Воспроизводство кадров консультантов в современной России

Одним из важнейших элементов обеспечения динамики социально-экономических организационных изменений исследователи справедливо называют управленческий консалтинг, под которым понимается процесс предоставления специалистом своих особых знаний и опыта в системе управленческой деятельности клиента.

Деятельность консультанта в организациях позволяет реализовать множество инноваций в относительно сжатый отрезок времени, помогает руководителям осознавать процессы организационного развития, формирует навыки диагностики и решения различных социальных проблем. Элементы консультирования могут также использоваться менеджерами для психологической помощи подчиненным. В целом консалтинг способствует обеспечению устойчивого развития организации, играет важную роль в различных аспектах ее функционирования. Кроме того, отечественными исследователями подчеркивается важное место консалтинга в системе рыночной экономики. Они указывают, что консультанты по вопросам экономики и управления относятся к категории «высококвалифицированные специалисты», которая объединяет работников, чей образовательный и квалификационный уровень на порядок выше, чем средний уровень совокупной рабочей силы, что позволяет консультантам выполнять в процессе производства более сложные, специальные функции. Однако, несмотря на бесспорную значимость консалтинга, его развитие в России не в полной мере отвечает требованиям современного рынка. Одной из причин этого является малочисленность отечественных консультантов, отсутствие эффективной системы их подготовки, что, в свою очередь, влияет на качество самих консультационных услуг. К тому же многие руководители недостаточно четко представляют себе значение консалтинга для развития отечественной экономики, что, безусловно, влияет на темпы его развития.

Специализация консультантов предполагает различные требования к их деятельности. Калверт Макхэм считает, что консультант – это посредник, с помощью которого ценность передается от консалтинговой фирмы клиенту [2. С. 249–250]. Характер его участия в решении проблем клиента-заказчика может быть разным.

Одна из возможных крайностей – это «гуру», когда консультант, имеющий прочную профессиональную репутацию благодаря своему опыту, приглашается в организацию в качестве консультанта. Консультанты-гуру имеют репутацию ярких индивидуальностей, известных своим неординарным подходом к решению проблем заказчиков. В большинстве случаев к таким консультантам можно отнести научных работников высокого ранга, академиков, которые оказываются на рынке консалтинговых услуг благодаря их выступлениям на научных конференциях, публичным лекциям, книгам и т.п.

На другом конце шкалы находится «вольнонаемный на управление»: человек, который начинает заниматься консалтингом на самых ранних стадиях своей профессиональной карьеры, часто обладая достаточным объемом теоретических знаний, но очень незначительным практическим опытом. Профессиональную занятость удается обеспечить не благодаря своей репутации, а потому, что он работает в консультационной фирме. Внутренние консультанты могут находиться в таком же положении. Как бы посередине находятся независимые консультанты. Чтобы достичь сбалансированности в вопросе формирования профессионального уровня знаний консультанта, необходимо определиться требованиями к профессиональным качествам консультантов и критериям их отбора.

Зарубежные аналитики рынка консалтинговых услуг, указывая на особенности российского рынка и его недостаточную развитость, тем не менее, отмечают следующие факты:

• • многие российские консультанты и фирмы уже могут самостоятельно диагностировать ту или иную проблему, возникающую перед организацией-заказчиком;

• • от привлечения консультантов можно вполне оправданно ожидать определенных положительных результатов;

• • можно требовать и получать от российских консультантов реальные практические рекомендации по проблемам совершенствования вашего бизнеса;

• • при отборе консультантов реально требовать предоставления характеристик (и получать их – А.Т.) от прежних заказчиков выполненных ранее проектов [5. С. 76].

С конца 90-х годов XX века на российском рынке консалтинговых услуг действует около полутысячи отечественных консалтинговых фирм. Общее количество работающих специалистов в них – более полутора тысяч человек. Зарубежные консалтинговые компании, многие из которых начали свою деятельность в России еще с конца 80-х годов XX столетия, представлены более значительно. Все они имеют столетнюю историю, их штат превышает 50 тысяч сотрудников, которые работают в 100 и более офисах. Так, фирма McKinsey, лидер в области управленческого консалтинга, имеет 84 отделения в мире в 44 странах. Общее число ее сотрудников насчитывает более 7000 человек. Другая известная фирма – Boston Consulting Group (BCG), которая работает в России с 1993 г., насчитывает 2300 сотрудников, имеет 51 отделение в 34 странах, в том числе в Москве. А одна из старейших в мире (основана в 1926 г.) консалтинговых фирм – A.T. Kearney, имеет в своем штате 2700 консультантов [3. С. 73–74]. В свою очередь, немногочисленность наших отечественных фирм, специализирующихся на управленческом консалтинге, тормозит приближение российского рынка консалтинговых услуг к рынкам развитых стран. Именно поэтому возникает необходимость в исследовании проблем воспроизводства таких нужных для России кадров, как специалисты-консультанты в области управления. По сути, это одно из условий институционализации1 консалтинга [6. С. 305], так как социально-экономическое явление, имеющее тенденцию к развитию и институциональному оформлению, требует основательного кадрового обеспечения.

Здесь возникает ряд вопросов, первым из которых является вопрос об уровне компетентности современного консультанта: что должен знать и уметь консультант, каким образом он может достичь уровня этих знаний и каков в целом процесс восполнения кадров для консалтинговой деятельности, который обозначается исследователями термином «воспроизводство кадров» [7].

Исходя из понятия воспроизводства совокупной рабочей силы, под воспроизводством кадров консультантов подразумевается процесс непрерывного обновления их подготовки [7. С. 4–5]. Как и общественное воспроизводство в целом, воспроизводство кадров консультантов в своем развитии проходит практически те же фазы – это: 1) производство, 2) распределение, 3) обмен, 4) потребление. Значение каждой фазы воспроизводства консультантов трудно переоценить. Все они значимы и важны, тесно взаимосвязаны друг с другом. Однако на современном этапе при бесспорной значимости фаз распределения, обмена и потребления, определяющей является производство.

Это объясняется тем, что численность консультантов в нашей стране относительно мала, а качество их знаний в области консультирования клиентов-заказчиков, зачастую не соответствует мировым требованиям. Налицо ситуация, которую нужно решать на этапе производства (обучения) консультантов, осуществляя их качественную подготовку в нужном количестве. К тому же, эта фаза имеет существенные особенности. Так, в отличие от многих других высококвалифицированных специалистов, сам процесс обучения консультантов более сложен. Это объясняется тем, что:

Во-первых, консультантам необходимо знать не только законы, правила эффективного управления в различных областях деятельности предприятия (производство, кадры, маркетинг, финансы, общие вопросы управления и пр.), но и разбираться в этапах самого процесса консультирования.

Во-вторых, отбор в группы для обучения консультантов должен быть особым процессом, требующим выявления не только знаний, но и личностных качеств кандидата.

В-третьих, практическая стажировка для будущих консультантов имеет более весомое значение, чем для многих других категорий высококвалифицированных специалистов.

Первая существенная попытка сформулировать полный набор не только знаний, но и личностных характеристик консультанта была предпринята еще в 1957 году Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). В последующие годы характеристики консультантов разрабатывались другими ассоциациями, фирмами и специалистами. Обобщенный перечень требований разработан Миланом Кубром (1992) (Международная организация труда). Ключевыми интеллектуальными способностями и личностными качествами консультанта по вопросам управления по М. Ку-бру [6. С. 285–286] являются:

• 1)    интеллектуальные способности: способность усваивать материал быстро и легко; способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; иметь здравые рассуждения; индуктивный и дедуктивный логический ход мысли; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление;

• 2)    способность понимать людей и работать с ними: уважение мнения других людей, терпимость; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; легкость в налаживании человеческих контактов; способность завоевать доверие и уважение; вежливость и хорошие манеры; способность выслушивать собеседника; умение вести устное и письменное общение; способность учить и обучать людей; способность убедить и создать мотивы для действий;

• 3)    интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и действиях; независимость в выводах; способность противостоять давлению извне и справляться с фрустрацией и неуверенностью; способность действовать уравновешенно и в спокойной объективной манере; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

• 4)    личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

• 5)    этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;

• 6)    физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки; способность правильно распределять физические нагрузки в течение всего рабочего времени; умение планировать свой отдых; способность противостоять стрессам.

Особо значимыми критериями выбора российских консультантов по управлению признаны – наличие рекомендаций от людей, пользующихся доверием; положительные отзывы бывших клиентов; хорошая репутация консалтинговой фирмы в деловых кругах; опыт работы в соответствующей отрасли; отчеты о действиях консультантов в процессе работы в клиентской организации. Согласно ресурс- ному подходу, одним из ведущих ресурсов социальной деятельности является личностный и профессиональный потенциал специалиста. Следовательно, именно индивидуальноличностные особенности специалиста, нюансы его профессиональной подготовки нередко играют существенную роль в решении социальных задач.

Перечисляя эти требования, вполне логично предположить, что все указанные требования в целом характерны только для зрелой и творчески организованной личности. Кем, как мы понимаем, и должен быть консультант по вопросам управления. Отечественным исследователем А. Чугуновым предложена весьма конструктивная и комплексная модель требуемого специалиста, состоящая из двух основных групп качеств – личностных и профессиональных, состоящих из блоков и подблоков [7. С. 84–86]. Эта модель позволяет улучшить представление о данной профессии, и что, в конечном итоге, повлияет на скорейшее придание ей статуса общепризнанной в управленческих, экономических кругах, даст возможность улучшить качественный состав кандидатов при отборе в группы для обучения и позволит эффективнее оценивать профессиональную пригодность уже работающих консультантов.

Среди профессиональных навыков определяющими по А. Чугунову являются:

• • умение диагностировать проблемы организации;

• • умение разработать предложения и план их внедрения, а также

• • умение внедрить их в практику управления.

Названные навыки являются специфическими и отличают консультанта от многих других категорий высококвалифицированных специалистов.

В группе личностных качеств, основными исследователем названы:

• • уровень образования;

• • практический опыт работы в области экономики и управления;

• • блок коммуникативных способностей, а именно способность понимать людей и влиять на окружающих;

• • интеллектуальные, организаторские, педагогические способности.

В свою очередь, нами предложена модель подготовки консультантов по вопросам управ- ленческого консалтинга. Эта модель имеет несколько уровней:

• 1)    вуз, который ведет подготовку специалистов по соответствующей специальности – «управленческое консультирование»;

• 2)    школа высшей профессиональной подготовки управленческих консультантов (по типу МВА);

• 3)    курс развития знаний практикующих консультантов, организованный профессиональной консалтинговой ассоциацией (курсы повышения квалификации, развивающие тренинги, творческие лаборатории).

Каждый из указанных уровней может носить самостоятельный характер, либо кооперироваться с любым из последующих, но самым ценным представляется реализация данной модели в целом, в комплексе. Кроме того, обязательным является создание необходимых условий реализации предложенной модели, главное из которых – формирование позитивного общественного мнения о необходимости специально организованного процесса воспроизводства специалистов данного направления.

Кроме высшего образования, профессия консультанта требует дополнительной методической подготовки. Это объясняется тремя причинами.

Во-первых, как уже говорилось, — давать консультации о том, как работать, — это совершенно не то, что фактически выполнять эту работу. В процессе методической подготовки консультант должен приобрести навыки, специфические для консультирования.

Во-вторых, широта и глубина специальных знаний, необходимых для того, чтобы давать советы клиентам, обычно выходят за пределы, которых можно было достичь за время предыдущей учебы и работы.

В-третьих, консультант становится сотрудником фирмы, которая выбрала определенную философию и стратегию консультирования. Это касается таких вопросов как цели, методы и применяемая технология, степень участия клиентов, а также этические соображения. Консультант, нанятый на работу в ту или иную фирму, должен освоить практикуемый ею профессиональный подход и воспринять ее философию.

Этот принцип поддерживают и профессиональные ассоциации консультантов. Например, устав Ассоциации консультантов по управлению Великобритании гласит, что «каждый новичок должен пройти курс официального обучения, прежде чем ему будет поручено выполнение задания». Аналогичные положения есть и в уставах других национальных ассоциаций консультантов.

Сертификацией зарубежных консультантов занимается Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада), объединяющий национальные институты консультантов стран Западной Европы, США, Канады, Австралии, Новой Зеландии и Индии, а также национальные ассоциации консалтинговых фирм.

В России система подготовки и сертификации консультантов по экономике и управлению начала формироваться лишь в последние годы.

Отечественный исследователь из Белгорода Л. Писарева в 1996 году в диссертационном исследовании предложила вузам и Центрам управления, а также Центрам переподготовки управленческих кадров рассмотреть возможность введения в свои программы обучения новой дисциплины «Практика управленческого консультирования».

Такое обучение рассчитано на практиков-управленцев или научных работников со стажем и включает наряду с теоретическим курсом, который могут вести как российские, так и зарубежные квалифицированные преподаватели, полевое обучение на базе консультационных фирм, имеющих свои филиалы в России:

• 1.    Вводная (теоретическая) часть – от 2 до 9 недель.

• 2.    Полевое обучение, длительность которого определяется возможностями «принимающей» фирмы.

• 3.    Вторая часть курса – от 1 до 3-х недель, включающая семинары по рабочим методам и

• ознакомление с техническими службами, сотрудниками и документацией консалтинговой фирмы [4. C.137].

В рамках проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) «Улучшение качества консалтинговой профессии в России», Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) совместно с Голландской ассоциацией консультантов по экономике и управлению (ROA), впервые в России приступила к осуществлению комплексной программы обучения и сертификации консультантов и консалтинговых фирм.

В соответствии с проектом проводятся обучающие семинары и организовывается система сертификации консультантов по экономике и управлению по международным стандартам качества консалтинговых услуг ISO-9001.

Обучающая программа включает три модуля:

• 1)    обеспечение качества консалтинговых услуг;

• 2)    управление консалтинговой фирмой и маркетинг консалтинговых услуг;

• 3)    построение отношений консультанта с клиентом.

Обучение проводится совместно голландскими и российскими преподавателями, имеющими опыт практической работы в сфере консалтинга. При этом применяются активные методы обучения: деловые игры, разбор кейсов участников, групповая работа, обсуждение проблем и т.д. Ассоциацией ведутся также спецкурсы «Основы консультирования по экономике и управлению» (16 часов) в ряде образовательных учреждений России, и разработана программа подготовки консультантов (144 часа) – базовый курс, и 108 часов – курс специализации.

Обучение консультантов экспертному консультированию по направлениям их по-предметной специализации (маркетинг, финансовый менеджмент, управление персоналом, управление проектами, антикризисное управление, бухгалтерский учет и т.д.) ведется Академией менеджмента и рынка. Академией разработаны соответствующие «методические пакеты» по поддержке различных областей консультирования.

Кроме того, функционирует Школа консультантов по управлению при Академии на- родного хозяйства, готовящая консультантов по организационному развитию.

Целью подготовки консультантов является формирование у них не только знаний, но и личностных характеристик, соответствующих требованиям профессии.

Цель начального обучения – обеспечить консультанта объемом знаний и навыков в области методологии консалтинга, достаточным для того, чтобы он смог работать в рамках консалтингового проекта. Эту общую цель начального обучения можно разбить на следующие четыре подцели:

• 1.    Добиться, чтобы консультант смог изучить существующую у клиента ситуацию и наметить необходимые меры для ее улучшения. Это требует умения собирать и критически анализировать информацию, идентифицировать все аспекты проблемы, а затем разрабатывать практические меры для улучшения ситуации, используя воображение и творческие способности.

• 2.    Добиться, чтобы консультант мог установить отношения сотрудничества с клиентом, получить его согласие на предлагаемые изменения и компетентно их внедрить. Умение легко налаживать контакты с людьми, понимание факторов, способствующих или мешающих внедрению изменений, глубокое знание методов общения и убеждения, хорошие взаимоотношения с людьми в период внедрения предлагаемых мер являются самым важным оружием в арсенале консультанта. Именно эти качества подчеркиваются, укрепляются и вырабатываются во время начального обучения.

• 3.    Добиться высокого мастерства в области будущей работы. Сюда входит знание всех технических аспектов своей отрасли, с рядом которых ему не приходилось сталкиваться в предыдущей деятельности, а также способность применить знание этих аспектов к решению проблем клиента.

• 4.    Добиться способности работать результативно в незнакомой обстановке и под давлением. Это требует выработки навыков, с одной стороны, приспособления к условиям каждой новой клиентной организации, и, с другой, – не поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипов и сопротивлению нововведениям.

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной, но и творческой профес- сией, то обучение консультанта должно быть построено, скорее, по принципу «творческой мастерской», чем по принципу «технического вуза». В максимальной степени должны применяться активные методы обучения (тренинг, разбор конкретных ситуаций, игротехника), формироваться личностные творческие навыки и умения, как при обязательном освоении «ремесла», т.е. технологии профессии.

Примером методики обучения консультантов в форме творческой мастерской является так называемая лаборатория консультирования (ЛК), предложенная АКЭУ. Лаборатория консультирования – это методика тренинга консультантов на примере проекта обслуживания реального клиента. Время ее проведения зависит от продолжительности программы, но в сущности ЛК – это ролевая игра, в рамках которой отрабатываются навыки постановки целей, формирования отношений с клиентом, сбора и использования данных, стратегии внедрения в рынок, отношений в команде, завершение и оценка результатов. Работа в лаборатории используется как средство для подачи теории, дискуссий по конкретным проблемам, их обобщения и обмена опытом при обучении. Для осуществления обучения консультантов методом ЛК используется форма, подобная методу Т-групп.

Норма, с которой сравнивают способности консультанта, представляет собой стандарт, которому он должен соответствовать при выполнении первого задания. При этом необходимо ответить на один вопрос: «Показывая такие успехи, как сейчас, будет ли консультант готов приступить к работе после завершения обучения?»

В программу начального обучения считается целесообразным включать и стажировку, т.е. практическое (полевое) обучение в процессе осуществления консалтинговых проектов под руководством наставника.

Для успешности освоения программы подготовки целесообразно использовать не только традиционный зачетно-экзаменационный метод, но и так называемый метод личной оценки, позволяющий определить, достигает ли обучаемый конечной цели обучения. Она осуществляется как преподавателем, так и наставником в начале, середине и конце обучения. Возможная форма такой личной оценки приведена в табл. на с. 154.

После завершения программы начального обучения дальнейшее развитие и повышение квалификации консультанта являются необходимыми элементами его становления как носителя интеллектуального капитала. Это развитие идет по четырем направлениям:

• 1.    Освоение новых знаний по предмету специализации консультанта;

• 2.    Овладение новыми областями специализации (переподготовка);

• 3.    Освоение новых знаний и навыков в области методологии консультирования;

• 4.    Освоение новых знаний и навыков в сфере менеджмента и маркетинга консалтинговых услуг.

Повышение квалификации консультантов может осуществляться в следующих формах:

• 1)    участие в различных курсах, семинарах и конференциях;

• 2)    проведение самостоятельных исследований;

• 3)    изучение литературы по профессии.

В консультировании больше, чем в каком-либо другом занятии, человек полностью отвечает за собственное развитие. Повышение профессиональной квалификации консультанта – это, прежде всего, самосовершенствование [6. С. 314].

Итак, процесс воспроизводства кадров консультантов является последовательным и цельным. Только в этом случае можно получить специалиста, в котором органично переплетаются личностные и профессиональные качества. Сочетаясь друг с другом, они образуют гамму общепрофессиональных качеств, которые необходимо иметь представителям данной профессии. Найти или подготовить человека, обладающего полным набором же-

Таблица

Форма отчета о ходе обучения консультанта (по М. Кубру)

Оценка (пометьте галочкой или крестиком, при необходимости сопроводите комментарием) Оцениваемые параметры	А – удовлетворительно	В – удовлетвори-тельно. с оговоркой	С – неудо-влетвори-тельно	Комментарий
1.    Личностные характеристики: -    умственные способности; -    профессиональное поведение; -    внешность и манера держаться; -    инициатива и энергия; -    взаимоотношения с другими людьми; -    социальное поведение
2.    Технические качества (общие): -    умение диагностировать проблему; -    умение подготовить предложения; -    методика внедрения изменений; -    умение отчитываться устно; -    умение составлять письменный отчет
3. Специфические функциональные или отраслевые знания
4.    Общие наблюдения: -    посещаемость занятий и пунктуальность; -    вклад в проведение учебного курса (как личности); -    вклад в проведение учебного курса (в групповую работу); -    вклад в проведение полевых занятий; -    умение укладываться в определенные сроки; скорость и точность выполнения задания; -    общая оценка. Рекомендации по первому заданию и дальнейшему обучению. Другие комментарии или решения.

Современная эволюция управленческих моделей...

лаемых характеристик, чрезвычайно сложно, но можно, если подходить к решению проблемы комплексно, с учетом заинтересованных сторон – государственных образовательных структур, работодателей и общественных кон-

салтинговых организаций – ассоциаций профессиональных консультантов по вопросам управления.