Внедрение конкурентных преимуществ на предприятии

В настоящее время конкуренция выступает как один из основных инструментов повышения качества товаров и услуг, а также движущей силой развития общества. Управление конкурентоспособностью предполагает нахождение способов поддержания, разработки, развития и использования конкурентных преимуществ.

М. Портером конкурентное преимущество определено как некое положение организации на рынке, позволяющее преодолевать силы конкуренции и привлекать потребителей [4] .

Ж.Ж. Ламбен понимает конкурентное преимущество как характеристики и свойства товара, которые способны создать превосходство над конкурентами на рынке. Данные характеристики могут относиться как к самому товару или услуге, так и к послепродажному сервису [2] .

Необходимым условием успеха и процветания организации является поиск источников превосходства и создание условий их устойчивости. В первую очередь, необходимо иметь четкое представление, как о сильных, так и о слабых сторонах деятельности организации, учитывать позиции организации и структуру рынка и отрасли в целом [8] .

Ж.Ж. Ламбеном конкурентные преимущества разделены на два вида: внутренние и внешние. К внутренним относятся те, что создают ценность для потребителя и способны увеличить рыночную силу организации, позволяя рынку принять более высокие цены продаж. К внешним же преимуществам относятся различные инновации и знание ожиданий потребителей [3] .

Внутренние конкурентные преимущества в большей степени способны обеспечить организации большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цен продаж, порождаемых конкуренцией.

Среди подобных преимуществ выделяются:

• -    специализация;

• -    опыт;

• -    масштабы производства;

• -    операционная эффективность.

Для современной организации необходимо не только создание конкурентных преимуществ, но и поддержание их устойчивости. От степени устойчивости напрямую зависит, насколько долго организация способна сохранять лидерство перед конкурентами на рынке.

Устойчивое конкурентное преимущество считается преимуществом высокого порядка и достигается за счет крупных затрат на поддержание. К таким преимуществам относятся:

• - уникальная продукция;

• - уникальная технология и высококвалифицированные специалисты;

  -репутация и имидж компании.

Преимуществами низкого порядка считаются неустойчивые конкурентные преимущества, связанные с применением дешевых ресурсов, таких как сырье, рабочая сила, энергия. Неустойчивость данных преимуществ объясняется возможностью легкой потери по причине роста цен, заработной платы, либо использованием таких же преимуществ конкурентами на рынке.

Рассмотрим основные подходы к формированию конкурентных преимуществ (рисунок 1).

Рисунок 1. Походы к формированию конкурентных преимуществ

Приоритетными факторами согласно рыночному подходу выступают внешние факторы конкурентных преимуществ. Для формирования и развития предприятиям необходимо адаптироваться к внешней среде. К основным внешним факторам относятся: социально -экономические, демографические, нормативно-правовые, политические, географические и природно-климатические.

К приоритетным факторам по ресурсному подходу относятся внутренние факторы конкурентных преимуществ, которые разделены на осязаемые (материальные) и неосязаемые (нематериальные) факторы. Развитие данных факторов напрямую способствует гибкому реагированию на различные изменения во внешней среде и завоевания рыночных позиций, что отражается на успехе в борьбе с конкурентами [5] .

Конкурентные преимущества открывают возможность предприятию иметь рентабельность выше средней среди организаций в конкретной отрасли или рыночного сегмента за счет более высокой эффективности использования ресурсов и занять прочные позиции на рынке [7] .

Согласно конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество может быть реализовано тремя основными путями (рисунок 2).

Конкурентное преимущество

Снижение Дифференциация издержек        продукции

Область конкуренции

Широкая

Узкая

Ценовое        Продуктовое лидерство        лидерство

Лидерство в нише

Рисунок 2. Конкурентная матрица М. Портера

Ценовое лидерство основывается на возможности организации снижать затраты на производство продукции. Продуктовое лидерство строится на политике совершенствования и дифференциации товаров, за счет которых формируется ценность для потребителей. Лидерство в нише обеспечивается за счет фокусировки на продуктовом или ценовом преимуществе на узком сегменте рынка, исключая обхват всего рынка [1].

Таким образом, формирование и поддержание конкурентных преимуществ затрагивает весь механизм деятельности организации, связанный как с созданием, так и с производством и реализацией продукции.

К основным принципам формирования и поддержания конкурентных преимуществ относятся:

• -    стремление руководящего состава организации к инновациям и переменам во всех аспектах хозяйствования;

• -    увеличение и совершенствование имеющихся источников конкурентного преимущества организации;

• -    применение в деятельности по формированию конкурентных преимуществ системного подхода.

В целом, конкурентные преимущества и стратегии их достижения и удержания выступают неотъемлемым элементом формирования общекорпоративной стратегии организации [6] .

Алгоритм формирования модели управления конкурентными преимуществами, будет включать несколько уровней:

• -    конкурентные преимущества персонала;

• -    конкурентные преимущества продукции / услуги;

• -    конкурентные преимущества сбыта;

• -    конкурентные преимущества финансовой деятельности.

Для оценки конкурентных преимуществ каждого уровня будет использована следующая модель (рисунок 3).

Рисунок 3. Модель управления конкурентными преимуществами

При выводе нового продукта на рынок важно уделить особое внимание анализу конкурентного окружения и альтернатив. Конкурентный анализ позволит сделать продукт лучше и более ценным для потребителя, а значит, увеличит шансы компании стать лидером рынка и заработать много денег.

Что нужно проанализировать:

• -    как потребитель уже сейчас решает свою проблему, которую будет решать ваш сервис;

• -    какие есть альтернативы вашему продукту;

• -    почему потребитель выбирает именно их;

• -    как с ними можно конкурировать или какое преимущество нужно создавать.

Потребитель всегда выбирает что-то одно для решения своих проблем. Если у потребителя есть проблема, то уже сейчас он может ее решить разными способами. Например, если он хочет есть, то может сделать следующее:

• -    пойти в кафе или ресторан;

• -    сделать перекус в ближайшей палатке с шаурмой;

• -    пойти в магазин и купить еды там;

• -    заказать доставку из ближайшего ресторана с помощью инновационного мобильного приложения;

• -    в конце концов, съездить к маме или бабушке, откуда голодным точно не уйдет.

Как правило, наш потребитель выберет что-то одно из всех возможных альтернатив, чтобы решить свою проблему.

Почему конкуренты - это хорошо:

• -    наличие конкурентов говорит нам о том, что на рынке существуют клиенты с интересующей нас проблемой.

• -    наличие конкурентов дает потребителю выбор и возможность получить лучший продукт за лучшую цену.

• -    наличие конкурентов дает возможность для инноваций - чтобы выжить, стартапы должны делать что-то совершенно новое и технологичное, кратно улучшающее жизнь пользователей или кратно сокращающее собственные издержки.

Для начала разберемся, какие могут быть конкуренты. Конкуренты есть всегда. Они могут быть прямыми - это аналогичные продукты, которые примерно одним и тем же способом решают проблемы пользователей. Это Google и Yandex, Samsung и iPhone, Uber и Lyft.

Не стоит забывать и об альтернативах, использование которых приводит к одинаковому результату. Если нужно увеличить прибыль компании, то можно оптимизировать расходы или увеличить доходы. Если хочется хорошо провести время, то можно пойти гулять с друзьями, поиграть в любимую игру или поехать за город в любимое место.

Как раз альтернативы - главный конкурент любому продукту, т.к. они претендуют на бюджеты, а главное - время и ресурсы, которые тратят потребители на достижение результата. Борьба с альтернативами - это стратегическая задача и, по сути, ответ на вопрос, чем станет ваш продукт для клиентов через 3–5 лет, как они им будут пользоваться и какую часть он будет занимать в их жизни.

Если проблема требует немедленного решения, потребитель всегда использует одну из возможных альтернатив.

Когда конкуренты известны - самое время найти или создать конкурентное преимущество - причину, по которой клиенты перейдут от конкурентов к вам, по которой вы сможете захватить рынки, достичь многомиллиардной выручки.

Но для начала предлагаем разобраться в сути преимуществ, что искать у конкурентов и у себя.

Конкурентное преимущество - это не отличие от конкурентов. Другой дизайн, лучше качество, более низкая цена не могут быть конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимущество - это то, что вы делаете по-другому, не как конкуренты и аналоги. Например, Тинькофф Банк выходил на рынок как первый цифровой банк, без отделений, без привычных очередей в отделениях, с удаленным обслуживанием и решением практически всех вопросов через телефон или мобильное приложение.

преимуществом. К примеру, модель каршеринга кратно снижает стоимость владения авто, избавляет от ежегодного ТО и покупки гаража.

Ваше конкурентное преимущество должно быть устойчиво во времени. Если оно сегодня есть, а завтра нет - это не преимущество. Это может быть, например, уникальной экспертизой, которую сложно потерять.

Конкурентные преимущества бывают:

• -    технологическими - уникальная технология, алгоритмы, экспертиза, производство;

• -    рыночными - бренд, лояльность потребителей, доля рынка и т.д.;

• -    нерыночными - компетенции, опыт, связи, инсайты, доступ к ресурсам, связи, законодательные преимущества, льготы.

Возьмем, к примеру, Apple. Компания обладает не только сильным брендом, под которым выпускаются одни из самых инновационных гаджетов, но и одной из самых сложных и надежных цепочек поставки электроники в мире.

Чтобы понять, насколько преимущества вашего продукта являются значимыми и смогут ли они потенциально стать драйверами роста вашей выручки, надо собрать следующую информацию:

-Как конкуренты решают проблему пользователей?

• -    Почему потребители выбирают их? Что ценят?

• -    Какая характеристика, фича или функция является ключевой у конкурента? Есть ли еще одна?

• -    Какие недостатки есть у конкурента? Существенны ли они для клиента?

• -    Что делает ваш продукт лучше и больше конкурента?

• -    Какие барьеры помешают потребителю переключиться с текущего решения на новое?

• -    Почему ваши фичи заставят клиента перейти на вашу (светлую) сторону?

Где искать информацию для анализа:

• -    Станьте клиентом конкурента и узнайте о клиентском сервисе на личном примере. Можно устроиться к конкуренту и на работу, глубоко погрузившись в его бизнес-процессы и узнав всю подноготную, хоть это и нечестно;

• -    Найдите обзоры и отзывы клиентов;

• -    Посмотрите аналитические отчеты;

• -    Поговорите с клиентами конкурентов;

• -    Проведите интервью с консультантами и лидерами мнений;

• -    Посещайте конференции и выставки;

• -    Ходите по инвесторам, которые с самого начала спросят о конкурентах и чем вы лучше их в проблемных местах.

Делаем выводы.

Выводы можно систематизировать в табличку, SWOT - анализ или удобную для вас форму.

Что нужно сравнивать:

• -    какие сильные стороны есть у конкурента и чем ваш продукт их лучше;

• -    какие слабые стороны есть у конкурента и чем ваш продукт их перекрывает. Тут важно точно понимать, что это «перекрытие» важно для конечного пользователя;

• -    важно сравнивать не только набор фич и возможностей продукта конкурента: функции, сервис, цену и пр., но и стратегию выхода на рынок: какое ценностное предложение у конкурента, в каких каналах он представлен.

Свои сильные стороны можно искать и через анализ бизнес-моделей. Наиболее удобный инструмент – Lean Canvas. Если вы не знаете, что это такое, бегом читать книгу Аша Маурайи «Running Lean» или Александра Остервальдера «Business Model Canvas».

Идея простая: заполняем шаблон данными, характеризующими ваш бизнес и бизнес конкурента. Если данные о конкуренте неизвестны даже после тщательного исследования, строим гипотезу о работе конкурента.

Финальный шаг – сравнение «своих» и «чужих» блоков друг с другом, в результате должно стать понятным, что вы делаете по-другому, насколько это значимо для клиентов или бизнес-модели, насколько вы можете конкурировать с аналогом именно в этом «блоке».

В таблице сразу будет видно, если у конкурентов сильные позиции в каналах продаж или есть партнеры - крупнейшие компании рунета, то глупо конкурировать с ними в этом ключе. В этом случае можно попробовать пойти в другой узкий сегмент, который не обитает в каналах продаж конкурентов, или выигрывать у конкурента за счет высокой LTV (Lifetime Value – совокупной прибыли компании, получаемой от одного клиента за все время сотрудничества с ним). Она достигается за счет более качественного продукта в части решения проблемы у пользователей.

Если вы проанализировали конкурентов, сравнили их слабые и сильные стороны с вашим продуктом, продукт должен стать лучше за счет полученных инсайтов о методах привлечения клиентов, функционале, стратегии захвата рынка и прочих характеристиках.

Для этого компания должна быть достаточно быстрой, чтобы выводить продукт на рынок и тестировать новые гипотезы, быть достаточно гибкой, чтобы иметь возможность сделать очередной пивот (виток движения стартапа с целью протестировать новое направления развития) в сторону более перспективной бизнес-модели или продукта.

Пока не встречалось компаний, у которых было только одно конкурентное преимущество. Их всегда несколько: технология, маркетинг, глубокое понимание клиентского сегмента. Сильные команды стараются делать устойчивый и конкурентный бизнес во всем, слабые - надеются на одну «серебряную пулю», которая, возможно, их спасет.