Выбор кластеров индикаторов для формирования модели компетенций IT-специалиста при проведении тренинга по подбору персонала для HR-сотрудников

В результате ранее проведенных нами исследований было установлено, что информационная структурная составляющая человеческого капитала в современных условиях является одним из важнейших направлений его развития. Все больше ученых и исследователей все чаще обращаются к этой составляющей для проведения всестороннего анализа и получения инновационных результатов в развитии человеческого капитала. Одновременно повышается интерес руководителей все большего числа предприятий в использовании этих результатов с целью повышения личностных характеристик и профессиональных компетенций своего персонала.

В настоящее время специалисты в сфере информационных технологий или IT-специалисты представляют одну из наиболее востребованных профессий, спрос на которые на рынке труда растет высок. Однако среди исследователей пока нет единого взгляда на то, какие личностные ка- чества и профессиональные компетенции способствуют успеху специалиста в сфере IT. При этом, по мнению исследователей, большая роль принадлежит мыслительным способностям, вербальным компетенциям, эрудиции и логическому мышлению IT-специалистов [2].

Существующие результаты исследований личностных характеристик IT-специалистов также оказались противоречивыми. Так, в перечень профессионально важных личностных качеств IT-специалистов входят следующие: настойчивость; экстравертность; благоприятный дружественный стиль отношений внутри коллектива и при взаимодействии с внешними пользователями; внутренняя управляемость (личности с выраженной внутренней управляемостью пытаются подчинить себе обстоятельства); умеренный уровень возбудимости, способствующий повышению производительности; высокая мотивация (личности с высоким уровнем мотивации способны выполнять очень сложные задачи); умение работать в условиях неопределенности, когда четко установлено небольшое число фактов или компонентов; способность принимать решение при ограниченных исходных данных; обладать склонностью к оправданному риску; умение быть точным - на завершающих этапах решения задачи необходимы особое внимание к деталям и готовность проверить и учесть каждую из них; объективная оценка качества разработанных программ; способность уверенно работать в стрессовой ситуации [3].

Как видим у экспертов нет единого взгляда на то, какие личностные характеристики и профессиональные компетенции являются залогом успешной деятельности IT-специалистов. Данная ситуация делает чрезвычайно актуальной работу сотрудников HR-отделов на предприятиях ИТ-отрасли в вопросах оценки и развития необходимых профессиональных компетенций и личностных характеристик IT-специалистов.

Цель и задача проведения исследования

Цель проведения исследования заключается в выявлении профессионально важных компетенций IT-специалистов в рамках тренинга для сотрудников HR-отдела компании IT-отрасли (участники в возрасте от 25 до 42 лет). Компания-заказчик занимается проектированием и внедрением цифровых систем для решения задач клиентов.

Важнейшей задачей тренинга стала разработка с его участниками (сотрудниками HR-отдела) модели компетенций IT-специалистов, отражающей личностные характеристики и профессиональные компетенции, необходимые для успеха их деятельности.

Методы и материалы

Для проведения исследования использовались как эмпирические методы (наблюдение, опрос), так и общие теоретические методы (сравнительный анализ, классификация, моделирование). Поскольку исследование проводилось в рамках тренинга, были использованы также и соответствующие методы: анализ деятельности, метод интервью, описание компетен- ций с помощью индикаторов, работа в малых группах.

На тренинге участникам необходимо было разработать (определить, описать поведенческие индикаторы) ряд компетенций IT-специалистов. Это было сделано, с одной стороны, в рамках формирования модели компетенций IT-специалистов. С другой - это было необходимо для осуществления практической работы на тренинге с другими актуальными компетенциями, а именно: оценка компетенций IT-специалистов, разработка кейсов и др.

Этапы, инструментарий и результаты

Ниже описаны основные этапы проведения исследования, используемый для этого инструментарий и полученные результаты.

• 1.    Проведен анализ деятельности IT-специалиста методом работы в малых группах. Участниками рабочей группы тренинга выбраны 3 наиболее актуальные вакансии компании, связанные с IT-деятельностью. С помощью работы в малых группах (каждая группа получила для работы одну из вакансий) путем анализа деятельности IT-специалиста определены по 3-5 компетенций для данной вакансии.

• 2.    Выделение повторяющихся во всех трёх вакансиях компетенций.

• 3.    Каждая из названных выше компетенций описана с точки зрения поведенческих индикаторов (т.е. содержания). Результаты работы представлены в таблице 1 (взяты оригинальные определения участников тренинга).

• 4.    Проведено сравнение выявленных в ходе работы компетенций с моделью ком-

• петенций Спенсеров. В более ранних публикациях мы обращались к этой модели и выявили, что она обладает рядом преимуществ [4].

Опишем кратко метод анализа деятельности. Он представляет собой поэтапную работу по выработке факторов, которые влияют на успешность деятельности специалиста (в дальнейшем эти факторы используются для формирования модели компетенций). Анализ проводился для каждой из 3-х вакантных должностей в отдельности.

Вначале участники перечисляют задачи IT-специалиста на конкретной должности, а также проблемы, с решением которых он сталкивается. Этот перечень заносится в первый столбец таблицы 1 (см. ниже). Затем напротив каждого пункта необходимо записать, каковы его «факторы успеха», то есть какими характеристиками (навыками, знаниями, качествами) должен обладать IT-специалист для успешной реализации данного пункта. Например, напротив пункта «Поддержка ПО и помощь специалистам техподдержки в устранении ошибок» участники указали такие факторы успеха, как «работа в команде и сотрудничество, стремление к качеству, ответственность за свою работу». Если в разных пунктах повторяется один и тот же фактор, каждый раз участники пишут его заново. Затем участники выделяют 2-3 наиболее важных пункта в деятельности IT-специалиста (т.е. те задачи или проблемы, умение справляться с которыми составляют основной смысл должности) и помечают их звездочкой. После этого заполняется вторая таблица: в первый столбец выписываются формулировки факторов успеха, синонимичные формулировки объединяются в один пункт. Например, «требовательность к качеству» и «стремление исправить и улучшить» было занесено в один пункт. Во втором столбце пишется количество упоминаний данного фактора. Те упоминания, которые относились к пунктам, помеченным звездочкой, имеют коэффициент ×2. Другими словами их количество автоматически удваивается (тем самым, усиливается значимость первостепенно важных факторов для успеха в должности).

Таблица 1. Актуальные компетенции IT-специалиста и их индикаторы

№ Выбранные компетенции	Индикаторы поведения (в оригинальных формулировках участников)
1 Ориентация на результат	Видит общую цель. Планирует шаги для достижения цели. Синхронизирует свои действия с другими для достижения цели. Оценивает необходимые ресурсы и находит их. Активно вкладывается в задачу.
2 Качество работы	Хорошо делает свою работу, чтобы за ним не переделывали. Знает и соблюдает регламенты, стандарты, правила работы в компа-нии/команде. Изучает и применяет новые технологии, знания, инструменты. Соблюдает сроки и договоренности. Инициирует улучшения, изменения.
3 Работа в команде	Говорит открыто (честно, доходчиво, дает полную информацию). Не нарушает личные границы (не хамит, вежлив, тактичен, соблюдает правила и договоренности в команде). Обращается за помощью, помогает другим. Управляет ожиданиями других (соблюдение сроков, договоренностей). Слышит, положительно воспринимает мнение команды.
4 Ответственность	Отвечает за свои действия четко и фактами. Реагирует и сообщает о рисках. Делает, если берет на себя обязательства. Оценивает свои ресурсы. Знает и соблюдает свою зону ответственности.

В итоге мы видим список факторов успеха, напротив каждого из которых -цифра (условно – балл). Затем проводим ранжирование и выбор нескольких факторов, получивших наибольший балл. Количество может варьироваться. В рамках данного тренинга участникам было дано задание выбрать таким способом по 3-5 компетенций для одной вакантной должности.

Задачей этого этапа было определение наиболее важных, актуальных для последующей работы на тренинге, а также для работы НR-сотрудников в этой области и компетенций IT-специалистов в целом. В результате определены 4 компетенции для последующего использования на тренинге: ориентация на результат, качественность (стремление к качеству), работа в команде, ответственность.

Во-первых, это одна из наиболее разработанных, глубоких и принятых в научном сообществе классификаций, охватывающих так или иначе все основные компетенции сотрудников предприятий. К тому же, благодаря её компактности, она доступна для практического использования.

Во-вторых, она достаточно хорошо структурирована, чтобы соотнести с ней результаты проделанной авторами практической работы. Нам было важно найти такую классификацию, которая позволила бы осуществить контент-анализ данных для сравнения содержания компетенций, используемых на практике.

В-третьих, её ценность заключается в том, что наряду с управленческими компетенциями в ней представлены и профессиональные компетенции. Это обстоятельство открывало в свое время возможность проведения исследования динамики соотношения разных кластеров компетенций работников среднего звена управления по различным временным периодам.

На этом этапе задачей сравнительного анализа стал поиск соответствия выбранных участниками тренинга актуальных компетенций IT-специалистов и их инди- каторов (табл. 1) с компетенциями из модели Спенсеров (и их индикаторам, соответственно). Кроме того, также были выявлены кластеры, к которым отнесены актуальные компетенции. Результаты анализа представлены в таблице 2. В этой таблице указана только та часть описания компетенции из модели Спенсеров, которая соответствует смыслу компетенции, разработанной участниками.

Обсуждение

Для использования полученных в ходе проведенного исследования результатов в реальном процессе подбора и оценки персонала в компании, необходимо, на наш взгляд, сконцентрировать внимание на следующих направлениях.

• 1.    Прежде всего, перечень компетенций должен быть расширен, поскольку на данный момент он не соответствует критерию «полнота» «модель компетенций должна включать в себя большую часть возможных компетенций, которые являются значимыми факторами успешности на данной позиции», а также «нужно, чтобы описание компетенции и ее индикаторов охватывали большую часть основных способов проявления данной компетенции» [1]. Предположительно, в расширенный список могут войти такие компетенции как, системное мышление, самоорганизация, готовность к изменениям.

• 2.    Также необходимо усилить дискретность как внутри модели компетенций, так и внутри каждой компетенции «Компетенции должны быть определены таким образом, чтобы их поведенческие проявления (индикаторы) не пересекались. Необходимо провести жесткие границы между отдельными компетенциями и понять, где заканчивается одна из них и начинается другая» [1]. Например, в компетенции качественность мы видим индикатор « Соблюдает сроки и договоренности », при этом в компетенции « Работа с командой » есть очень близкое по значению « Управляет ожиданиями других (соблюдение сроков, договоренностей )». Такое же дублирование одного и того же индикатора в разных компетенциях, или дублирование смысла в двух индикаторах одной компетенции - отмечается внутри одной и той же компетенции. Например, в « Работа в команде » 2 раза встречается индикатор, связанный с соблюдением договоренностей.

• 3.    В группу разработки модели компетенций целесообразно включить не только HR-специалистов, но также и руководителей IT-подразделений. Это необходимо на этапе анализа деятельности – для повышения релевантности модели компетенций, поскольку «модель компетенций должна отражать факторы успешности, которые помогут людям эффективнее работать на своих должностях, для того, чтобы компания добилась успеха и реализовала свои стратегические цели и намерения» [1]. Руководители подразделений лучше (точнее, полнее) могут описать деятельность IT-специалиста, его задачи, проблемы, с которыми он сталкивается. Другими словами, они лучше владеют этой информацией. Топ-менеджеры компании компетентны в вопросах целей и стратегии компании. Привлечение руководства к разработке модели компетенций обеспечит более полный и релевантный выбор компетенций и их описание.

• 4.    Важно представить четкие и ясные формулировки компетенции «Управление

Таблица 2. Результаты сравнительного анализа

№ п/п	Выбранные участниками тренинга компетенции	Схожие по содержанию компетенции из модели Спенсеров, а также их индикаторы	Кластер компетенций Спенсеров
1	Ориентация на результат	«Инициатива» - предпочтение в совершении действия. Инициатива означает: делать больше, чем требуется или ожидается в работе; делать то, чего никто не просил и что улучшит или увеличит результаты работы и поможет избежать проблем; или же поиски и создание новых возможностей.	Кластер 1. ДОСТИЖЕНИЕ И ДЕЙСТВИЕ
2	Качественность (стремление к качеству)	«Забота о порядке, качестве и аккуратности» - скрытое стремление к уменьшению неопределенности в окружающей обстановке: •    контроль и проверка работы или информации; •    настойчивость в отношении ясности ролей и функций; •    установка и поддержание систем информации.	Кластер 1. ДОСТИЖЕНИЕ И ДЕЙСТВИЕ
3	Работа в команде	«Командная работа и сотрудничество» - умение работать совместно с другими, быть частью команды, работать вместе. - информирование людей и предоставление им све-	Кластер 4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

№ п/п	Выбранные участниками тренинга компетенции	Схожие по содержанию компетенции из модели Спенсеров, а также их индикаторы	Кластер компетенций Спенсеров
		жих данных о процессах в группе. «Построение отношений» - умение поддерживать взаимоотношения или выстраивать сеть контактов с людьми, которые являются или могут когда-либо стать полезными для достижения связанных с работой целей. -    легкое установление взаимопонимания; -    обмен личной информацией для налаживания взаимопонимания или взаимности. «Преданность компании» - быть готовым помочь коллегам выполнить их задания.	Кластер 3. ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ
4	Ответственность	«Уверенность в себе» - это вера человека в собственные способности выполнить задание. Сюда входит выражение человеком уверенности в борьбе со все более трудными обстоятельствами, в достижении решений или формировании мнений и в конструктивной работе над неудачами. -    принимает личную ответственность за ошибки, неудачи или проступки; -    учится на ошибках, анализирует собственное исполнение, чтобы понять причину неудач и улучшить исполнение в будущем. «Преданность компании» - способность и готовность индивидуума строить свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и целями компании, действовать таким образом, чтобы продвигать цели компании или удовлетворять ее потребности.	Кластер 6. ЛИЧНАЯ ЭФФЕК ТИВНОСТЬ

ожиданиями других (соблюдение сроков, договоренностей)». Пока не совсем понятно, на каком именно уровне управления связаны между собой эти две характеристики. Кроме того, их выполнение мало связано с процессом управления деятельностью предприятий и их структурных подразделений.

Заключение

Очевидно, что участниками тренинга в качестве значимых компетенций выбраны те, содержание которых связано не только с интеллектуальными и вербальными характеристиками. Мы видим, что по результатам данного исследования, успешная работа IT-специалиста большей степе- ни связана по содержанию с кластерами компетенций: «Достижение и действие», «Воздействие и оказание влияния», «Менеджерские компетенции», «Личная эффективность». Это подтверждает нашу предварительную гипотезу, что в настоящее время актуальные компетенции IT-специалиста лежат преимущественно в сфере социальных контактов и личной эффективности. Их реализация в деятельности предприятий сферы IT-технологий может существенно повысить компетен ции IT-специалистов и сотрудников HR отделов в рамках информационной струк турной составляющей развития человече ского капитала этих предприятий.