Выбор системы сбалансированных показателей для управления хозяйственной деятельностью предприятия

Чтобы успешно управлять реализацией стратегии, компании нужны инструменты, которые помогут получить полное представление о всех бизнес-процессах, людях и финансовой архитектуре. Ключевой предпосылкой использования сбалансированной системы показателей является то, что в современных условиях подход к мониторингу стратегических целей, основанный на метрике финансового учета, становится недостаточным для того, чтобы держать компанию на правильном пути. Финансовые результаты проливают свет на то, что произошло в прошлом, а не на то, какие шаги следует предпринять для достижения целей организации. Это актуализирует исследование сбалансированной системы показателей как системы управления, нацеленной на преобразование стратегических целей в набор задач эффективности, которые, в свою очередь, измеряются, контролируются и изменяются при необходимости.

Традиционно компании оценивают свое здоровье по тому, сколько денег они зарабатывают. Финансовые меры, безусловно, важны, но они дают только часть картины. Они ориентированы на краткосрочную перспективу, а не создание организации, которая выдержит испытание временем. Действенным инструментом управления эффективностью стратегии компании является сбалансированная система показателей, которая представляет собой структурированный отчет об управлении эффективностью, используемый менеджерами для отслеживания выполнения действий персоналом, находящимся под их контролем, и для мониторинга последствий, возникающих в результате этих действий [2].

Сбалансированная система показателей является одним из методов, облегчающих систематический и периодический контроль в организации. Сбалансированная система показателей, которая позволяет преобразовать видение и стратегию бизнеса с точки зрения факторов производительности и, таким образом, гарантирует создание основы, необходимой для системы стратегического управления, была предложена исследователями Капланом и Нортоном. Хотя традиционные финансовые показатели имеют большое значение, концепция системы сбалансированных показателей основывается на утверждении, что финансовые показатели являются недостаточными для уточнения результатов деятельности, когда они просто содержат информацию, касающуюся вопросов, которые выполнялись в прошлом.

Именно фокус как на стратегии высокого уровня, так и на мерах низкого уровня отличает сбалансированную систему показателей от других методологий управления эффективностью. Система преобразует нечеткое стратегическое видение и разбивает его на конкретные, действенные шаги, которые нужно предпринимать на ежедневной основе [3].

Поэтому Каплан и Нортон рекомендуют модель BSC, которая позволяет комбинировать измерения в соответствии с прошлыми действиями организации и критериями, которые принесут результаты в будущем.

Каплан и Нортон предложили организациям необходимо использовать:

• -    Изучить и модернизировать видение и стратегические направления;

• -    Соответствующие стратегические цели и меры в рамках всей организации;

• -    Увязка стратегических целей с долгосрочными целями и ежегодными ресурсами;

• -    Осуществлять пересмотр эпизодической производительности, чтобы изучать и развивать

• -    Обнаружение и балансирование стратегических инноваций.

В недавнем опросе 2018 года, которое проводилось одним из ведущих английских журналов в области исследования эффективности использования различных стратегических систем организаций, в том числе системы сбалансированных показателей, журнала под названием «2GC», 62% респондентов сообщили, что используют сбалансированную систему показателей для управления реализацией стратегии, из которых 48% – для оперативного управления. Сбалансированная система показателей также используется отдельными лицами для отслеживания личной эффективности, но не так часто – только 17% респондентов в опросе используют сбалансированную систему показателей таким образом, однако из того же опроса ясно, что большая доля (около 30%) используют элементы корпоративной сбалансированной системы показателей для информирования о постановке личных целей.

Сбалансированная система показателей связывает ключевые точки между элементами общей картины стратегии, такими как миссия (цель организации), видение (к чему организация стремимся), основные ценности (во что организация верит), области стратегической направленности (темы, результаты и / или цели) и более операционные элементы, такие как цели (действия по непрерывному улучшению), показатели (или ключевые показатели эффективности, которые отслеживают стратегическую эффективность), цели (желаемый уровень эффективности) и инициативы (проекты, которые помогают вам достичь ваших целей) [1].

Характеристики сбалансированной системы показателей и ее производных представляют собой совокупность финансовых и нефинансовых показателей, каждый из которых сравнивается с «целевым» значением. Организация рассматривается с четырех точек зрения, в отношении каждой из которых разрабатываются цели, ключевые показатели эффективности (KPI) и инициативы (действия). Пример показателей системы и их производных представлен в таблице 1

Таблица 1 - Система сбалансированных показателей для организации

Перспективы	Задачи
Финансовая перспектива	- Увеличение прибыли

Перспектива клиента	-    Увеличение рыночной доли -  Улучшение  удовлетворенности клиентов
Внутренний процесс	- Увеличение эффективности машин и оборудования
Организационный потенциал	-    Поддерживание    лояльности сотрудников

Тот факт, что сбалансированная система показателей взвешенно рассматривает организацию, не означает, что она игнорирует традиционные финансовые меры.

Напротив, финансовая перспектива является основным направлением сбалансированной системы показателей. Эта точка зрения рассматривает финансовые результаты организации и использование финансовых ресурсов. Финансовое состояние организации может быть запаздывающим показателем, показывающим результат прошлых решений, но оно все еще невероятно важно. Деньги поддерживают жизнь компаний, и финансовая перспектива фокусируется исключительно на этом [8].

Перспектива клиента рассматривает эффективность организации с точки зрения ее клиентов или других ключевых заинтересованных сторон. Она ориентирована на людей, которые на самом деле покупают товары и услуги компании, с точки зрения удовлетворенности клиентов и того как организация воспринимается в определенной отрасли по сравнению с конкурентами. Отличным прогнозным показателем успеха является удовлетворенность клиентов. То, как компания сегодня относится к своим клиентам, напрямую влияет на то, сколько денег она заработает завтра.

Внутренний процесс оценивает успешность организации через призму качества и эффективности, связанных с продуктом, услугами или другими ключевыми бизнес-процессами. В этом контексте рассматриваются достижения по сокращению отходов, ускорении работы и достижении большего с меньшими затратами. Оценивается, как быстро компания сможет адаптироваться к меняющимся условиям бизнеса [6].

Организационный потенциал (первоначально назывался «Обучение и рост») рассматривает организационные показатели через призму человеческого капитала, инфраструктуры, технологий, корпоративной культуры и других возможностей, которые являются ключом к прорыву в производительности. Оценивается, осведомлены ли сотрудники о последних тенденциях отрасли, легко ли сотрудникам сотрудничать и делиться знаниями, все ли имеют доступ к возможностям обучения и непрерывного образования. Важную роль в обучении и росте играют технологии: могут ли люди использовать новейшие устройства и программное обеспечение, какие меры предпринимает организация, чтобы опережать конкурентов.

В первые годы сбалансированной системы показателей, каждая из четырех точек зрения была показана как независимая от других. Однако со временем пришло понимание того, что эти перспективы удивительным образом влияют друг на друга, создавая сбалансированный взгляд на организацию. Современные сбалансированные системы показателей показывают, как каждая точка зрения основывается на предыдущей. К примеру, если компания обучит своих сотрудников и создаст культуру обмена информацией (обучение и рост), они помогут компании работать более гладко (внутренние бизнес-процессы). Более эффективный бизнес лучше заботится о своих клиентах (клиент), а счастливые клиенты покупают больше товаров и услуг компании (финансовый).

Таким образом, критическими характеристиками, которые определяют сбалансированную систему показателей, являются: [10]

• -    акцент на стратегических целях, соответствующих организации;

• -    выбор небольшого количества элементов для мониторинга;

• -    сочетание финансовых и нефинансовых данных.

Одним из наиболее мощных элементов в методологии сбалансированной системы показателей является визуализация стратегии при помощи так званой карты стратегии. Стратегическая карта - это простой график, который показывает логическую причинно-следственную связь между стратегическими целями (показываются на карте в виде овалов).

Последний шаг в создании карты стратегии - нарисовать стрелки между стратегическими целями компании, которые показывают цепочку причин и следствий. Стратегическая карта рассказывает историю стратегии организации. Прочитать стратегический ход сбалансированной системы показателей можно, начав снизу и следуя по пути к вершине. Повышение производительности в целях, определенных в блоке «Организационный потенциал», позволяет организации улучшить свою перспективу по направлению «Внутренний процесс», что, в свою очередь, позволяет организации создавать желаемые результаты в направлениях «Клиенты» и «Финансовые перспективы» [5].

Стратегическая карта отлично подходит для быстрой передачи общих целей всем сотрудникам компании. С хорошо разработанной стратегической картой каждый сотрудник может знать общую стратегию компании и место, в которое он вписывается. Это позволяет людям видеть, как их работа влияет на стратегические цели компании.

Некоторые стратегические карты имеют стратегические темы. Они представляют собой три или четыре общих стратегических направления в организации. Темы вертикально группируют связанные цели по всей стратегической карте.

В отличие от перспектив, темы очень специфичны для каждой организации. Например, темами могут быть такие вещи, как функциональное совершенство, культура безопасности, устойчивость и т. д. Некоторые организации считают полезным показывать темы на своей стратегической карте. Другие думают, что темы добавляют ненужную сложность [7].

Существует критическая связь между целями организации и ее показателями эффективности. Эти действенные числовые показатели называются ключевыми показателями эффективности (KPI). Система показателей показывает прогресс в достижении желаемого результата и помогает количественно оценить эффективность бизнеса с течением времени: недели, месяцы, кварталы или даже годы. Ключевые показатели эффективности контролируют реализацию и эффективность стратегий организации, определяют разрыв между фактической и целевой эффективностью.

Правильно подобранные KPI выполняют следующее функции:

• -    предоставляют объективный способ увидеть, работает ли стратегия;

• -    позволяют измерить степень изменения производительности с течением времени;

• -    сосредотачивают внимание сотрудников на том, что важнее всего для успеха;

• -    разрешают измерить достижения, а не только работу, которая выполняется;

• -    обеспечивают общий язык для общения;

• -    помогают уменьшить нематериальную неопределенность.

KPI привязаны к определенным целям и должны измеряться на регулярной основе. Например, если стратегической целью было «увеличение числа покупок», хорошей мерой могло бы быть «количество новых покупок». Если бы стратегической целью было «повышение квалификации сотрудников», хорошей мерой могло бы быть «общее количество часов обучения в департаментах». Важно выбрать очень небольшое количество KPI для отслеживания. Ограничивая каждую стратегическую цель одним или двумя KPI, вы сможете сосредоточиться на вещах, которые важнее всего [4].

Подводя итоги, следует отметить, что подавляющее большинство вещей, которые можно изменить в организации, не дают непосредственного результата. Трудно понять, как комфорт сотрудников или обновленная инфраструктура влияют на конечные цели компании. Стратегическая карта компании показывает эти отношения и поощряет стратегическое мышление, выходящее далеко за рамки баланса компании. Большинство компаний ставят финансовые перспективы на первое место, потому что их конечная цель – заработать больше денег. Однако коммунальные и некоммерческие организации имеют разные мотивы. Их финансы являются лишь средством для достижения цели. Каждая организация отличается, и нет единого способа составить эффективную стратегическую карту.