Возможность интеграции ключевых показателей эффективности в фармацевтической организации
Автор: Кондратов С.Ю., Кимадзе М.И.
Журнал: Вестник Академии права и управления @vestnik-apu
Рубрика: Вопросы экономики и управления
Статья в выпуске: 4 (57), 2019 года.
Бесплатный доступ
Статья посвящена исследованию возможности интеграции ключевых показателей эффективности в фармацевтической организации. Авторами рассмотрены теоретические аспекты ключевых показателей эффективности во взаимосвязи с системой управления трудовыми ресурсами. Представлены доказательства актуальности внедрения ключевых показателей эффективности в деятельность предприятия. Приведен пример уже существующего более 10 лет, успешно реализованного опыта интеграции ключевых показателей эффективности в практику фармацевтической организации. Авторами приведены результаты аналогичного опыта одной из московских онлайн аптек, обоснована социальная и экономическая эффективность интеграции ключевых показателей эффективности, как инструмента повышения мотивации персонала фармацевтического онлайн ритейлера. Также, сделан вывод о том, что в результате интеграции KPI сами сотрудники начинают четко понимать цели компании и пути их достижения. Каждый из них знает свои задачи на определенный период рабочего времени, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать свой курс. Оплата труда непосредственным образом связана с результатом работы, что позволяет оптимизировать фонд оплаты труда в целом, и фонд премирования, в частности. Уровень управления позволяет руководству фармацевтической организации управлять ей дистанционно; кроме того, появляется возможность большей концентрации на стратегической работе по развитию компании.
Ключевые показатели эффективности, фармацевтическая организация, онлайн бизнеса, аптека, управление трудовыми ресурсами, мотивация, материальное стимулирование
Короткий адрес: https://sciup.org/14120314
IDR: 14120314
Текст научной статьи Возможность интеграции ключевых показателей эффективности в фармацевтической организации
О дной из основных тенденций современного менеджмента является рассмотрение трудовых ресурсов в качестве ведущего фактора продуктивной деятельности компании. Следовательно, обеспечение их максимального генерирования и эффективного использования являет собой стратегический важный аспект деятельности предприятия любой сферы деятельности. Если рассматривать данный процесс с позиции его постоянного усиления и совершенствования, то следует говорить о том, что императивная роль в нем принадлежит механизму управлению трудовыми ресурсами и базисным его функциям: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Данный тезис подтверждается Мазуренко И.А., который определил механизм управления трудовыми ресурсами как «систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации» [7]. По мнению автора, ценность эффективного механизма заключается в его универсальной способности адаптации к организационным изменениям, новым задачам в условиях их осуществления. Таким образом, грамотно разработанный механизм управления трудовыми ресурсами, а также правильно подобранный кадровый состав могут стать ключевым стратегическим преимуществом предприятия, ресурсом повышения его конкурентоспособности, условием сохранения и процветания бизнеса, а также важным преимуществом в условиях серьезной глобальной конкуренции.
Одновременно с этим, стоит согласиться с позицией известного российского ученого А.Я. Киба-нова о том, что управление трудовыми ресурсами – это, в первую очередь, «формирование и направление мотивационных установок работников в соответствие с задачами, стоящими перед организацией» [4, с. 62]. Данный тезис приобретает особую актуальность, если речь идет об организациях, функционирующий, условно говоря в режиме онлайн. Так, например, фармацевтический бизнес с каждым годом переходит на «облачный» режим работы, или автономно (Аптека.ру), или в партнерстве с онлайн ритейлерами (в 2016 году онлайн магазин Ozon заключил партнерское соглашение с ПАО «Аптечная сеть 36,6»). По мнению Н.А. Жданкина и В.М. Суанова, основная проблема формулирования мотивационной стратегии в
e-коммерции – это неумение использования мотивирующих факторов сотрудников, или, что нередко, нежелание руководителя осуществлять функции исследования мотивации своих подчиненных, т.к. это требует определенных временных и финансовых затрат, а также соответствующих компетенций для оценки результатов работы ИТ-сотрудников [3, с. 312]. В отношении издержек, следует уточнить, что, по мнению исследователей, занимающихся изучением бизнес-процессов в электронной коммерции, в онлайн организациях механизм финансового менеджмента отличается от оффлайн компаний [1, 10]. С этим можно согласиться лишь частично, т.к., как совершенно верно сказал Р. Кийосаки, «в основу управления финансами, как личными, так и корпоративными, всегда кладется финансовое мышление». Иными словами, стремление к постоянной экономии, даже в условиях наличия такой возможности, не гарантирует результата в виде прибыли. В целом, мы склонны полагать, что результатом вынужденного или осознанного отказа от мотивации, как функции менеджмента, может стать стагнация как количественного, так и качественного эффекта от всей предпринимательской деятельности. При этом не столь важно, идет ли речь об оффлайн или онлайн ритейлере.
Одним из актуальных способов выхода из подобной ситуации является автоматизация соответствующих бизнес-процессов. Пионером в данном направлении стала оффлайн компания «Аптека 242» (аптечная сеть «Сибирский лекарь»), которая посредством интеграции автоматизированной системы управления (далее – АСУ) смогла разработать успешно действующую по настоящее время компенсационную политику, определить собственные стандарты оценки профессиональной компетенции специалистов, и усовершенствовать механизмы оплаты труда сотрудников по показанным ими результатам. Достижению данной цели способствовало обращение руководства к инновационному на тот момент комплексу KPI-инструментария[11].
Ключевые показатели эффективности (KPI), в широком смысле – это инструмент измерения достижимости поставленных целей; в более узком – это система, которая используется для достижения императивных целей любого бизнеса, помогая руководству «более эффективно управлять имеющимися ресурсами (организационными, финансовыми, человечески-
Таблица 1
Штатная численность персонала ООО «Здесь Аптека», 2018 год
|
Наименование должности с указанием отдела |
Количество работников, чел. |
|
Руководитель организации (генеральный директор) |
1 |
|
ИТ-отдел |
|
|
Руководитель отдела |
1 |
|
Специалист |
20 |
|
HR-отдел |
|
|
Руководитель отдела |
1 |
|
Специалист |
12 |
|
Отдел контроля |
|
|
Руководитель отдела |
1 |
|
Специалист |
20 |
|
Производственный отдел |
|
|
Супервайзер |
5 |
|
Оператор |
50 |
Таблица 2
|
Наименование должности |
Численность работников |
к го = Л и 8 § | = =! и ф С - 5 ® и |
|||||||||||
|
Л О. ГО со Z к |
л го со ф -е- |
О. Л 5 |
Е ф О. ГО |
>3 ГО г |
3 |
Е 3 |
S го |
ко н Z ф и |
ко к н О |
ко к О Z |
ко го Z ф КС |
||
|
Руководительорганизации(генеральныйдиректор) |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,0 |
|
ИТ-отдел |
|||||||||||||
|
Руководитель отдела |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,0 |
|
Специалист |
20 |
17 |
17 |
18 |
17 |
17 |
16 |
15 |
20 |
20 |
20 |
20 |
18,1 |
|
HR-отдел |
|||||||||||||
|
Руководитель отдела |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,0 |
|
Специалист |
12 |
10 |
8 |
8 |
8 |
10 |
10 |
9 |
9 |
10 |
11 |
12 |
9,8 |
|
Отдел контроля |
|||||||||||||
|
Руководитель отдела |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1,0 |
|
Специалист |
15 |
15 |
12 |
11 |
14 |
13 |
13 |
14 |
12 |
14 |
17 |
20 |
14,2 |
|
Производственный отдел |
|||||||||||||
|
Супервайзер |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4,8 |
|
Оператор |
50 |
45 |
45 |
38 |
40 |
45 |
50 |
40 |
46 |
45 |
48 |
50 |
45,2 |
|
ИТОГО |
106 |
96 |
91 |
84 |
87 |
93 |
98 |
87 |
96 |
98 |
105 |
111 |
96,0 |
Таблица 3
|
Наименование должности |
Численность работников |
|||
|
2017 |
Выбыло |
Принято |
2018 |
|
|
Руководительорганизации(генеральныйдиректор) |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
ИТ-отдел |
||||
|
Руководительотдела |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
Специалист |
20 |
6 |
6 |
20 |
|
HR-отдел |
||||
|
Руководительотдела |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
Специалист |
12 |
4 |
4 |
12 |
|
Отдел контроля |
||||
|
Руководительотдела |
1 |
0 |
0 |
1 |
|
Специалист |
15 |
7 |
12 |
20 |
|
Производственный отдел |
||||
|
Супервайзер |
5 |
1 |
1 |
5 |
|
Оператор |
50 |
23 |
23 |
50 |
|
ИТОГО |
106 |
41 |
46 |
111 |
ч
Расчет среднесписочной численности работников ООО «Здесь Аптека», 2018 год
Расчет численности выбывших и принятых работников ООО «Здесь Аптека»
п (1)
ст.к. Чср где Чп – численность сотрудников, полностью проработавших в анализируемом отчетном периоде;
Чср – среднесписочная численность сотрудников.
К-.-^ - 0,677 .
ми, производственными и пр.) в ключевых областях деятельности на основе информации о стратегической и оперативной деятельности организации, отклонениях плана от факта» [10, с. 4]. Целью применения KPI является упрощение процедуры анализа и повышение эффективности принятия управленческих решений для достижения главных задач развития компании, создание благоприятной обстановки и творческой атмосферы, способствующей активизации всех участников бизнес-процессов [5, с. 13].
Мы согласны с мнением И.В. Комеевой о том, что для получения реальной пользы (социальной и экономической) от внедрения KPI в организации, необходимо принимать во внимание приоритетные принципы формирования данной системы (самостоятельно или с помощью программы) – это единство стратегии, процессов и организационной структуры, управляемость и контролируемость, партнерство, сосредоточение усилий на главных направлениях, интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения эффективности, периодичность и согласование производственных показателей со стратегией. В целом, в отношении комплексной оптимизации деятельности предприятия, а также системы управления и трудовыми ресурсами, посредством внедрения KPI, эффективность доказывается широким спектром исследований, в т.ч. экспериментальных (И. Ансоффа, К. Боумена, М.Г. Брауна, В.П. Варфоломеев, О.Г. Виханского, В.С. Ефремовой, Р. Каплана, Г.Б. Клейнера, С.В. Кондратова, М. Мескона, Д. Нортона, С.Н. Ильяшенко, М. Портера, А. Томпсона, Р. Фахрутдинова, Е.В. Шатровой и пр.), а также успешнымопытом, в частности, в фармацевтических организациях [6, 9]. Однако, следует отметить, что теоретико-методологический базис в отношении интеграции KPI в деятельность фармацевтических организаций
(ритейлеров) в нашей стране практически не освещен. В этой связи, далее в статье предлагается рассмотреть реальный опыт интеграции KPI в деятельность одной из онлайн аптек города Москвы. Полученные нами результаты можно считать вкладом в эмпирический массив данных, подтверждающих возможность интеграции системы KPI в фармацевтические организации.
Итак, ООО «Здесь Аптека» является официально зарегистрированным юридическим лицом. В Обществе, в соответствии с учредительными документами создан уставный капитал, размер которого на момент создания составил 10 тыс. руб. Организационно-управленческая система ООО «Здесь Аптека» имеет достаточно простую форму организации фармацевтического предприятия, основанную на выделении структурных подразделений с четко определенными функциями и взаимосвязями. Списочная численность работников рассматриваемой организации по состоянию на конец 2018 года составила 111 сотрудников. Штатную численность работников организации представим в таблице 1.
Далее представлен расчет кадровых показателей для определения проблемных направлений (табл. 2, 3). Таблица 3 представляет результаты расчета среднесписочной численности сотрудников организации, которая в 2018 году составила 96 человек.
Из таблицы 3 видно, что в 2018 году число выбывших сотрудников составило 41 человек, принятых – 46 человек. Имеет место рост отдела контроля качества обслуживания в 2018 году – на 5 сотрудников. Для оценки кадрового потенциала определяем следующие показатели:
1. Коэффициент стабильности кадров. Содержание показателя состоит в определении доли работников, стабильно работающих в организации в течение продолжительного времени.
Стабильность кадрового состава в 2018 году составляет 67,7%.
-
2. Коэффициент текучести кадров. Определяет оборачиваемость кадров.
-
3. Коэффициент приема кадров. Коэффициент отражает информацию о том, сколько сотрудников было принято в анализируемый период.
Ч
К тек.к.= у , (2)
тек.к.
Чср где Чу – численность уволенных сотрудников за анализируемый период.
Ктек.к. =41 =0,427.
Значение коэффициента текучести кадров в 2018 году составило 42,7%.
Ч пр , (3)
пр.к.
Чср где Чпр – численность принятых сотрудников за анализируемый период.
46 .К пр.к. =96 =0,479
Коэффициент приема кадров показывает, что доля принятых сотрудников в 2018 году составила 47,9%, что является достаточно высоким значением.
-
4. Коэффициент выбытия кадров. Сущность показателя состоит в определении доли выбывших сотрудников.
Ч в , (4)
пр.к. Ч н где Чв – численность выбывших сотрудников;
Чн – численность сотрудников на начало рассматриваемого периода.
К пр.к.
= 0,387 .
Доля выбывших сотрудников в анализируемом периоде составила 38,7%.
Для обоснования необходимости улучшения системы управления трудовыми ресурсами на предприятии, в октябре 2019 года нами было проведено анкетирование сотрудников ООО «Здесь Аптека». Для этого, была разработана анкета на основании заранее выбранных категорий условий труда, соответствующих базовым методам управления трудовыми ресурсами: экономических, организационных и социальнопсихологических [2, с. 69] (см. табл. 4). М.И. Маскаев пишет, что в рамках каждого названного метода применяется определенный набор инструментов [8]:
-
1. В системе экономических методов – это разработка мероприятий по оценке трудового потенциала, улучшение материально-технической базы
-
2. В системе организационно-административных методов – это формирование эффективной организационно-управленческой структуры, ориентированной на изменения во внешней и внутренней среде, подбор сотрудников с достаточным профессиональным опытом работы, использование аутсорсинга и аутстаффинга, создание и организация условий для саморазвития конкурентоспособности работников на основе системы повышения квалификации, обучения и развития
-
3. В системе социально-психологических методов – это формирование корпоративной (организационной) культуры, ориентированной на инновационное развитие предприятия, формирование положительного имиджа предприятия в регионе, использование оптимального стиля управления, оптимизация социально-психологического климата в коллективе, повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы в организации.
организации и совершенствование организации рабочего места каждого сотрудника, оптимизация материального стимулирования работников предприятия
По результатам анкетирования, были составлены две таблицы, – «Уровень важности категорий усло-виятруда» и «Уровеньудовлетворённости категориями условий труда». Данные представлены в таблицах 5 и 6.
Полученные средние значения были сведены в одну таблицу с целью проведения сравнительного анализа «желаемого» и «действительного (см. табл. 6.). Сравнив полученные средние значения, были отмечены те факторы, которые по степени важности набрали менее 6 баллов (в данной таблице таких категорий две – это № 3 и № 15), для персонала ООО «Здесь Аптека» в данное время не важны, а также факторы, которыми сотрудники предприятия не удовлетворены (это категории №1, №6, №11 и №15). Все полученные результаты (средние значения) можно условно распределить по 4 зонам (см. табл. 7):
-
- зона переплаты. В зону переплаты входят категории со средним баллом по важности ниже среднего по общему показателю удовлетворенности;
-
- зона лояльности. К данной зоне следует отнести категории, в которых средний балл по важности и удовлетворительности практически идентичен;
-
- зона безразличия. В данную зону относятся те категории, в которых имеет место низкий средний балл и по удовлетворительности, и по важности;
-
- зона дискомфорта. В данную зону включаются категории, где средний балл по важности на три и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности.
Конечный результат исследования по удовлетворенности условиями труда сотрудников ООО «Здесь Аптека» – это все категории, попавшие в «Зону дискомфорта». Таким образом, можно сделать вывод
Таблица 4
Выбранные категории условий труда для проведения исследования в целях обоснования необходимости совершенствования управления трудовыми ресурсами ООО «Здесь Аптека»
|
Блок |
№ п/п* |
Категория условий труда |
|
Система материального поощрения |
1 |
Справедливая и понятная система материального стимулирования (мотивации) |
|
2 |
Достойная стабильная оплата труда |
|
|
3 |
Наличие ряда материальных льгот |
|
|
Администрирование и политика компании |
4 |
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
|
5 |
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
|
|
6 |
Эффективная организация труда сотрудников, в частности новых (адаптационные программы) |
|
|
Управленческое взаимодействие |
7 |
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
|
8 |
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
|
|
9 |
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
|
|
Система нематериального поощрения |
10 |
Признание значимости и важности работы коллегами и руководством |
|
11 |
Возможность узнавать что-то новое, получать дополнительные знания, развивать умения и навыки |
|
|
12 |
Заинтересованное отношение руководителя к идеям и предложениям, знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
|
|
Коллектив, общение с коллегами |
13 |
Хороший, дружный коллектив |
|
14 |
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
|
|
15 |
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
|
|
Стабильность, безопасность труда |
16 |
Уверенность в завтрашнем дне |
|
17 |
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
|
|
18 |
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
Таблица 5.
Уровень важности категорий условий труда сотрудников ООО «Здесь Аптека»
|
№ п/п |
Категория условий труда |
Количество анкет |
Средн. |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
|
1 |
Справедливая и понятная система материального стимулирования (мотивации) |
9 |
9 |
10 |
10 |
9 |
10 |
9 |
8 |
7 |
8 |
9 |
|
2 |
Достойная стабильная оплата труда |
9 |
9 |
9 |
9 |
8 |
8 |
10 |
10 |
6 |
7 |
9 |
|
3 |
Наличие ряда материальных льгот и компенсаций |
4 |
4 |
4 |
5 |
7 |
8 |
8 |
2 |
2 |
7 |
5 |
|
4 |
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
8 |
8 |
8 |
9 |
9 |
10 |
10 |
10 |
8 |
7 |
9 |
|
5 |
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
9 |
9 |
10 |
10 |
9 |
10 |
9 |
8 |
7 |
8 |
9 |
|
6 |
Эффективная организация труда сотрудников, в частности новых (адаптационные программы) |
9 |
9 |
9 |
9 |
9 |
8 |
8 |
10 |
10 |
10 |
9 |
|
7 |
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
8 |
8 |
8 |
8 |
9 |
9 |
8 |
9 |
10 |
10 |
9 |
|
8 |
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
9 |
9 |
8 |
8 |
7 |
10 |
10 |
10 |
9 |
9 |
9 |
|
9 |
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
7 |
7 |
7 |
7 |
6 |
6 |
8 |
8 |
10 |
10 |
8 |
|
10 |
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
7 |
7 |
6 |
8 |
8 |
6 |
7 |
9 |
7 |
10 |
8 |
|
11 |
Возможность узнавать что-то новое, получать дополнительные знания, развивать умения и навыки |
6 |
6 |
6 |
6 |
7 |
7 |
7 |
8 |
7 |
7 |
7 |
|
12 |
Заинтересованное отношение руководителя к идеям и предложениям, знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
7 |
8 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
10 |
10 |
7 |
8 |
|
13 |
Хороший, дружный коллектив |
6 |
6 |
7 |
7 |
4 |
5 |
6 |
6 |
6 |
5 |
6 |
|
14 |
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
7 |
7 |
8 |
6 |
6 |
6 |
|
15 |
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
5 |
5 |
4 |
3 |
3 |
6 |
5 |
5 |
6 |
3 |
5 |
|
16 |
Уверенность в завтрашнем дне |
8 |
8 |
9 |
9 |
9 |
8 |
8 |
9 |
10 |
10 |
9 |
|
17 |
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
7 |
7 |
7 |
8 |
9 |
8 |
8 |
7 |
6 |
7 |
7 |
|
18 |
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками по обеспечению безопасных условий труда |
10 |
10 |
10 |
9 |
9 |
8 |
10 |
9 |
8 |
8 |
9 |
Таблица 6.
Уровень удовлетворенности условиями труда сотрудников ООО «Здесь Аптека»
|
№ п/п |
Категория условий труда |
Количество анкет |
Средн. |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
|
1 |
Справедливая и понятная система материального стимулирования |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
8 |
8 |
7 |
4 |
5 |
|
2 |
Достойная стабильная оплата труда |
8 |
8 |
8 |
9 |
8 |
8 |
9 |
9 |
8 |
7 |
8 |
|
3 |
Наличие ряда материальных льгот и компенсаций |
6 |
6 |
6 |
7 |
8 |
8 |
8 |
5 |
5 |
8 |
7 |
|
4 |
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
5 |
5 |
6 |
7 |
5 |
7 |
5 |
6 |
5 |
5 |
6 |
|
5 |
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
7 |
7 |
7 |
8 |
7 |
8 |
8 |
6 |
6 |
7 |
7 |
|
6 |
Эффективная организация труда сотрудников, в частности новых (адаптационные программы) |
5 |
5 |
6 |
5 |
6 |
5 |
5 |
6 |
6 |
6 |
5 |
|
7 |
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
7 |
7 |
6 |
6 |
6 |
7 |
7 |
6 |
6 |
6 |
6 |
|
8 |
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
8 |
8 |
8 |
8 |
9 |
9 |
7 |
9 |
10 |
10 |
9 |
|
9 |
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
9 |
9 |
9 |
10 |
9 |
8 |
8 |
7 |
8 |
8 |
9 |
|
10 |
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
9 |
9 |
8 |
8 |
9 |
9 |
10 |
10 |
7 |
7 |
9 |
|
11 |
Возможность узнавать что-то новое, получать дополнительные знания, развивать умения и навыки |
4 |
5 |
6 |
6 |
5 |
5 |
5 |
7 |
5 |
5 |
5 |
|
12 |
Заинтересованное отношение руководителя к идеям и предложениям, знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
7 |
8 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
10 |
10 |
7 |
8 |
|
13 |
Хороший, дружный коллектив |
9 |
9 |
9 |
8 |
10 |
10 |
10 |
9 |
9 |
10 |
9 |
|
14 |
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
7 |
7 |
7 |
6 |
6 |
9 |
8 |
9 |
7 |
7 |
7 |
|
15 |
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
8 |
8 |
8 |
3 |
3 |
6 |
5 |
9 |
6 |
3 |
6 |
|
16 |
Уверенность в завтрашнем дне |
7 |
7 |
7 |
8 |
8 |
8 |
6 |
6 |
6 |
6 |
7 |
|
17 |
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
6 |
6 |
6 |
7 |
7 |
8 |
6 |
7 |
6 |
7 |
7 |
|
18 |
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками по обеспечению безопасных условий труда |
8 |
8 |
8 |
8 |
9 |
8 |
7 |
9 |
8 |
8 |
8 |
Таблица 7
Сравнительная оценка уровня важности и удовлетворенности условиями труда сотрудников ООО «Здесь Аптека»
|
№ п/п |
Категория условий труда |
Важность |
Удовлетворенность |
|
1 |
Справедливая и понятная система материального стимулирования (мотивации) |
9 |
5 |
|
2 |
Достойная стабильная оплата труда |
9 |
8 |
|
3 |
Наличие ряда материальных льгот и компенсаций |
5 |
7 |
|
4 |
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
9 |
6 |
|
5 |
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
9 |
7 |
|
6 |
Эффективная организация труда сотрудников, в частности новых (адаптационные программы) |
9 |
5 |
|
7 |
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
9 |
6 |
|
8 |
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
9 |
9 |
|
9 |
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
8 |
9 |
|
10 |
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
8 |
9 |
|
11 |
Возможность узнавать что-то новое, получать дополнительные знания, развивать умения и навыки |
7 |
5 |
|
12 |
Заинтересованное отношение руководителя к идеям и предложениям, знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
8 |
8 |
|
13 |
Хороший, дружный коллектив |
6 |
9 |
|
14 |
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
6 |
7 |
|
15 |
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
5 |
6 |
|
16 |
Уверенность в завтрашнем дне |
9 |
7 |
|
17 |
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
7 |
7 |
|
18 |
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками по обеспечению безопасных условий труда |
9 |
8 |
Таблица 8.
Расчет дополнительного товарооборота
|
Основание |
Превышение плана, звонков |
Выручка, руб. |
Размер денежного поощрения, % |
Размер денежного поощрения, руб. |
|
Выполнение сверх плана в месяц на 5-7% |
376 |
564000 |
3 |
1350 |
|
Выполнение сверх плана в месяц на 8-10% |
538 |
807000 |
5 |
2250 |
|
Выполнение сверх плана в месяц на 11-15% |
806 |
1209000 |
10 |
4500 |
Таблица 9
Расчет экономической эффективности интеграции системы KPI
И, далее, предполагая максимальное выполнение условий премирования всеми работниками (5 сотрудников), рассчитаем эффект мероприятия (см. табл. 9).
Как видно, мероприятие позволило привлечь дополнительный объем выручки в размере 14,77%
(6045 тыс. руб.) в год, а при затратах на стимулирование в размере 351540 рублей в год1.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что интеграция KPI в практику фармацевтической организации имеет не только социальный эффект (осуществляется повышение уровня материальной мотивации персонала), но и экономический. Кроме того, сами сотрудники начинают четко понимать цели компании и пути их достижения. Каждый из них знает свои задачи на определенный период рабочего времени, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать свой курс. Оплата труда непосредственным образом связана с результатом работы, что дает оптимизировать фонд оплаты труда в целом, и фонд премирования, в частности. Уровень управления позволяет руководству фармацевтической организации управлять ей дистанционно; кроме того, появляется возможность большей концентрации на стратегической работе по развитию компании.
1 Объем стимулирующей части заработной платы работников равно 4500 х 5 х 12 = 270000 рублей в год, дополнительный объем вносов: 270000 х 30,2^100 = 81540 рублей. Итого: 270000 8154 = 351540 рублей.
Список литературы Возможность интеграции ключевых показателей эффективности в фармацевтической организации
- Давыдов, В.М. Электронная коммерция: учеб. пособие / В. М. Давыдов, А. В. Рудецкая. - Хабаровск: Изд-во Тихоокеан. гос. ун-та, 2020. - 149 с.
- Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие / А.П. Егоршин. М.: ИНФРА-М, 2018. - 352 c.
- Жданкин Н.А., Суанов В.М. Интегрированный показатель мотивации персонала как ключевой индикатор реализации инновационной стратегии // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2019. - Том 9. - № 1А. - С. 308-319.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2013. - 368 c.
- Корнийко Ю.В. Формирование инструментов и методов креативного менеджмента на промышленных предприятиях: научный доклад об основных результатах дисс. … к.э.н.: ГАОУ ВО г. Москва "Московский городской педагогический университет". М. 2019. - 31 с.
