Внедрение бережливых технологий в управление организацией

Сегодня особенно актуальна философия так называемого бережливого производства – «lean production» («лин продакшн»). На оптимизацию и снижение издержек нацелены во всех сферах экономики, как на государственном и муниципальном уровне, так и в бизнесе.

Популярность бережливого производства можно объяснить следующими причинами:

• 1.    Первая причина состоит в том, что менеджмент качества развивается в направлении освоения наиболее результативных методик управления бизнесом, одной из которых является бережливое производство и эта методика наиболее современна.

• 2.    Во-вторых, бережливое производство базируется на позициях, которые в состоянии экономического кризиса максимально актуальны, поскольку нацелены на повсеместное снижение потерь и при этом не особо капиталоемкие.

• 3.    В-третьих, ретроспектива бережливого производства – это множество историй успеха самых известных компаний в различных отраслях мировой экономики: от автомобильной (тяжелой) промышленности до торговых (консалтинговых) услуг.

• 4.    В-четвертых, бережливое производство является наиболее удачным симбиозом рыночных принципов хозяйствования (производи только то, что востребовано) и административно-командных (стратегиче-

• ское планирование и управление по целям).

• 5.    В-пятых, бережливое производство максимально подходит для современного российского бизнеса и помогает справиться с непростыми задачами [1].

На сегодняшний день выделяются два основных направления, улучшение которых является приоритетом развития любой сферы деятельности. Ими являются повышение качества выпускаемой продукции и/или предоставляемых услуг, а также минимизация издержек производства, что в свою очередь является важнейшим критерием уровня качества и необходимостью существования и развития организации [2].

Однако, сфера услуг, к которой относится медицинское учреждение, являющееся объектом исследования, имеет свои особенности:

• 1.    Затруднено выявление фактов перепроизводства, т.к. оказание услуг не предполагает наличия незавершенного производства.

• 2.    Стандартные процедуры сложно определить.

• 3.    Необходим персонал с широким спектром знаний.

• 4.    Ценность каждой операции определяется с точки зрения производителя и потребителя.

• 5.    Создание специальной системы стимулов, работающих в отношении персонала медицинских учреждений [3].

Характер российской оптимизации в медицине отличается разовостью процедур, частичностью применения. Внедрение может осуществляться на этапах, очевидно приносящих наиболее неэффективные результаты работы и наибольшие потери относительно времени и ресурсов. Остальные же процессы воспринимаются как «удовлетворительные» и достаточные для дальнейшего «нормального» функционирования.

Процесс оптимизации замедляется в больницах и клиниках в России вследствие отсутствия прямого финансового стимула, в то время как прибыль иностранных медицинских учреждений достаточно часто напрямую зависит от количества принятых пациентов, что создает для их руководите- лей большую заинтересованность в улучшениях и привлечении новых клиентов. Накопленный опыт в использовании концепции бережливого производства за рубежом способствует более организованному и осознанному протеканию оптимизации по сравнению с отечественными медицинскими учреждениями.

ГБУЗ КО «БГБ №1» является медицинским учреждением, оказывающим амбулаторную и стационарную медицинскую помощь.

Организация амбулаторнополиклинической деятельности предусматривает выделение процедур каждого процесса и распределение ответственности. Процесс «предоставление медицинской услуги» в рамках амбулаторнополиклинической деятельности представлен на рисунке 1.

BUUlilMD к op Iki

НЫЛМЧИ НСЫ1рП'кЛ»'НИЯ IM процедуры, дишины кчмм> 11ИММИМЯ f гмтмлит с нсоЛчп WMWMM подрашлеииаадн поликлиники :ш« српчимт

Иигериретлнип |Ч*1К иПП0Й

Пмлачп нипринлення мп прием к

: ле лоалин II. шиишюн. их нерслдчд и|-Л'|Ч ол^улиторний кирл1*1< пациента а рееистратру lipeiM.-JM.-HHN .1ЦЛ1 npoue-iyp, исслс ди нi ш и IН _ е необходимых, процедур.

Рис. 1. Предоставление медицинской услуги

Рассмотрим его более подробно:

• 1.    Первичное посещение регистратуры.

• 2.    Прием у врача.

• 3.    Повторное обслуживание в регистратуре.

• 4.    Сдача анализов.

Работа регистратуры достаточно многогранна и включает в себя более мелкие процессы и функции, такие, как регистрация обращений за амбулаторной медицинской помощью, выдача амбулаторных карт, запись на прием к врачу, консультирование по медицинским услугам.

Среднее время ожидания в очереди составляет несколько минут. При этом ком- фортное время ожидания ограничено сверху, то есть существует вполне определенное максимально допустимое время ожидания. Также существует и нижний порог, то есть некоторая зона безразличия, когда не имеет значения, будет ли посетитель ждать одну или две минуты – разница между ними, по большому счету, не ощущается и не осознается.

Основной причиной потери времени на данном этапе является многофункцио- нальность работников регистратуры. Помимо своих основных обязанностей – таких, как выдача направлений к врачам, выдача медицинских карт, ведение их учета, регистратура также занимается составлением и переносом расписания специалистов, в некоторых случаях берет на себя функции call-центра.

Администрацией поликлиники установлено стандартное время приема пациентов, в зависимости от специалиста – от 15 до 22 минут.

Врач осматривает пациента, устанавливает предположительный диагноз, назначает необходимые дополнительные обследования или направляет за консультацией к другим специалистам. Определяет план лечения в соответствии с требованиями стандарта оказания медицинской помощи. Параллельно врач заполняет амбулаторную карту, подробно описывая жалобы пациента, информацию о сопутствующих заболеваниях, предположительном и окончательном диагнозе, назначенном лечении и лекарственных препаратах, назначенных на данном этапе, а также необходимых в дальнейшем консультациях или специализированных процедурах. Прием у врача – этап, приносящий наибольшую ценность для пациента. Заполнение карты является этапом, не создающим ценность. В среднем, на него уходит от 3 до 5 минут. В это время пациент может задать интересующие вопросы, проконсультироваться с врачом на предмет дальнейших действий. В общем, данный этап может отнимать до 1/3 от общего времени работы специалиста с пациентом.

Повторное обращение в регистратуру обладает своей спецификой. На данном этапе пациенты приходят для записи на сдачу анализов, записи к узкому специалисту либо на повторный прием к врачу. Регистратура воспринимается клиентами как основной консультационный пункт по любым вопросам, связанным с деятельностью поликлиники. Поэтому при недостаточном разъяснении дальнейших действий врачом, невнимательности самого пациента – при возникновении любой неясной ситуации он направляется в регистратуру, создавая дополнительную очередь и тем самым увеличивая время потока.

Проблемы на данном этапе связаны с неверным заполнением записей по анализам, к примеру, с некорректно указанными входными данными пациентов: имени, фамилии и отчества и др.

Результаты всех анализов поступают к лечащему врачу. Соответственно, ошибки, совершенные на прошлом этапе, служат причиной потери времени при поиске нужных результатов анализов, а отсутствие структурированной системы складирования подобной документации только усугубляет ситуацию.

Основные этапы, которые проходит пациент при посещении поликлиники, являются формализуемыми процессами, которые можно подвергнуть анализу с позиции бережливых технологий. Пациент может потерять много времени, при этом в большинстве случаев это происходит по причине наличия очереди в регистратуре и у кабинета врача. Очередь в регистратуру связана в большей степени с чрезмерной нагрузкой сотрудников – медицинские регистраторы выполняют слишком много функций, что сказывается как на скорости выполнения операций, так и на их качестве. Причиной ожидания у кабинетов врачей, как правило, являются сами пациенты, интуитивно старающиеся прийти пораньше, тем самым создавая временную подушку безопасности для ориентирования по поликлинике и прохождения регистратуры. Кроме того, необходимо подвергнуть исследованию структурное взаимодействие в поликлинике и возможности оптимизации основных внутренних процессов.

Первоначально необходимо определить наиболее проблематичные направления. Следующий шаг после выбора проблемного процесса – это картирование потока создания ценности. Основной целью картирования является графическая визуализация процесса на базе текущей ситуации путем построения схемы всех связей в процессах. Такая схема показывает:

• а)    процесс и взаимоотношения между всеми участниками в процессе, от первой до последней операции;

• б)    каждую операцию и связанные с ней элементы.

Так как ключевым критерием оптимизации процесса является время протекания, то каждый из элементов процесса необходимо хронометрировать. На рисунке 2 представлена карта распределения входящих потоков пациентов.

Обсл ужинам ИС

11ациемт берет я рогистратуре я мбулетормую карту (яока ня

36-55 мин

Рис. 2. Карта распределения входящих потоков пациентов (текущее состояние)

специалисту

ОЖИДЛНИЕ 2-3

Сбор информации в поликлинике и картирование проводилось на протяжении 5 дней, при этом было проведено 18 измерений. Это значит, что в течение этих дней были проведены наблюдения за пациентами Беловской городской больницы № 1: изучен их маршрут по поликлинике; подсчитано время, затраченное на каждом из этапов; шаги, совершенные в пределах поликлиники. Можно заметить, что в общем случае, при посещении поликлиники пациент проходит 7 этапов.

Для того, чтобы определить самые проблематичные места, которые добавляют значительное время, рассмотрим каждый этап создания ценности.

• 1.    Обслуживание в гардеробе. После того как пациент переступит порог клиники, в среднем он тратит 45 секунд для того, чтобы дойти до гардероба, когда на обратном пути, этот же процесс занимает 5–10 секунд. Наблюдение показало: часто клиенты не могут быстро сориентироваться в новом для себя пространстве. Из-за отсутствия наглядной навигации, происходят ненужные перемещения, отсюда следует потеря времени. Пациенты, которые впервые посещают поликлинику, не знают, где находится гардероб и где они могут найти бахилы. Сам процесс обслуживания составляет 60 секунд. Среднее количество человек в очереди – 1-2 чел.

• 2.    Обслуживание в регистратуре. Перед тем, как попасть в окно регистратуры, па-

• циенты, как правило, проходят очередь равную 6 чел. Согласно проведенному наблюдению, обслуживание в регистратуре в среднем занимает 2 минуты. Таким образом, ожидание составляет чуть больше 10 минут. Эта цифра может отличаться в зависимости от времени суток: после обеда и до 5 часов вечера очередь сокращается, в то время как в утренние часы приема она может достигать 11 человек в каждое окно, что равняется 22 минутам ожидания.

• 3.    Прием у врача. Администрацией установлено стандартное время приема пациентов специалистами около 20 минут. Наблюдения показало, что фактическое время приема составляет около 15 минут. Опрос специалистов также показал стремление к сокращению этого времени. Заполнение карты является этапом, не создающим ценность. В среднем, на него уходит от 2 до 5 минут.

• 4.    Обслуживание в регистратуре. На данном этапе пациенты приходят для записи на сдачу анализов, записи к узкому специалисту либо на повторный прием к врачу.

• 5.    Сдача анализов. Проблемы на этом этапе связанны с неверным заполнением записей по анализам, а именно с некорректно указанными входными данными пациентов: имени, фамилии и отчества.

• 6.    Обслуживание в регистратуре. Результаты всех анализов поступают в регистратуру для выдачи клиентам. Соответственно, ошибки, совершенные на прошлом этапе, служат причиной потери времени при поиске нужных результатов анализов,

• 7.    Обслуживание в гардеробе. Последний этап не отличается от первого и занимает эквивалентное ему время в потоке – 2 минуты. Клиент получает одежду, снимает бахилы. На рисунке 3 представлена проектируемая карта распределения входящих потоков пациентов.

  

  Рис. 3. Карта распределения входящих потоков пациентов

  
  

  На рисунке 4 представлены результаты достижения целевых показателей проекта.

  

  Рис. 4. Результаты достижения целевых показателей проекта

  
  

Опрос посетителей поликлиники показал, что в среднем все люди готовы потратить от 5 до 15 минут нахождения в очереди без появления признаков стресса, что показывает необходимость разведения потоков и сокращения времени на данном этапе.

а отсутствие структурированной системы складирования подобной документации только усугубляет ситуацию.

Чего мы достигнем при осуществлении оптимизации процесса оказания медицинской услуги и устранении выявленных потерь:

• 1.    Время ожидания пациента сократится на 10-21 минуту.

• 2.    Количество удовлетворенных пациентов возрастет почти в 2 раза.

• 3.    Произойдет перераспределение обязанностей между специалистами разных

• 4.    Модернизация локальной информационной системы, структуризация информационных потоков позволит устранить дублирование и снизить трудоемкость ввода информации в медицинскую информационную систему.

уровней, а также перераспределение обязанностей внутри структурных подразделений (лаборатории, регистратура и т.п.).