Внедрение контроллинга кадров в перерабатывающих организациях: особенности процессного подхода

Достижение целей развития менеджментом перерабатывающей организации находится в логической связи с системой соответствующих мобилизационных инструментов кадрового контроллинга. Такие инструменты являются действенным способом контактов инновационной среды, продуцирующей преобразующие идеи, и производственной инфраструктуры, реализующей их.

This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License

Необходимым условием продвижения технологии кадрового контроллинга кадров на уровень её практической востребованности должно быть выполнение требований этапно-сти и постепенности, чтобы принимаемые постулаты идеи не остались декларируемыми доктринами, а вошли в сознание менеджеров и стали настоятельной потребностью развития организации.

Таким образом, сокращается временной период созревания идеи внедрения контроллинга кадров в менеджмент перерабатывающей организации.

Названные требования необходимо обязательно учитывать, если технология карового контроллинга осваивается в организациях впервые, а тем более если его инструменты встраиваются в систему приемов и способов персонал-менеджмента.

Однако на сегодняшний день идея процессно-ориентированного контроллинга кадров не является широко востребованной, особенно в небольших организациях. Субъективной причиной такой ситуации является моральная и компетентностная неготовность менеджеров организаций к кардинальным изменениям устоявшейся среды [1, 3, 4], объективной – недостаточность средств на реализацию дорогостоящего проекта. С другой стороны, переориентация инструментов менеджмента с функционального на процессный характер дает возможность оптимально реализовать его преимущества и возможности, что, безусловно, может дать положительный синергетический эффект.

Обсуждение

Для суждения о необходимости внедрения процессно-ориентированного кадрового контроллинга в перерабатывающих организациях как естественного элемента в их структуре необходимо выявить комплекс опознавательных признаков, решающими из которых должны быть такие, которые определяют значимость роли контроллеров в разработке управленческих решений: позиционирование кадрового контроллинга в персонал-менеджменте организации и сформи-рованность базы его инструментов.

Ниже представлена разработанная нами восьмиэтапная логистическая последовательность внедрения контроллинга кадров в перерабатывающей организации, основанная на методологии системности и процессного подхода: 1) оценка разработанного проекта кадрового контроллинга (КК); 2) анализ текущего состояния организации; 3) непосредственное внедрение проекта КК; 4) освоение, корректировка проектных модулей КК; 5) реорганизация персонал-менеджмента со встроенным КК; 6) преобразование организационной структуры субъекта хозяйствования и инструментария его персонал-менеджмента; 7) оптимизация информационных потоков КК; 8) оценка кадрового состава организации.

Не вызывает сомнения тот факт, что формирование кадрового контроллинга изменяет организационную структуру, уровень ответственности менеджеров, перестраивая при этом систему бизнес-отношений в управленческих процессах организации. Нами считаются приемлемыми два подхода к иерархическому встраиванию технологии контроллинга кадров в структуру организации: 1) для небольших организаций, что весьма характерно для периферийных субъектов хозяйствования пищевого профиля, целесообразно перераспределение управленческих процессов внутри персонал-ме-неджмента организации, исполнителем которых относительно управления персоналом может быть один человек – контроллер с соответствующим статусом; 2) в крупных перерабатывающих организациях, особенно в пищевых холдингах, приемлемо службу контроллинга выделить в качестве самостоятельного процесса, представляющего собой отдельную подсистему в менеджменте.

В настоящие время имеют место разные способы внедрения кадрового контроллинга [2, 10]. Если такое действие по каким-либо причинам невозможно или его нецелесообразно сделать собственными силами, то есть с делегированием полномочий контроллинга кадров собственному персонал-менеджменту, или создавая собственные временные службы с привлечением внешних персонал-ресурсов, то имеются другие способы внедрения подсистемы кадрового контроллинга. Наиболее известный вариант предполагает обращение к услугам консалтинговой фирмы, располагающей накопленным опытом подобных разработок и оснащённой всеми необходимыми ресурсами. Однако профессионализм, предлагая качество труда, требует высокое ценовое вознаграждение, что может быть доступно не всем организациям. В небольших перерабатывающих организациях, в том числе пищевом производстве, такой способ может быть неприемлемым из-за высокой стоимости проекта и недостаточно продуктивен, так как консалтинговая фирма, как правило, предлагает типовой проект со стандартным подходом к решению задач управления, который может не учитывать специфические производственные особенности организации, что может привести к снижению качества проекта и его эффективности.

Наиболее целесообразная идея формирования кадрового контроллинга кадров применительно к перерабатывающим организациям нами предлагается в форме соглашения, а именно как временное добровольное объединение организаций для осуществления конкретного проекта внедрения кадрового контроллинга, представляющего собой реализацию крупной целевой программы на условиях корпоративной ответственности, с долей каждой организации в затратах и соответствующего участия в результатах. Кроме того, в таком формате происходит необходимая трансформация трудовых отношений и, как следствие, возникших условий цифровой экономики [8, 9,11–14].

Направления развития контроллинга кадров, если он уже существует, рассматриваются нами в разной степени глубины качественных изменений в менеджменте организаций. Мягкий режим изменений предполагает поток незначительных, но постоянных улучшений по всем составляющим бизнес-процессов. Одно из средств таких изменений было впервые применено в Японии. Японский подход Кайдзен (Kaidzen) в процессном восприятии нам показан на рисунке 1.

Рисунок 1 Процессы Kaidzen в организациях

Figure 1. Kaidzen processes in organizations

Процессом «сепарирования» начинается цикл менеджмента с целью избавления в сознании контролера и на его рабочем месте от всего, что не имеет отношения к его основной работе; «ранжирование» – это построение процесса выполнения работы в необходимом порядке с использованием сопровождающего документа, обеспечивающего решение подобной задачи; «упорядочение» предполагает осмысление и определение итогов за конкретный временной период; «систематизацией» завершается цикл «Каidzеn» с документальной и ментальной оценкой итогов; «поддержание» – переход на новый способ деятельности и поиск дальнейших изменений новым приемом, соответствующим новым условиям бизнеса и новационным идеям адаптации к ним.

Постоянное совершенствование, которое предполагает длительное перманентное развитие персонал-менеджмента организации и его специальной технологии – контроллинга кадров, – совершается в направлении «снизу вверх» в порядке реализации неиспользованных возможностей, возникающих в силу естественных организационных и технологических изменений, идущих от самоорганизации в единоличной или коллективной форме, с сохранением социального равновесия и мотивационной удовлетворённости. Однако слабой стороной метода «Kaidzen», как мы считаем, остаётся определенная частичность улучшений и сложности отрыва от прежних приверженностей, привычек, правил, а также необходимость внедрения в ранее действующие структуры с неизбежными потерями.

Идея фундаментального переосмысления процессов персонал-менеджмента вообще и контроллинга кадров как его новационного элемента, который может решать задачи коренных изменений с переходом в более высокий класс организации управления процессами, сводима, по нашему мнению, к идее реинжиниринга. Реинжиниринг ассоциируется с такими формами совершенствования экономической деятельности, как автоматизация и роботизация, сокращающие ручной труд, или реструктуризация уровней менеджмента с упразднением структур и служб управления. Реинжиниринг, как правило, – это изменение структуры процессов. В частности, реинжиниринг существующей в организациях системы контроллинга кадров не ставит задачу совершенствования действующих процессов, а полностью заменяет их другими, основанными на иных подходах к менеджменту и управленческому труду. Мы считаем, что в реинжиниринге можно использовать возможности применения самой мощной творческой составляющей персонала организации – кадров. При рациональном использовании креативного капитала кадров можно продуктивнее решать любые оперативные задачи организации на основе накопленных знаний, умений, навыков. Кроме того, в таких условиях в полной мере реализуется компетентность персонала [5–7, 15, 16].

В ходе реинжиниринга активизируются и видоизменяются вертикальные связи и взаимодействия: первоначальная инициация идей может идти «снизу вверх», однако их реализация в виде промежуточного и окончательного продукта реинжиниринга происходит «сверху вниз». Тем не менее, как мы считаем, успешное решение задач реинжиниринга контроллинговых процессов в режиме традиционного администрирования непродуктивно.

Для необходимого успеха важна моральная коллективная готовность на эмоциональном и ментальном уровнях сознания принять новые разновидности работы и другие правила взаимодействий «работник–работник» в изменяющихся условиях ведения производственных и управленческих процессов.

Принципиальная форма реинжиниринга контроллинга кадров перерабатывающей организации с точки зрения процессного подхода к управлению показана на рисунке 2.

Рисунок 2 Модель реинжиниринга кадрового контроллинга в организациях

Figure 2. Model of a reynzhiniring of personnel controlling in the organizations

Важная сторона идеи реинжиниринга кадрового контроллинга проявляется также, по нашему мнению, в его коммуникативном и мотивационном аспектах, вырабатывающих новую идеологию участия в процессах управления, которая преодолевает естественное сопротивление работников нововведениям, минимизирует протесты относительно неизвестного и реализует процесс мотивации проявления креативности.

Заключение

Изложенное дает основание резюмировать: ─ реинжиниринг оптимизирует процессы контроллинга кадров не только посредством сокращения и временных затрат на эти цели, но и путём упрощения условий выполнения ими управленческих действий при одновременном повышении уровня креативных компетенций для их исполнения;

─ реинжинирингом достигается эффект оптимизации структуры процессов контроллинга кадров, для чего выявляются самые важные процессы, затрудняющие или тормозящие протекание других процессов;

─ корректировка и внесение изменений в характеристики реинжиниринга процессов кадрового контроллинга предполагают построение модели, имитирующей различные способы, формы, связи в достижении целей и решении задач персонал-менеджмента;

─ реинжиниринг контроллинга кадров, по сути, изменяет экономическую деятельность всей организации, внося прямые или косвенные изменения в её бизнес-процессы, так как изменяется сам персонал-менеджмент организации, поэтому он может быть признан действенным катализатором преобразующих управленческих решений.