Взаимодействие власти и бизнеса при формировании корпоративной культуры компании

Все организации стремятся к тому, чтобы повысить конкурентоспособность, обеспечить себе лидерские позиции на рынке и активно развиваться, однако на практике это удается далеко не всем, поскольку эффективная деятельность компании невозможна без применения современных подходов к руководству организациями и формированию корпоративной культуры.

Корпоративная культура представляет собой комплекс моделей поведения, сформированных организацией при ее адаптации к внешней и внутренней среде, которые продемонстрировали свою эффективность и поддерживаются большинством сотрудников компании [4; c. 12]. Элементами корпоративной культуры, в частности, являются:

– установленная система лидерства;

– действующие стили урегулирования конфликтов;

– сложившаяся система коммуникации;

– специфика межнациональных и гендерных взаимоотношений;

– положение отдельного сотрудника в организации;

– символика компании: лозунги, ритуалы, организационные табу и т.д.

[7; c. 42].

В настоящее время в России возникает все больше территорий опережающего развития (ТОР) – это экономические зоны, предоставляющие льготные налоговые условия для бизнеса, упрощенные административные процедуры и прочие привилегии предпринимателям с целью привлечения инвестиций и повышения уровня качества жизни населения [9]. Сегодня ТОР представлены на Дальнем Востоке и уже доказали свою эффективность, поэтому в обозримом будущем они будут распространяться по всей стране. При этом в России существует и рейтинг регионов по инвестиционной привлекательности, в котором представлены все субъекты РФ. Регионы вследствие развития конкуренции постоянно развивают многочисленные существующие и создают новые механизмы социального партнерства власти и бизнеса, это обеспечивает инновационных подход в решении сложнейших задач развития территорий ускоренными темпами [11; c. 7374].

Безусловно, органы государственной власти в бизнес среде ищут, прежде всего, максимально надежных партнеров, которые четко выполняют принятые на себя обязательства. По мнению В.Л. Тархова [8; c. 21-22], одним из важнейших критериев оценки эффективности деятельности компании на рынке является анализ особенностей их корпоративной культуры и подходов к ее формированию.

Рассмотрим элементы формирования корпоративной культуры в предпринимательском секторе, на которые обращают внимание представители региональных и местных властей в процессе принятия решения о сотрудничестве.

Каждая компания функционирует в соответствии с осуществляемым в ней руководством. Работа организации носит целенаправленный характер и ориентирована на достижение конкретных целей. Последнее достигается посредством действующей в организации системы управления с реальным руководящим органом, структурными подразделениями и отдельными сотрудниками организации.

В современной научной литературе [3; 10] представлено три основных подхода к руководству организациями:

• 1.    Процессный подход. Он подразумевает рассмотрение управления как процесса, выраженного в серии непрерывных последовательных и взаимосвязанных действий. Данный подход опирается на ряд принципов, позволяющих повысить эффективность деятельности организации:

• – взаимосвязь всех процессов в организации;

  – востребованность процесса (его результаты должна найти своего внешнего и/или внутреннего потребителя);

  – документирование процессов (документация стандартизирует процесс и формирует базу для последующего совершенствования процесса);

  – контроль процесса (по конкретным показателям, характеризующим процесс и его результаты);

  – ответственность за процесс (участвовать в процессе могут разные специалисты и сотрудники, но отвечать за результаты процесса должен один человек).

• 2.    Системный подход. В соответствии с ним происходит рассмотрение организации как единого целого, включающего в себя много взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в развитие этого целого. Принципы повышения эффективности управления организацией в рамках данного подхода:

  – четкое целеполагание и установление иерархии целей;

  – обеспечение максимальных результатов при минимальных затратах;

  – оценивание всех потенциальных результатов деятельности с применением количественной интерпретации целей, определением средств и методов их достижения.

• 3.    Ситуационный подход. Он основан на прямой связи конкретных приемов и методов управления с определенными ситуациями для максимально эффективного достижения целей организации.

Процессный подход имеет ряд преимуществ, которые, в частности, сводятся к координации действий разных подразделений, ориентации на результат, повышению эффективности работы организации, обеспечению прозрачности действий, на- правленных на достижение результата, устранение лишних вертикальных взаимодействий, снижение материальных и временных затрат, исключение невостребованных процессов и повышение предсказуемости результатов.

Данный подход предполагает четыре этапа:

– необходимость формирования управленческой компетентности руководителя;

– предвидение потенциальных последствий;

– при максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов требуется согласовать выбранные руководителем организации управленческие приемы с конкретными условиями;

– необходимо адекватно оценить ситуацию.

В рассматриваемом подходе категория ситуации управления имеет приоритетное значение. Управленческая ситуация представляет собой комплекс всех внешних и внутренних условий, определяющих закономерности функционирования и развития организации [12; c. 102].

Большое количество переменных оказывает воздействие на эффективную деятельность организации. Существуют внутренние и внешние переменные. Внутрен- ние переменные – это ситуационные факторы внутри организации (цели, задачи, структура, люди, техника и технология); внешние переменные – это ситуационные факторы, формирующиеся под воздействием принимаемых руководством организации решений.

Методологической основой ситуационного подхода является знание руководителем эффективных методов управления, умение прогнозировать потенциальные последствия при использовании методов управления, навыки правильной идентификации и выбора наиболее приемлемого в конкретной ситуации решения [6; c. 464].

Французский теоретик и практик менеджмента А. Файоль [15; c. 9] считал фундаментальным принципом построения организации принцип обеспечения принятия эффективных управленческих решений путем формирования структуры и культуры взаимоотношений. По мнению этого ученого, руководящий орган организации должен формировать и развивать корпоративную культуру с учетом следующих принципов управления: разделение труда, ответственность власти за принимаемые решения, дисциплина (соблюдение внутренних правил организации), единоначалие (подотчетность каждого сотрудника только одному начальнику), единство действий (весь коллектив работает на реализацию единого плана по достижению общей цели организации), подчиненность интересов (интересы компании выше интересов отдельных сотрудников и их групп), вознаграждение, централизация (единый центр управления), порядок (конкретное место и функции каждого сотрудника в организации), справедливость (уважительное, благожелательное и адекватное обращение с сотрудниками), стабильность персонала (отсутствие текучести кадров), инициатива сотрудников и корпоративный дух (сплоченность коллектива) [15; c. 45-47].

Эффективность корпоративной культуры во многом определяется последовательным осуществлением руководством компании следующих функций:

– принятие управленческих решений;

– планирование реализации решений;

– организация реализации решений;

– делегирование полномочий;

– мотивация;

– реализация решений;

– контроль [5; c. 29].

Важной задачей формирования эффективной корпоративной культуры является создание благоприятного внутреннего социально-психологического климата для сотрудников. В этом отношении особую значимость имеют система подбора и расстановки кадров, личность и авторитет руководителя, методы и стиль руководства, а также индивидуальные особенности сотрудников организации [1; c. 91].

Взаимодействие власти и бизнеса при формировании корпоративной культуры компании осуществляется посредством участия предпринимателей в экспертных и консультативных советах при министерствах и ведомствах государственных и муниципальных органов власти. В ходе данных советов разрабатываются нормативноправовые акты регулирования деятельности компаний на рынке, создаются площадки и механизмы для развития малого и среднего бизнеса, финансируемые из средств федерального, регионального и местного бюджетов. Важно заметить, что не только компании получают помощь и поддержку со стороны органов власти, но и последние нередко обращаются к опыту передовых бизнес структур при формировании эффективных моделей корпоративной культуры, а также средств, методов и приемов повышения мотивации государственных и муниципальных служащих. Коммерческие организации в этом вопросе развиваются более динамично и постепенно распространяют передовые практики и в другие учреждения. Иными словами, то, что раньше было нововведением крупных компаний, сегодня является широко распространенной практикой формирования и развития корпоративной культуры.

Вместе с тем, безусловно, в подавляющем большинстве случаев компании обращаются в органы власти с целью поддержки реализации своих идей. Существуют, например, городские, региональные и федеральные конкурсы социально значимых проектов для предпринимателей.

Победители данных конкурсов не только получают средства на осуществление проектов, но и возможность заручиться поддержкой профильных министерств и ведомств в их реализации. Это существенно поднимает авторитет руководства компании в коллективе. Данные проекты ориентированы на поддержку социально незащищенных категорий населения, проведение акций и массовых мероприятий, но могут включать в себя и формивание корпоративной культуры через повышение мотивации труда сотрудников в рамках проведения интересных для них ивент-мероприятий по командообразованию (тимбилдингу) [14; c. 90].

В частности, А. Фишер, коммерческий директор «EMF event» - компании, которая организует корпоративные мероприятия, в одном из своих интервью рассказал о том, что «Leroy Merlin» однажды заказала для своих сотрудников проведение GPS-квеста с джипами. Во время мероприятия участники проходят спортивное ориентирование, потом 40 минут управляют джипами по бездорожью. В итоге они должны добраться до заветного сундука, который является конечной точкой квеста. Организатор мероприятия утверждает, что в квесте проявляются и отрабатываются важные навыки работы в коллективе – сплочение вокруг общей цели, поддержка, взаимопомощь. Несмотря на то, что команды соревнуются между собой, ни одна из них не сможет открыть сундук с призом до тех пор, пока все остальные коллеги не доберутся до места, поскольку каждая команда имеет свой замок и ключ [13]. Следует заметить, что основная часть финансирования данных мероприятий, безусловно, осуществляется компаниями, но последние могут привлекать и государственные источники, если смогут разработать социально значимые мероприятия с широким кругом участия граждан.

Органы власти для сотрудников компаний организуют обучающие мероприятия:

тренинги, мастер-классы, семинары и т.д. В ходе которых также уделяется внимание вопросам формирования корпоративной культуры и повышение эффективности командной работы в компании. По информации газеты «Ведомости» [2], отечественные компании с 2014 г. (после введения странами Запада антироссийских санкций) стали сокращать свои расходы на обучение персонала. Например, в 2014 г. 63% операторов связи обучили персонал, а в 2012 г. их было 74%; 49% работодателей в сфере торговли обеспечили корпоративное обучение работникам в 2014 г., а в 2012 г. их было 53%. Данная тенденция экономии работодателей на обучении своих сотрудников с каждым годом проявляется все больше. По мнению газеты, это происходит вследствие того, что российские компании «не понимают, каким образом обучение помогает повысить производительность труда» [2]. Это свидетельствует о целесообразности дальнейшего развития взаимодействия органов власти и бизнес сообщества в деле формирования корпоративной культуры компаний.

В заключение считаем важным обратить внимание на то обстоятельство, что в России, в отличие от стран Запада, целенаправленным формированием корпоративной культуры начали заниматься сравнительно недавно. Многие современные профильные инструменты и методики применяются сегодня отечественными компаниями и властными структурами недостаточно эффективно или практически не применяются. Вместе с тем проведенное в настоящей статье исследование показывает, что спрос на повышение эффективности корпоративной культуры компаний есть и со стороны бизнеса, и со стороны власти. В связи с этим их социальное партнерство, на наш взгляд, имеет широкие перспективы для активной совместной деятельности.