Внедрение системы финансового планирования с использованием внутривузовской информационной системы

Автор: Филипенко Наталья Васильевна, Полубояров Валерий Викторович

Журнал: Университетское управление: практика и анализ @umj-ru

Статья в выпуске: 6 т.21, 2017 года.

Бесплатный доступ

Статья относится к категории кейсов, описывает опыт реализации финансового планирования в Волгоградском государственном университете. Описан подход к решению практической проблемы повышения внутренней эффективности вуза. Раскрывается суть использованного подхода к финансовому управлению вузом, основанного на бюджетировании, описаны используемые технологии. Предложена новая методическая основа для построения процессов планирования и бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности вуза, а также способ построения инфраструктуры обеспечения сбора первичных показателей, расчета показателей плана финансово-хозяйственной деятельности, а также автоматизации процесса планирования и бюджетирования. Определено место финансового планирования в процессе разработки и реализации стратегии развития университета. Выбрана модель планирования и бюджетирования, разработаны локальные документы, регламентирующие процесс планирования и бюджетирования, разработана архитектура комплексной информационной системы, выполняющей функции поддержки процесса планирования и бюджетирования, определены центры финансовой ответственности, виды планов, доходы и расходы, входящие в планы, сформированы бюджеты центров финансовой ответственности. В результате проведенного исследования была подтверждена эффективность смешанной модели планирования и бюджетирования для регионального автономного университета, а также целесообразность использования собственной системы информационной поддержки процесса финансового планирования.

Еще

Финансовое планирование, план финансово-хозяйственной деятельности, центры финансовой ответственности

Короткий адрес: https://sciup.org/142227238

IDR: 142227238

Текст научной статьи Внедрение системы финансового планирования с использованием внутривузовской информационной системы

Кл юч евы е сл ов а: финансовое планирование, план финансово-хозяйственной деятельности, центры финансовой ответственности, АСУ ПФХД.

Статья относится к категории кейсов, описывает опыт реализации финансового планирования в Волгоград ском государственном университете. Описан подход к решению практической проблемы повышения внутренней эффективности вуза. Раскрывается суть использованного подхода к финансовому управлению вузом, основанного на бюджетировании, описаны используемые технологии. Предложена новая методическая основа для построе ния процессов планирования и бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности вуза, а также способ построения инфраструктуры обеспечения сбора первичных показателей, расчета показателей плана финансо во-хозяйственной деятельности, а также автоматизации процесса планирования и бюджетирования. Опреде лено место финансового планирования в процессе разработки и реализации стратегии развития университета Выбрана модель планирования и бюджетирования, разработаны локальные документы, регламентирующие процесс планирования и бюджетирования, разработана архитектура комплексной информационной системы выполняющей функции поддержки процесса планирования и бюджетирования, определены центры финансовой ответственности, виды планов, доходы и расходы, входящие в планы, сформированы бюджеты центров финан совой ответственности. В результате проведенного исследования была подтверждена эффективность смешанной модели планирования и бюджетирования для регионального автономного университета, а также целесообраз ность использования собственной системы информационной поддержки процесса финансового планирования.

Эффективность управления образовательной государственных и муниципальных учреждений организацией в современных социально-экономических условиях (глобализация рынка образовательных услуг, конкуренция за ресурсы между отраслями социальной сферы, развитие информационных технологий, реформа системы высшего образования в России и т. д.) приобретает особую актуальность. Федеральный закон от 8 мая 2010 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений»1 внес радикальные изменения в условия функционирования государственных учреждений, обеспечил формирование правовых и финансовых механизмов, способствующих повышению качества и доступности государственных и муниципальных услуг, эффективности деятельности

* Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ и Администрации Волгоградской области, проект «Финансовоматематические модели и алгоритмы бюджетирования структурных подразделений образовательных организаций» № 17–12–34015.

К указанным механизмам относится система финансового обеспечения бюджетных и автономных учреждений, расширение их финансово-хозяйственной самостоятельности в рамках выполнения государственного задания.

Целью работы является определение подходов к решению практической проблемы повышения внутренней эффективности вуза. Одним из основных инструментов решения этой проблемы является использование современных подходов к финансовому менеджменту организаций высшего образования. Улучшение качества финансового менеджмента вуза рассматривается учредителем в лице Министерства образования и науки Российской Федерации через применение таких инструментов, как система планирования и бюджетирования, управленческий учет, план финансово-хозяйственной деятельности (ПФХД)2. Финансовый менеджмент включает все аспекты финансового управления в вузе: бюджетирование, управленческий учет и контроль финансовых ресурсов, мониторинг и оценку эффективности финансовой деятельности по различным направлениям, в том числе реализацию программ и планов развития вуза, осуществление внутреннего контроля и аудита, управление рисками.

Важнейшим инструментом современного финансового менеджмента является бюджетирование. В отличие от сметного планирования, в рамках которого расходы формируются по направлениям затрат исходя из потребностей на содержание деятельности, бюджетирование является технологией бюджетного планирования, выстроенной с ориентацией на реализацию целей и задач организации. Бюджетирование ориентировано на достижение определенных результатов деятельности и предполагает разработку и обоснование альтернативных вариантов функционирования и развития. При этом составляются бюджеты доходов и расходов структурных подразделений в разрезе видов деятельности.

Как показывает опыт ведущих зарубежных и отечественных вузов, наблюдается повышение роли стратегического планирования и стратегических планов в работе вузов. Разработке стратегии развития предшествует всесторонний анализ текущего состояния вуза, его кадрового и имущественного потенциала. Разработка стратегии начинается с идентификации желаемого состояния вуза в результате реализации программы с учетом анализа выявленных сильных и слабых сторон деятельности вуза в основных сферах деятельности. Фундаментом разработки стратегии вуза является проведение анализа конкурентоспособности вуза по основным направлениям деятельности. Конкурентоспособность вуза анализируется по следующим основным направлениям деятельности: рынок образовательных услуг (высшее, среднее и дополнительное образование), научно-исследовательская деятельность, инновационно-внедренческая деятельность, международная деятельность, иные направления деятельности. Критериями оценки конкурентоспособности являются, в частности, цена для услуг, оказываемых на платной основе, качество предоставления услуг, продвижение услуг. В ходе анализа должны быть определены заинтересованные в реализации программы группы (стейкхолдеры), выявлены ключевые проблемы и намечены пути их решения. Выбор стратегии развития вуза в значительной степени зависит от возможностей ее ресурсного обеспечения. Фактор финансовых возможностей или ограничений может существенно повлиять на итоговый выбор стратегии развития вуза. Поэтому необходимым условием разработки стратегии и программы развития вуза является ее финансовое обоснование (разработка финансового плана), включая определение целевых финансовых показателей, планирование ресурсов, проведение финансовой оценки различных вариантов стратегии, оценки стоимости проектов, а также определение источников финансирования реализации стратегии. Наличие в вузе системы бюджетирования и финансового планирования способствует созданию качественного финансового плана, обеспечивающего выполнение программы развития. Разработка и исполнение финансового плана обеспечивает реализацию финансовой стратегии вуза, определяющей основные направления финансовой деятельности учреждения на долгосрочный период. Освоение образовательной организацией высшего образования современных технологий бюджетирования, финансовой аналитики, планирования и прогнозирования позволит сформировать финансовую стратегию, определяющую финансовые параметры развития вуза при реализации стратегии и программы развития.

Основной целью формирования ПФХД является получение максимально полной и достоверной информации, объективно характеризующей деятельность и финансовое положение бюджетного (автономного) учреждения и перспектив его развития. Для бюджетных и автономных учреждений, подведомственных Министерству образования и науки Российской Федерации, основным нормативным документом, регламентирующим процессы формирования, утверждения и мониторинга исполнения ПФХД, является приказ Министерства образования и науки Российской Федерации ³ .

Министерство образования и науки Российской Федерации использует информацию, представленную в ПФХД учреждений, в том числе для анализа качества планирования финансово-хозяйственной деятельности образовательных организаций высшего образования в ходе ежегодного мониторинга качества финансового менеджмента вузов. Анализ планирования финансово-хозяйственной деятельности в образовательных организациях высшего образования, находящихся в ведении Министерства образования и науки Российской Федерации, организуется Департаментом финансов, организации бюджетного процесса, методологии и экономики образования и науки Министерства образования и науки Российской Федерации. До 2016 г. формирование ПФХД осуществлялось с использованием системы cbias.ru, путем ручного заполнения, в соответствии с Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 10 декабря 2013 г. № 1321 [1]. Анализ качества планирования финансово-хозяйственной деятельности образовательных организаций высшего образования осуществляется с 2016 года с использованием специализированной системы управления ПФХД подведомственных учреждений (далее – АСУ ПФХД), разрабатываемой в настоящее время Министерством образования и науки Российской Федерации [2].

Волгоградский государственный университет являлся участником второго этапа апробации АСУ ПФХД, направленного на дальнейшее внедрение и отработку механизмов использования системы в деятельности вузов, подведомственных Министерству образования и науки Российской Федерации. В ходе реализации этого проекта был проведен анализ имеющихся в открытом доступе Положений о финансовой структуре вуза, Положений о планировании и бюджетировании вуза, а также Регламентов планирования и бюджетирования для 26 вузов. Сведения о количестве центров финансовой ответственности (ЦФО) и их видах, выбранной модели планирования и разработчиках бюджетов были сопоставлены с информацией о количестве филиалов, численностью студентов, долей доходов вуза из внебюджетных источников, а также с показателем Е4 «Финансово-экономическая деятельность головного вуза» из «Информационноаналитических материалов по результатам проведения мониторинга эффективности деятельности образовательных организаций высшего образования 2016 года» [3] (рис. 1).

Анализ показал, что большинство вузов выбрало смешанную модель планирования. Исключением является лишь Кубанский государственный университет – крупный вуз с большим количеством филиалов, выбравший децентрализованную модель планирования, а также Московский архитектурный институт, Нижневартовский государственный университет, Ульяновский государственный педагогический университет – вузы с относительно небольшим количеством студентов, без филиалов. В части количества ЦФО наблюдается четкая зависимость между количеством студентов, обучающихся в вузе, наличием филиалов и количеством центров финансовой ответственности и центров финансового результата в частности. Большой масштаб вуза неизбежно ведет к децентрализации финансового управления и созданию большого количества центров функциональных расходов (ЦФР). Структура видов планов, используемых для организации финансового планирования, у большинства вузов одинаковая. Особо следует отметить системы финансового планирования Кубанского государственного университета и Мурманского арктического государственного университета, в которых обозначены нормативные значения для оценки финансового результата.

В ходе проекта был проведен анализ возможных вариантов внедрения автоматизированной системы, который показал, что возможны различные сценарии использования АСУ ПФХД. Так, например, в Балтийском федеральном университете им. И. Канта [4], Липецком государственном техническом университете [5], Мурманском арктическом государственном университете [6] и ряде других формирование ПФХД осуществляется непосредственно в АСУ ПФХД.

В некоторых работах [7, 8] предлагается другой подход, предполагающий использование специализированной информационной системы мониторинга финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) учреждения. В качестве примера практической реализации этого подхода могут быть рассмотрены продукты собственной разработки – ИАС «Смарт-Бюджет», используемая в Казанском (Приволжском) федеральном университете для формирования бюджетов, нормативов и смет ЦФО, с последующей интеграцией в АСУ ПФХД [9], «Система управленческого планирования», используемая в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете [10], «Модуль бюджетирования», используемый в Северо-Кавказском федеральном университете [11].

Другим примером реализации такого подхода являются программные продукты «БИТ. Управление финансами государственного учреждения», разработанные компанией «Первый БИТ» на платформе «1С: Предприятие 8.2» [12], используемый в Грозненском государственном нефтяном техническом университете для формирования ПФХД, планов доходов, функциональных расходов, перечня дополнительных показателей и лимитов денежных средств, а также продукт «Финансовое планирование. Дополнение к “1С: Бухгалтерия государственного учреждения 8 ред. 2.0”», разработанный ГК «СофтБаланс» [13]. Преимуществом этих систем является совместимость с системой

	1 i ■ il	II II	l< h И И	8 II H lit	* il H II и a i		i A и 1 5	8 1 5	1 j	1 i И	S i	1	1	1 1	* 1 i s		! 5 * Ш Hl	1 5	8 i с i а	г	8 \| а	\| 3 1 8 5	i i J	i t	8 1 5	a 1: II	1 -
Братский ГУ	2092,1		64 3 425	155841	24,22	4 548		О	11	0	0	0	0	0	0			ФЭУ - ясен уроеней	г	г	а	a			a
Нолгосрлдсмнй ГУ	16О7.7Я		884 415	7 76 498	31,76	7 490		I	40	22	0	0	17	0	1			УЗ - ПДР,ПДДС; ЦФР • ИП; Отдел ммупок - ЛЗ.ЦР ■ ПР.ПЗ			3	5			3
Г Of HQ А-ПТЯЙСкМЙ Г/	2165.18		582 705	59416	10,20	3 334		0	9	3	17	1	3	0	0	c		ПФУ - всех уроемей	3	г	з	г	t		3	c
Иркутский НИТУ	2316,8		2 703 241	952 036	35,22	15 824		1	8	28	0	36	0	0	0	c		Руководитель ЦФО ■ БД, ЬР		3	а	a	a		a
Калмыцкий ГУ	1660,3		711355	171020	24,04	6919		0	0	19	0	0	40	0	0	c		цфр - пд, пддс.пз,ип,цр - ПДР	а	а	а	a	a		a
Кубанский ГУ	1709,99		2 02 4 285	900 464	44,48	18 308		5	79	34	24	0	21	0	0	Д		ЦФО - ПД, ПР	?		а		2		?	2
Кузбасский ПУ	1831,44		921 946	268 575	29,13	7 339		5	32	12	0	0	15	0	5	7		ЦФО - ПД ПР,"ЦР - ПР	г	а	г	с	a		a
Казанский (Приволжский) ФУ	2402.34		7 047 381	2 620 066	37,18	29491		2	55	19	6	0	29	0	1	C		цфо пдпр	г	а	=	г	a		a	c
Липецкий ГТУ	1637.51		644 441	194 036	30,11	5 868		D	50	28	12	0	9	0	1	c		ЦФО - ПД ПР	а	а	3	8	a		a	s
Мурманский арктический ГУ	2891.38		418 239	80177	19,17	2 871		О	4	0	0	1	2	0	1	c		ЦФО - 6Р;ЦДР, ЦФР. Црате -ЬДР;ПФО • остальные	а	а	3	1	a			a
Московский архитектурный институт	3439,6		805 224	422 826	52,51	2 390		0	16	6	7	0	8	0	1	Ц		Црате • ПДР, ПДДС, ПЗ, ИП.ЦФР ПДР. ПЗ.Црасх, ЦД - ПДР		4		С	C		=	s
Нижневартовский ГУ	3638,97		679213	469 964	69,20	3 896		0	29	16	7	0	6	0	0	Ц		Цркх • ИП, ПР, пд пдр	3	а	3	a	a		a
Омский ГУ	1774,01		860 748	385 719	44,81	8645		0	5	23	0	32	3	0	1	c		Црате - ПДР, ПДДС. ПЗ, ИП.ЦФР ПДР. ПДДС, ПЗ;Црасх - ПДР	а	а	3	a	a		a	1
Пермский ГГПУ	1331.44		521 458	202 189	38,77	5437		0	42	26	3	0	12	0	1	c		Црате - ПДР, ПДДС, ПЗ. ИПДФР ПДР, ПДДС, П4;Црасх ПДР;ЦД ПДР	1	а	8	г	3		3	s
Псковский 1У	1621.27		678 098	237 366	35,00	7 095		1	6	0	0	0	0	0	0	c		ЦФО осе виды	3	г	8	г	8		3	c
Ростовский ГЗУ	1673.44		845 506	474 686	56,14	10035		9	7	7	?	7	?	0	7	c		ЦФО - БР. БДУбУиП - БД, 6Р. БДДС, 6И								8
Российский жомом ический университет	3831,76		5 757 432	7 786 597	48,40	22 Ml		30	67	34	4	22	0	0	2	c		ЦРате ПДР, ПДДС, ПЗ,ИП,-ЦДР ПД ПР, ПДР, ПДДС. П3;цр -ПР,ЛЗ ЦД ПД	3	5		3	a
Самарский Г ГУ	1847,35		1 881808	1018 781	54,14	15187		2	52	26	0	9	16	0	1	c		ЦРаю - ПДР, ПДДС, ПЗ, ИП;ЦФР ПДР. ПДДС, ПЗ;ЦР - ПДР;ЦД -ПДР	3	=	а	a	a		a
Сык1ывкар<кий ГУ	2625,94		1013481	203 183	20,05	/ 390		1		21	14	0	8	D	О	c		ЦД црасх - ПД ЛДДС;ЦФР • ПДР. ПДДС.ФАО - ПЗ, ПФХД ИП, ПДДС. ПДР			с	ГТ	t			8
Сибирский ГИУ	1776,14		720 22 7	197 585	27,43	6992		0	57	19	35	0	2	0	1	?		i	3	г	а	a	a		5	T
Сочинский ГУ	1860,82		515 913	188 23/	36,49	4 195		0	42	2Ь	1	6	8	0	1	?		?	С	С	: а	С	O		C	8
Самкт Петербургский ГЭУ	2860,97		3 0OOSS5	2 072 836	69,08	19 219		11	?	?	?	7	?	0	?	r		ЦФЗ, ЦНЗ, ЦФР, ЦУЗ • ПР;ФЗУ -остальные		с	:		t		C	8
Тамбовский ГТУ	1702,62		8*76 857	357 735	39,89	7 543		0	79	36	8	0	34	0	1	c		Црате - ПДР, п д д с , пз, ип.цфр ПДР. ПДДС, ПЭ;ЦР. ЦД - ПДР	3	а	3	a	a		a	s
Ульяновский ГПУ	1И2.Я		wm	143?»	14^9	7 209		0	?	?	7	7	?	0	?	Ц		Црате - ПДР, ПДДС. ПЗ, ИП.ЦФР ПДР. ПДДС, ЛЗ;ЦР, ЦД - ПДР	С	i	°		°		C	8
Челябинский ГУ	2100,88		1169 243	64/ /64	55,40	13395		2	77	24	10	0	32	7	4	c		Up»» - OOXZL ип, ПЗ, ПДДС.и»! ■ ИП;Щ»а - ПФР. ПЗ;иа-ПДПДДС								1
К*о\|ккий ГУ	3766.71		872 935	432 701	49,57	5110		0	?	?	7	t	7	?	?	c		Црате • пдр. ПДДС, ПЗ, ИП, ПФХДЦФР ПДР. ПДДС, ЛЭ;ЦР, ЦД пдр	3		3	3	a		5	8

Рис. 1. Специфика систем ПФХД 26 вузов

«1С: Бухгалтерия государственного учреждения 8», что потенциально позволяет получить сведения о фактических доходах и расходах.

В Волгоградском государственном университете (ВолГУ) формирование системы планирования и бюджетирования университета осу- ществлялось на основании Методических ре-комендаций4, разработанных Министерством образования и науки Российской Федерации. Была выбрана смешанная модель планирования и бюджетирования, на основе которой разработаны «Положение о финансовой структуре вуза», «Положение о планировании и бюджетировании вуза», а также «Регламент планирования и бюджетирования вуза». В ходе реализации проекта применен вариант использования АСУ ПФХД, предполагающий внедрение в вузе собственной системы информационной поддержки процесса финансового планирования. Источниками первичных данных для такой системы являются системы кадрового и бухгалтерского учета, а также система управления приемной кампанией и учебным процессом. В качестве таких систем в ВолГУ используются конфигурации «1С: Университет ПРОФ», «1С: Зарплата и кадры государственного учреждения», «1С: Бухгалтерия государственного учреждения» для платформы «1С: Предприятие 8». Поэтому логичным выбором явилось использование в качестве локальной автоматизированной информационной системы планово-финансового управления (АИС ПФУ) системы «Омега.ПФУ», разработанной группой компаний «Омега» (г. Санкт-Петербург), которая также разработана на платформе «1С: Предприятие 8». При реализации работ проведено внедрение системы, ее интеграция с учетными системами вуза и АСУ ПФХД, а также опытная эксплуатация АСУ ПФХД. Архитектура разработанной и внедренной в университете системы управления финансовохозяйственной деятельностью приведена на рис. 2.

В процессе формирования системы планирования и бюджетирования проведена структуризация вуза с точки зрения управления финансами. В структуре вуза выделены ЦФО. ЦФО – это структурное подразделение (или группа подразделений) организации, влияющее на доходы и расходы от осуществления своей деятельности и отвечающие за достижение определенных целевых финансово-экономических показателей, а также наделенное полномочиями по получению и (или) распределению и использованию финансовых ресурсов. В ходе реализации проекта выявлены следующие типы ЦФО:

1) основные ЦФО – это ЦФО, непосредственно связанные с реализацией основных и прочих видов деятельности (образовательная деятельность, научная деятельность). Формируют прямые затраты, контролируются руководителем ЦФО – центры финансового результата (ЦФР). В качестве таких ЦФО были выбраны институты;
2) вспомогательные ЦФО – это подразделения, связанные с предоставлением услуг по обеспече-
нию основных видов деятельности (для функционирования основных ЦФО). Формируют косвенные затраты, распределяемые в бюджеты основных ЦФО, контролируются руководителем ЦФО (проректором по направлению деятельности) – ЦФР. В качестве таких ЦФО выбраны управления по виду деятельности, например, управление науки, инноваций и подготовки научных кадров;

3) обслуживающие ЦФО – подразделения, связанные с предоставлением услуг по обеспечению основных и вспомогательных процессов (по обслуживанию основных, вспомогательных и управленческих ЦФО). Формируют косвенные затраты, распределяемые в бюджеты основных ЦФО, контролируются (в части объемов потребления, но не стоимости) руководителем ЦФО (проректором по направлению деятельности) – центры функциональных расходов (Црасх). В качестве таких ЦФО были выбраны административно-хозяйственные подразделения;
4) общеуправленческие ЦФО – функциональные подразделения, затраты которых связаны с управлением университетом в целом (Црасх). Формируют общехозяйственные затраты, относимые на результат работы, контролируются на уровне руководителя ЦФО. В качестве таких ЦФО были выбраны, в частности, ректорат, бухгалтерия, административно-структурные подразделения.

В ходе процесса планирования ЦФО формируют следующие виды планов:

1) план функциональных доходов – отражает совокупные доходы по каждому виду деятельности (закрепляется за ЦФО, которые отвечают за все доходы по соответствующему виду деятельности);
2) план функциональных расходов – отражает совокупные расходы по соответствующему функциональному направлению (закрепляется за ЦФО, отвечающим за все расходы по соответствующей функции);
3) план доходов и расходов ЦФО – план ЦФО, отражающий доходы и расходы, находящиеся в его ведении, а также финансовый результат его деятельности;
4) отчисления на общеуниверситетские расходы ЦФО –отражает расходы ЦФО, которые он потребляет, но не может влиять на их величину.

В план функциональных доходов были включены доходы от образовательной деятельности по различным видам образовательных программ, доходы от научной и научно-исследовательской деятельности, а также доходы от прочих видов деятельности. Планы функциональных доходов

Рис. 2. Архитектура системы управления финансово-хозяйственной деятельностью в ВолГУ

закрепляются за ЦФО в соответствии с их функциями и полномочиями.

В план функциональных расходов включаются прямые и общеуниверситетские расходы ЦФО. Прямые расходы – это расходы, которые непосредственно можно отнести на ЦФО, и ЦФО имеет возможность на них влиять. К прямым расходам относятся расходы на оплату труда, начисления на оплату труда, командировочные расходы, расходы на повышение квалификации, прочие расходы на оплату труда, расходы на обеспечение образовательной и научной деятельности, расходы на обеспечение вспомогательных видов деятельности, инвестиционные расходы (в части приобретения научного, учебно-лабораторного оборудования и др.). Общеуниверситетские расходы подлежат распределению на все ЦФО согласно определенным базам. К общеуниверситетским расходам относятся расходы на оплату труда общеуниверситетского персонала (ОУП), начисления на выплаты по оплате труда (ОУП), командировочные расходы (ОУП), расходы на повышение квалификации (ОУП), хозяйственно-технические расходы, расходы на информационные технологии и связь, финансово-экономические расходы, расходы на маркетинг, а также прочие расходы.

Далее в процессе внедрения системы планирования ФХД заданы ограничения и лимиты, а также настроена схема согласования и утверждения планов. Сформированы также бюджеты ЦФО, включающие только подконтрольные руководителю ЦФО статьи затрат и доходов. В ходе внедрения системы планирования и бюджетирования были определены наиболее эффективные (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) виды и направления деятельности. В процесс планирования и бюджетирования вовлечены структурные подразделения, что позволило повысить их ответственность за результаты деятельности

В целях совершенствования и оптимизации финансового менеджмента вузов, в соответствии с приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 17 августа 2016 г. № 1052 «О формировании рейтинга качества финансового менеджмента образовательных организаций высшего образовать, подведомственных Министерству образования и науки Российской Федерации» и новой методикой расчета показателей оценки финансового менеджмента, содержащейся в приложении к письму Министерства образования и науки Российской Федерации от 04 августа 2017 г. № ВП0696/18, проводился расчет показателей оценки качества финансового менеджмента образовательных организаций за 2016 г. Наличие автоматизированной системы планирования и бюджетирования позволило оперативно подготовить необходимые отчеты. Значения показателей рейтинга для ВолГУ представлено в табл. 1.

В соответствии с предварительными итогами ВолГУ с индексом 73,65 % занял 115 место из 227 вузов, принявших участие в рейтинге. Это позволило попасть в группу вузов с удовлетворительным уровнем финансового менеджмента (индекс от 60 % до 80 %). Оценить динамику итогового индекса по сравнению с предыдущим

Таблица 1

	Код показателя	Наименование показателя	Значение показателя	Оценка показателя
S сЗ о л S к сЗ Ч С сЗ н У сЗ к S СО сЗ О с	ПКП-1	Отношение фактических доходов от приносящей доход деятельности к запланированным в итоговой редакции ПФХД доходам от приносящей доход деятельности	99,32 %	1
	ПКП-2	Отношение фактических расходов от приносящей доход деятельности к запланированным в итоговой редакции ПФХД расходам от приносящей доход деятельности	99,16 %	1
		Отношение фактических расходов от приносящей доход деятельности к запланированным в первоначальной редакции ПФХД доходам от приносящей доход деятельности	91,16 %	0,17
	ПКП-4	Отношение фактических расходов от приносящей доход деятельности к запланированным в первоначальной редакции ПФХД расходам от приносящей доход деятельности	98,12 %	1,41
	ПКП-5	Наличие необоснованных остатков субсидии на выполнение государственного задания	-0,14 %	3
	ПКП-6	Наличие необоснованных остатков субсидии на иные цели	0,24 %	2,27
о m S у >5 О Ж о m о О S S о S ч со сЗ о с	ПФУ-1	Доля поступлений от приносящей доход деятельности в общем объеме поступлений от приносящей доход деятельности и субсидии на финансовое обеспечение выполнения показателей государственного задания (показатель автономии)	53,95 %	1,52
	ПФУ-2	Прирост поступлений от приносящей доход деятельности в отчетном периоде по отношению к периоду, предшествующем отчетному	2,62 %	1,09
	ПФУ-3	Зависимость образовательной организации высшего образования (далее – ООВО) от заемных источников финансирования (коэффициент долговой нагрузки)	0,00 %	2,5
	ПФУ-4	Доля просроченной кредиторской задолженности	0,00 %	1,25
	ПФУ-5	Доля просроченной дебиторской задолженности	0,00 %	1,25
	ПФУ-6	Дефицит средств от приносящей доход деятельности	-15,88 %	0
S со сЗ О С S о У S О	СП-1	Соответствие средней заработной платы профессорско-преподавательского состава (ППС) ООВО (без учета филиальной сети) показателям мероприятий (дорожной карты) «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки», утвержденного Распоряжением Правительства Российской Федерации от 30 апреля 2014 г. № 722-р (дорожная карта)	161 %	4,5
	СП-1А	Соответствие средней заработной платы ППС филиальной сети ООВО показателю плана мероприятий дорожной карты	165 %	1,5
	СП-2	Соответствие средней заработной платы научных работников ООВО показателям плана мероприятий дорожной карты	191 %	4,5
	СП-4	Доля фонда оплаты труда основного персонала в структуре фонда оплаты труда ООВО	54 %	0
	СП-5	Численность студентов, обучающихся по образовательным программам высшего образования – программам бакалавриата, программам специалитета, программам магистратуры, в расчете на одного работника ППС	12,23	3

Окончание табл. 1

	Код показателя	Наименование показателя	Значение показателя	Оценка показателя
я ^и С R S И g о g" со S сЗ Рн о § с	ПКНПА-1	Нарушение требований нормативно-правовых актов в области оказания платных образовательных услуг	201	0
	ПКНПА-2	Своевременность утверждения и представления ПФХД в Министерство образования и науки Российской Федерации	21.01.2016	1
	ПКНПА-3	Своевременность утверждения и представления на согласование в Министерство образования и науки Российской Федерации отчета о результатах деятельности бюджетного учреждения и об использовании закрепленного за ним федерального имущества или опубликование отчета о результатах деятельности автономного учреждения и об использовании закрепленного за ними государственного имущества	02.05.2017	1

Значения показателей рейтинга финансового менеджмента ВолГУ за 2016 г.

финансовым годом невозможно, поскольку университет находится в состоянии реорганизации и в формировании рейтинга участие не принимал. Тем не менее учитывая полученные результаты, можно положительно оценить эффективность автоматизированной системы планирования и бюджетирования в ВолГУ, позволившей обеспечить прозрачность доходов и расходов, поступлений и выплат для повышения качества управления финансовыми ресурсами, повысить эффективность использования имеющихся в распоряжении ВолГУ ресурсов. Участие ВолГУ в пилотном проекте по апробации АСУ ПФХД позволило сформировать методическую основу для построения процессов планирования и бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности вуза, а также создать инфраструктуру обеспечения сбора первичных показателей, расчета показателей ПФХД, автоматизировать процесс планирования и бюджетирования. Описанный кейс показал эффективность использования смешанной модели планирования для университета среднего масштаба с небольшим количеством филиалов, а также целесообразность использования собственной системы планирования и бюджетирования на платформе «1С: Предприятие» в том случае, если в вузе для реализации бухгалтерского и кадрового учета, а также управления учебным процессом уже используются решения на этой платформе. Дальнейшее развитие системы финансового планирования видится в ее синхронизации с системой стратегического управления вузом.

Список литературы Внедрение системы финансового планирования с использованием внутривузовской информационной системы

Беседина Н. М. Новое в составлении плана финансово-хозяйственной деятельности учреждений Минобрнауки России // Советник в сфере образования. 2014. № 1. С. 13-17.
Алашкевич М. Ю., Зарубин А. В., Меркулов М. В., Гришкин В. В. Развитие инструментов повышения качества финансового менеджмента образовательных учреждений в условиях бюджетной реформы // Университетское управление: практика и анализ. 2016. № 4 (104). С. 9-14.
Информационно-аналитические материалы по результатам проведения мониторинга эффективности деятельности образовательных организаций высшего образования [Электронный ресурс]. URL: http://indicators.miccedu.ru/monitormg/?m=vpo (дата обращения: 13.06.2017).
Казьминская А. Б. Программный комплекс АСУ ПФХД как способ совершенствования процесса бюджетирования в автономных образовательных учреждениях // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 31. С. 115-120.
Регламент планирования и бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности федерального государственного образовательного учреждения высшего образования «Липецкий государственный технический университет» [Электронный ресурс]. URL: http://www.stu.lipetsk.ru/files/materials/4315/po92-2016.pdf (дата обращения: 13.06.2017).

Еще

Статья научная