Выявление необходимости наличия координирующего органа при управлении виртуальными организациями

Все типы организационных структур предприятий можно отнести к разным направлениям виртуализации бизнес-систем. Согласимся с Ивановой Т.Ю. и Приходько В.И., которые считают, что происходит виртуализация бизнес-систем, по следующим причинам:

Во-первых, организация превращается в бизнес-систему, элементами которой являются бизнес-процессы – потоки работ;

Во-вторых, происходит формирование виртуального коммуникационного пространства, что делает неактуальными такие требования организации, как своевременный приход на работу, распорядок дня, табельный учет и др.;

В-третьих, виртуализации затрагивает структурные аспекты организации, позволяя заказчику принимать непосредственное участие в работе организации в режиме «он-лайн».

Проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации биз- нес-процессов, которые являются элементами биз-нес-систем в виртуальном пространстве.

Исходя из направлений виртуализации, предложенных Ивановой Т.Ю. и Приходько В.И. [1], автором проведена классификация организационных структур (табл. 1).

Таким образом, все три организационные структуры, относящиеся к механистическому (бюрократическому) типу находятся на первой ступени, ведущей к созданию виртуальных организаций.

Для дивизиональной формы управления характерны первое и второе направления виртуализации: «вымывание» подразделений во внешнюю среду и формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном времени по всей планете.

Основу программно-целевой структуры составляет специальный орган управления, предназначенный формировать, координировать и регу- лировать все горизонтальные связи, относящиеся к данной программе.

Сравнивая программно-целевую и виртуальную организационные формы необходимо заметить, что орган-координатор последней по своим функциям похож на орган-интергатор горизонтальных связей первой. Разница состоит лишь в том, что орган-интегратор координирует и регулирует деятельность, распоряжается ресурсами одного предприятия, а орган-координатор виртуальной организации должен еще разрабатывать и внедрять правила поведения хозяйствующих субъектов, входящих в виртуальную организацию; заниматься поиском клиентов и анализом их запросов; синтезировать товарно-производственные решения, отвечающие требованиям запросов; регламентировать и корректировать деятельность предприятий, входящих в виртуальную организацию; управлять их ресурсами.

Матричная организационная структура относится к третьему направлению виртуализации, которое затрагивает структурные аспекты организации. Если изменяется содержание деятельности людей, должно происходить изменение самой организации. Смысл организации должен заключаться в том, какова ее роль в системе, куда она включена как элемент. Система в свою очередь представляет собой бизнес-пространство, включенное в социокультурную среду.

Сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

Сетевая организационная структура относится к третьему направлению виртуализации, затрагива- ющее структурные аспекты организации.

Виртуальная организация относится к четвертому направлению виртуализации, определяющему социокультурный процесс. В перспективе организация перестает быть целевой системой, структура теряет свою актуальность, поэтому новым системообразующим фактором становится организационная культура. Причем оргкультура выступает не в качестве корпоративной культуры, а в качестве элемента культуры гражданского общества. С точки зрения социокультурного процесса внешняя среда становится пространством для цивилизованного сотрудничества организаций.

Создание виртуальной организации может быть эффективным в следующих случаях: 1) когда для выполнения определенного заказа необходимо привлечь большое количество субподрядчиков, поставщиков, смежников и т.д. (т.е. заказ не может быть выполнен одной фирмой); 2) когда ряд средних и малых предприятий по отдельности не в состоянии произвести конечный продукт из-за отсутствия необходимых функциональных возможностей. Таким образом, за счет формирования виртуальной организации предприятия-участники образуют новую структуру, обладающую всеми необходимыми компетенциями и ресурсами для выполнения заказов клиентов.

И в первом и во втором случаях для успешного выполнения работ (проекта) предприятиями-участниками виртуальной организации необходима координация их действий, которую может осуществлять орган-координатор.

Появление органа-координатора в системе управления виртуальной организацией вызвано следующими причинами: высокая степень сложности процессов за счет кооперации различных

Таблица 1

Классификация организационных структур предприятия в зависимости от направлений виртуализации (разработана автором)

Направление виртуализации Характеристика направления Вид организационной структуры предприятия Первое направление Организация может передавать часть своих функций сторонним предприятиям (происходит “вымывание” подразделений во внешнюю среду) Линейная, линейнофункциональная, линейно-штабная Первое и второе направления Организация может передавать часть своих функций сторонним предприятиям; формирование виртуального коммуникационного пространства Дивизиональная Второе направление Формирование виртуального коммуникационного пространства, позволяющего обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете Программно-целевая Третье направление Изменение структурных аспектов организации Матричная, сетевая Четвертое направление Системообразующим фактором становится организационная культура как элемент гражданского общества Виртуальная предприятий, наличие нескольких распределенных источников информации, которые необходимо скоординировать в режиме реального времени, нестабильная структура системы предприятия, расширение пространства поиска решений вследствие повышающейся комплексности процессов.

Для выявления роли органа-координатора в новой организационной форме рассмотрим субъект и объект управления виртуальной организации. Обычно в виртуальное предприятие входят: орган-координатор, занимающийся регламентацией деятельности виртуального предприятия; предприятия-поставщики, производители, транспортные и др. предприятия, принимающие участие, как в технологическом процессе, так и в процессе по доведению продукта до потребителя. Введение заказчика в систему взаимоотношений между субъектом и объектом управления дает ему возможность в режиме реального времени отслеживать работу предприятия и корректировать все действия: начиная от корректировки проекта товара или услуги до его производства и доставки (рис. 1).

Автор считает, что орган-координатор в виртуальной организации должен выполнять следующие функции:

• •    разработка институций для виртуальной организации;

• •    поиск клиентов и анализ их запросов;

• •    синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям запросов;

• •    регламентацию и корректировку деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию;

• •    управление ресурсами данных предприятий.

Потребитель в такой структуре сам становится активным участником единого производственного процесса создания необходимой ему стоимости. Создаваемая в таких условиях стоимость будет зависеть не от величины производственных активов

Рисунок 1. Субъект и объект управления виртуальной организации [2]

Рисунок 2. Организационная структура виртуальной организации

предприятия, а только лишь от его внутренних способностей отреагировать на запрос клиента. В данном случае предприятие сначала продает продукт, а лишь затем его производит.

Заметим, что виртуальная организация не является юридическим лицом: юридические функции может выполнять орган-координатора сетевой виртуальной организации. Считаем, что виртуальные организации должны действовать в рамках законодательства той страны, где они функционируют. В случае если предприятия-участники зарегистрированы в разных странах, то виртуальная организация должна использовать международные законодательные акты.

Автор считает, что наличие центра координации, помогает оргструктуре виртуального предприятия преодолевать региональную сегментацию хозяйственного пространства и координировать действия различных элементов виртуальной организации, также это дает возможность эффективного комбинирования ресурсных потенциалов предприятий-участников виртуальной организации, что приводит к синергическому эффекту и помогает удовлетворять потребности инновационного воспроизводства.

Существуют три мнения о процессе координации работы виртуальной организации:

• –    передача координирующих функций «головному» предприятию;

• –    координация проектов различными предприятиями-участниками виртуальной организации;

• –    координация деятельности специальным органом (Советом).

Одни авторы считают, что в организациях такого типа должен присутствовать управляющий центр, привязанный к определенному месту (чаще всего задачи по координации в течение длительного времени берет на себя одно из предприятий). «Головная» организация выстраивает отношения виртуального предприятия с внешней средой, отвечает за распределение ресурсов, результаты деятельности. Именно на ее основе производится построение “виртуальной” структуры для выполнения определенного объема работ.

Другие думают, что координационные задачи осуществляются в ходе согласования проекта или заказа [3]. При этом координацию определенных проектов в каждом случае принимают на себя разные подразделения (самостоятельные предприятия) виртуального предприятия. Заранее в договорной форме обычно определяются не все детали. Поэтому требуются последующие переговоры, для чего необходимо доверие в сотрудничестве партнеров, что и является одним из критериев завязывания корпоративных отношений. Именно принятие координационных задач различными подразделениями и последующие переговоры отличают связи в виртуальных предприятиях от классических рыночных отношений, а также от многократно повторяющихся сделок, наблюдающимися, например, в отношениях между автомобильными компаниями и их субпоставщиками.

При третьем подходе координирующие функции передаются специальному органу (Координационному Совету) [4], который образуют участники данной структуры с целью создания механизмов координации и единой информационной базы, управления финансовыми потоками, организации взаимоотношений с внешней средой. Координационный Совет утверждает правила виртуального предприятия и механизмы кооперации и координации.

Таким образом, в виртуальных организациях могут применяться все три варианта координации в зависимости от количества участников сети, сроков выполнения проекта, количества и сложности проектов, над которыми в данный момент работает виртуальная организация.

Между предприятиями-участниками виртуальной организации, которые действуют на основе определенных органом-координатором правил, сохраняются принципы конкуренции: каждое предприятие заинтересовано в получении работы и сохраняет активную конкурентную позицию в рамках правил виртуальной организации. Напомним, что виртуальная организация является открытой системой, вход в которую и выход из которой определяются самими предприятиями.