Взаимосвязь организационных структур со стратегией управления персоналом предпринимательской структуры

Выбор организационной структуры напрямую формирует контекст для стратегии управления персоналом. Они взаимодействуют, влияя друг на друга, и успешное сочетание между ними позволяет предпринимательским структурам достигать поставленных целей и эффективно адаптироваться к переменам в окружающей среде. Организационная структура представляет собой фундаментальный элемент для организации бизнеса, оказывающий существенное влияние на стратегическое управление, и включает в себя формальные и неформальные иерархии, группировку сотрудников и распределение ответственности внутри компании. Она определяет способы принятия решений, коммуникацию, уровни власти и, следовательно, способность предпринимательской структуры реализовывать свои стратегические цели.

ГРНТИ 06.56.25

EDN NHLOXQ

Зейнегул Кубатбековна Самайбекова – кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики и управления на предприятии Высшей школы экономики и бизнеса, Кыргызский государственный технический университет им. И. Раззакова. ORCID 0000-0001-7894-7729

Статья поступила в редакцию 25.12.2023.

Материалы и методы

Исследование проводится с учетом результатов литературного обзора [1-4; 7-9; 11-13], включающего работы по теории организационных структур, стратегиям управления персоналом в предпринимательских структурах, что позволяет установить актуальность исследуемой проблематики и выделить уже существующие тенденции и теоретические рамки.

При интеграции стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательской структуры возникает сложность, сопряжённая с вопросами имеющейся организационной структуры и выбранной стратегии. А.М. Жемчугов и М.К. Жемчугов считают, что «оптимальная организационная структура конкретного предприятия, это структура, обеспечивающая эффективную деятельность предприятия по реализации его видения и исполнения им своей миссии» [6, с. 20]. Организационная структура управления выступает как каркас, вокруг которого строится эффективное управление предпринимательской структурой, она тесно связана с выбранной стратегией управления персоналом, их взаимодействие играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, достижении стратегических целей и обеспечении устойчивого развития. Построение адекватной организационной структуры управления во многом снижает риски управления кадровым составом [14].

В работах А. Чандлера «Стратегия и структура» и Э. Пенроуз «Теория роста фирмы» приводится подтверждение взаимосвязи между организационной структурой и способностью организации результативно и эффективно функционировать. Как утверждает А. Чандлер, структура следует за стратегией. Э. Пенроуз демонстрирует, что для роста организации требуется наличие правильной структуры. Вместе с тем, по мнению ученых, правильная структура результатов не гарантирует, но неправильная поглощает их и сводит на нет все усилия [15; 16]. Организационные структуры управления компании тесно связаны с её стратегией управления персоналом. Например, централизованная структура может поддерживать стратегию строгого контроля и стандартизации персонала, в то время как децентрализованная структура может способствовать адаптивности и более быстрой реакции на местные потребности, что может быть важным для стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей сотрудников. Размер предпринимательской структуры, отрасль, корпоративная культура и другие факторы также влияют на выбор оптимальной структуры управления, соответствующей стратегии управления персоналом.

О.Ф. Данилов, Н.М. Чикишева и др. [5] указывают на тот факт, что с функциональной точки зрения стратегия управления персоналом включает в себя координацию, что необходимо для достижения целей предпринимательской структуры. Как функция управления, координация предполагает гармонизацию деятельности всех компонентов предпринимательской структуры, и для решения этой задачи эффективно применяется проектный подход в управлении, представляющий собой концепцию управления (включая планирование, организацию, мотивацию, координацию, регулирование и контроль) мероприятиями, направленными на успешное достижение установленных целей.

Результаты и их обсуждение

Приводимая в научной среде типология связей дает возможность анализировать такие пары организационных структур, как: линейные и штабные, неформальные и формальные, вертикальные и горизонтальные. Ограниченность полномочий трансформирует характер последних в существенной степени, и в этой связи обособляют два типа полномочий: линейные и штабные (аппаратные), их эффективность проявляется при реализации всевозможных задач и не может быть одинаковой в одной и той же ситуации (табл. 1) [10].

Обычно в предпринимательских структурах сочетаются и линейные, и штабные полномочия, чтобы обеспечить баланс власти, эффективность и координацию деятельности. Виды формальных и неформальных организационных связей представлены в табл. 2. Формальные связи в предпринимательской структуре представляют собой установленные правила и структуры коммуникации, которые определены официальными организационными линиями иерархии, отражающими организационную структуру и цели. Неформальные связи представляют собой неофициальные отношения и коммуникацию в компании, которые не определены формальными правилами или структурами и формируются на основе личных взаимоотношений, общих интересов или дружеских связей.

Формальные виды связей обеспечивают организованный способ взаимодействия сотрудников в процессе достижения целей компании. В таблице 3 представлена характеристика формальных организационных связей. Неформальные связи играют важную роль в формировании корпоративной культуры, повышении мотивации сотрудников и создании позитивной атмосферы в предпринимательской структуре. Обе формы связей являются важными для функционирования предпринимательской структуры, при этом вертикальные обеспечивают иерархическую структуру и эффективное руководство, а горизонтальные способствуют взаимодействию и сотрудничеству между функциональными областями.

Таблица 1

Типы полномочий в предпринимательской структуре

Линейные

Высший уровень в иерархии предоставляет указания и инструкции непосредственно подчиненным уровням, создавая прямую линию командования; подчиненные уровни несут ответственность за выполнение порученных задач в соответствии с предоставленными указаниями.

Преимущества: простота и ясность в цепи командования, что упрощает понимание структуры и распределение полномочий; быстрое принятие решений, поскольку инструкции передаются напрямую от руководителя к исполнителю; четкая структура ответственности: каждый сотрудник знает своего непосредственного руководителя и свои обязанности; более устойчива и предсказуема, что способствует стабильной работе.

Недостатки: менее гибкие и медленные в адаптации к изменениям в окружающей среде или бизнес-процессах; руководители на верхних уровнях могут сталкиваться с перегрузкой обязанностями, так как через них проходят все решения и команды; иерархическая структура может иногда подавлять творчество и мотивацию сотрудников, так как решения могут приниматься только сверху вниз; отклонение от указаний верхнего руководства может замедлить процессы, поскольку вся система построена на принципе единоначалия

Штабные

Штабные подразделения предоставляют советы и экспертную помощь оперативным единицам, но не имеют непосредственной ответственности за их деятельность; штабные подразделения не имеют прямого подчинения оперативным единицам и не дают прямых указаний, но обеспечивают поддержку и координацию для эффективного функционирования предпринимательской структуры.

Преимущества: обладают экспертизой и могут предоставлять консультации в различных областях, что способствует принятию более обоснованных решений; занимаются координацией и планированием, обеспечивая более эффективное взаимодействие между различными частями компании; могут разгрузить высших руководителей, предоставляя им возможность сосредоточиться на стратегических задачах.

Недостатки: штабные подразделения предоставляют консультации, но не несут прямой ответственности за реализацию решений, может возникнуть неясность в вопросе ответственности; требуют дополнительных ресурсов, что может привести к увеличению издержек; не имеют прямого руководящего влияния, что может затруднить реализацию предложенных изменений

Виды формальных и неформальных организационных связей

Таблица 2

Формальные связи

Неформальные связи

Система отчетности – явно определенные отношения между руководителями и подчиненными, где каждый сотрудник должен докладывать о своей деятельности вышестоящему руководителю. Координационные связи – отношения, направленные на обеспечение согласованности деятельности различных частей компании для достижения общих целей. Проектные связи – формируются при реализации конкретных проектов, где создается команда из сотрудников разных отделов для совместной работы.

Коллегиальные связи – основаны на дружеских отношениях между сотрудниками, часто выходящих за пределы рабочих обязанностей (общение, обмен опытом и взаимная поддержка). Социальные группы – формируются вокруг общих интересов или хобби сотрудников, не связанных с официальными задачами, могут создаваться для обсуждения конкретных тем, например, книжного клуба или спортивных занятий. Информационные сети – возникают в результате обмена информацией вне официальных каналов, сотрудники могут создавать связи для получения важных сообщений или обратной связи.

Окончание табл. 2

Формальные связи

Неформальные связи

Официальные коммуникационные каналы – включают в себя установленные компанией каналы связи, такие как брифинги, электронные письма, встречи и доклады. Сети власти – отражают структуру власти и полномочий в компании, определяя, кто обладает решающим влиянием в различных ситуациях

Лидерские связи – отношения, где один сотрудник выступает в роли лидера или наставника для других, не обязательно имея официальный статус руководителя. Сети влияния – сотрудники, основываясь на своем статусе, опыте или знаниях, могут создавать неформальные сети влияния, которые влияют на принятие решений и обмен информацией. Коммуникационные каналы – основаны на разговорах, обсуждениях и обмене мнениями вне официальных структур

Таблица 3

Характеристика вертикальных и горизонтальных формальных организационных связей

Наименование связей	Специфика связи	Функция
Вертикальные	Субординация (иерархия) различных по уровню единиц; руководство и подчинение	Являются каналами транслирования информации распорядительного и отчетного характера; формируют устойчивость; разрешают проблемы влияния и власти
Горизонтальные	Согласование, координация и кооперация одинаковых по уровню структурных единиц	Способствуют обмену информацией, идеями и ресурсами; способствуют повышению эффективности и стимулируют инновации; помогают избежать избыточной бюрократии, предоставляя более краткие и прямые пути общения и принятия решений

Р.М. Грант даёт сравнение органической и механистической форм организации, приведенное в таблице 4 [4]. Сопоставление этих форм подчеркивает, что выбор между механистической и органической структурами зависит от целей, характера деятельности предпринимательской структуры и внешней среды.

Таблица 4

Сопоставление органической и механистической организационных форм

Характеристика	Механистическая	Органическая
Формулирование задачи	Жесткое и очень специализированное	Гибкое и специализированное в меньшей степени
Контроль и координация	Директивы и правила спускаются сверху вниз	Взаимное согласование, общая культура
Коммуникационные каналы	Вертикального типа	Вертикального и горизонтального типа
Знания	Обладают централизованным характером	Обладают децентрализованным характером
Лояльность и ответственность	Непосредственно перед вышестоящим руководством	Ко всему экономическому субъекту и целям
Условия  внеш ней среды	Внешняя среда стабильна, имеет технологическую неопределенность низкой степени	Внешняя среда нестабильна, имеет технологическую неопределенность высокой степени со значительной двусмысленностью

Организационная структура и стратегия управления персоналом представляют собой взаимосвязанные элементы, определяющие успех и эффективность предпринимательской структуры. Каждая организационная структура несет в себе уникальные черты, которые могут быть согласованы с конкретной стратегией управления персоналом для достижения гармонии в корпоративном управлении (табл. 5).

Таблица 5

Классификация структурных единиц в зависимости от их характеристики

Тип структурной единицы	Характеристика
Функциональная	Предпринимательская структура разделяется на функциональные области (производство, маркетинг, финансы), каждая из которых занимается своей специализированной деятельностью. Преимущества: ясная специализация, эффективное использование экспертизы в каждой области. Недостатки: может привести к изоляции отделов и затруднить координацию
Дивизиональная	Предпринимательская структура делится на подразделения, каждое из которых фокусируется на конкретном продукте, регионе или клиентской группе. Преимущества: лучшая адаптация к различным рынкам, учет специфических потребностей. Недостатки: возможно дублирование усилий, труднее поддерживать единые стандарты
Матричная	Комбинация функциональной и дивизиональной структур, где сотрудники отчитываются перед несколькими руководителями (функциональными и дивизиональными). Преимущества: гибкость, способствует обмену знаний и опыта между различными функциональными областями, поддерживает проектную работу. Недостатки: может вызывать конфликты между двумя системами управления, повышенная сложность в управлении
Комбинированная (гибридная)	Использование различных элементов из разных типов структур для лучшего сочетания и адаптации к уникальным потребностям предпринимательской структуры (например, сочетание функциональной и матричной структур). Преимущества: может комбинировать преимущества разных структур, поддерживать гибкость и эффективность. Недостатки: могут возникнуть сложности в управлении из-за разнообразия подходов
Сетевая (виртуальная)	Предпринимательская структура, в которой ключевые функции выполняются внутри компании, а внешние поставщики, партнеры или фрилансеры могут быть задействованы для выполнения специфических задач. Преимущества: минимизация накладных расходов, быстрая масштабируемость, доступ к внешней экспертизе. Недостатки: управление внешними ресурсами может потребовать дополнительного внимания, есть риск потери контроля

Если стратегия управления персоналом ориентирована на развитие экспертизы и специализации сотрудников, то функциональная структура может быть идеальным инструментом. Она способствует глубокому погружению в специфику каждой области бизнеса, обеспечивая эффективное управление персоналом в соответствии с профессиональными компетенциями сотрудников. С другой стороны, дивизиональная структура может быть более предпочтительной, если стратегия управления персоналом направлена на адаптацию к различным рынкам или продуктовым линиям. В этой структуре каждое подразделение может развивать собственную стратегию управления персоналом, соответствующую своим особенностям и потребностям.

Сложные вызовы современного бизнеса могут также требовать матричных структур, позволяющих интегрировать различные компетенции для успешного выполнения проектов, что может быть важным элементом стратегии управления персоналом, ориентированной на инновации и кросс-функциональное сотрудничество. Предпринимательские структуры, применяющие комбинированные (гибридные) структуры, включая элементы различных подходов, стремятся объединить преимущества разных структур, позволяющие адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и эффективно управлять персоналом, учитывая множество факторов.

Важно отметить, что сетевые (виртуальные) структуры становятся все более актуальными в современном бизнесе. Эта форма организации предполагает активное использование внешних ресурсов, партнеров и фрилансеров. Если стратегия управления персоналом ориентирована на гибкость, быструю масштабируемость и доступ к внешней экспертизе, сетевая структура может быть ключевым элементом успешной реализации такой стратегии.

Заключение

Эффективность стратегий управления персоналом в предпринимательских структурах тесно связана с выбором соответствующей организационной структуры, имеющей свои достоинства и ограничения, выбор зависит от целей, ресурсов, стратегий и культуры компании. Динамичная природа предпринимательства, современные тренды в управлении персоналом требует гибкости, инноваций и участия сотрудников, что может быть достигнуто через применение организационных структур, способствующих оперативной адаптации и инновационным подходам в управлении персоналом.

С одной стороны, механистические структуры могут обеспечить четкость и стабильность, что важно для управления рутинными задачами. С другой стороны, органические структуры позволяют более эффективно реагировать на изменения внешней среды и стимулировать творческое мышление персонала. Внедрение матричных структур способствует обмену знаниями и опытом между различными функциональными областями, что может быть важным для стратегии развития персонала и повышения его компетентности. В условиях быстро меняющегося бизнес-окружения адаптивные организационные структуры, такие как сетевые или гибридные формы, поддерживают стратегию, акцентирующую важность гибкости и инноваций в управлении персоналом.

Благодарности

Исследование выполнено при поддержке Центра стратегических исследований Института математических исследований сложных систем, МГУ имени М.В. Ломоносова – научная стажировка (Москва, Российская Федерация).