.е. для тех работников корпорации, которые обладают компетенцией, специфической только для данной компании, и демонстрирует желание ее совершенствовать. Данная методика не приспособлена для малых компаний, которые занимают высокую долю на Российском рынке. Основываясь на статистические данные, в России конечно же не применяется понятие «пожизненный найм». И несмотря на то, что для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности, данная система пока что не имеет места быть на российском рынке. Это связано со многими факторами: низкой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-географической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников [2,с.53].

Однако, несмотря на ярый интерес в настоящее время российских компаний к японской модели управления, пока что свое предпочтение они отдают больше зарубежной системе управления персоналом.

Основу, которой же составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет много общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности.

Основным видом мотивации США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска и т.д. [4, с.71].

К примеру, работники «IBM», добившиеся лучших результатов за год, поощряются специальным призом "За выдающиеся результаты" или зачисляются в "клуб лучших работников", вступление в который предусматривает не только престиж, по и материальные льготы.

В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Тоже самое, можно и наблюдать на базе российских компаний. Однако по данным ученых И.Гуркова и Е.Моргунова было проведено исследование в области развития зарубежной системы управления персоналом на российских организациях. За объект взяли дочерние зарубежные компании, которые давно функционируют на отечественном рынке, под руководством российских руководителей [6,с.33].

В целом, российские подразделения зарубежных компаний оказались менее, склонны к поощрению индивидуальных достижений, чем российские компании. Там широко распространено мнение, что повышение квалификации, скрупулезное исполнение должностных инструкций, достижение индивидуальных целей являются частью непосредственных обязанностей работника и должны вознаграждаться базовой частью заработной платы, а не премиями. Частота использования вознаграждений за достижения отдела или всего предприятия также не отличается в российских подразделениях от аналогичных показателей чисто российских предприятий. Интересно, что на тех предприятиях, которые управляются офисом в России, больше используют такие формы морального поощрения, как определение лучшего по профессии, представление к государственной награде или почетному званию. На предприятиях, которые управляются напрямую из-за рубежа, такие формы поощрения почти не практикуются.

Из проведенного анализа видно, что российские компании видят только одну сторону медали. Взяв за основу мотивации систему поощрений, сотрудники наших компаний начинают считать, что вознаграждение должно буквально быть за каждый «чих». А ведь зарубежная система предполагает в обмен на заработную плату, которая несколько выше, принятой на рынке, от работника ожидают эффективного и равномерного приложения усилий и педантичного следования технологическим нормам. К примеру, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них – норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников. Работа и продвижение по карьерной лестнице являются для них всем, утрата же работы для американского менеджера сравнима с потерей свободы. Инновации на предприятиях приветствуются, но их внедрение также проводится по регламенту. Внедренная инновация становится нормой трудового поведения каждого работника, а ни чем-то пугающим и требующим длительной адаптации [7,с.52].

Данное исследование только подчеркнуло, что долгое время российские организации копируют опыт зарубежных компаний, не вникая в саму суть и не учитывая тонкости той или иной черты. Основной целью ставят достичь успешного производства любой целью и как можно быстрей, не уделяя внимания долгосрочной перспективе.

Проведя анализ двух сильнейших школ управления, можно с точностью сказать, что наша отечественная система взяла за основу многие черты как зарубежной, так и восточной школы. Их влияние на формирование российской модели непрерывно. Ведь это и неизбежно, так как наша страна находится на стыке двух миров, что на наш взгляд является большим плюсом. Мы можем вобрать в себя различные черты и приспособить их, сделать доступными и неповторимыми для других стран. И для того, чтобы они были эффективным необходимо делать основу на человеческий ресурс, на менталитет, на культурное наследие. Ведь каждая из школ складывалась веками, учитывая свою история, религию, политические и экономические отношения, а также окружающий их мир, который помогал двигаться и развиваться.

Из вышесказанного мы хотели бы предложить комбинированную систему управления персонала, которая будет индивидуальна для каждого предприятия, в зависимости от ее сферы деятельности, размера и т.д.

Это будет способствовать наиболее эффективному управлению российскими предприятиями, стоит целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Мы основывались на следующие моменты:

• 1.    Россия возникла и находится в географической области взаимодействия восточных и западных культурных, философских и религиозных моделей мироустройства, поэтому она может без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, воспринять наиболее рациональные черты как западной, так и восточной культур управления.

• 2.    В общественном сознании жителей Японии и России совершается переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Если говорить о методах управления в Японском менеджменте, на наш взгляд, российским предприятиям пора заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким методам можно отнести системы «плавающих» окладов, системы распределения доходов работника на основе экспертной оценки и бестарифные системы оплаты труда. Непредвзятому участнику отечественного рынка, если только он не стремится ориентировать предприятие на конкуренцию по цене за счет безнравственного использования демпинговой оценки рабочего капитала, подобный опыт будет весьма полезен. Экономическая рациональность и уважение к сотруднику — главные черты, присущие данным методам мотивации.

При анализе японской модели, мы выяснили, что система пожизненного найма не подходит российским компаниям. Но сама суть надежности и защищенности сотрудника, которая заложена в эту систему, возможна и в наших организациях. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях стоило бы внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

При анализе Американской модели, было выяснено, что в настоящее время российские компании делают основной акцент на эту систему. Поэтому тут стоит отметить несколько важных черт, которые необходимо сохранить нашим компаниям для развития. Важна ориентация на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, поддержание конкуренции, учет личностных качеств, заинтересованность в труде, наличие обратной связи и социальную обеспеченность сотрудника.

Проведя подробный анализ, мы можем сказать, что формирование российской модели управления полностью поддалось влиянию зарубежных школ. И как мы смогли доказать это влияние, отнюдь не ведет нас в тупик, а наоборот способно помочь создать нам уникальную модель управления, адаптируя ее под российский менталитет. Это возможно при учете уже имеющегося советского опыта управления и правильном выборе зарубежных методов. Основная задача видеть не только одну сторону той или иной черты, а всю картину в целом. Все, что нужно нашим компаниям это пробовать, искать то, что позволит развиваться и не бояться этого. И только тогда мы сможем рассчитывать на оптимистичный сценарий, в основе которого человеческий ресурс и станет ключевым фактором конкурентоспособности.