Взгляд на мотивацию через призму человекоориентированного управления предприятиями и организациями

Обращение к трансформации мотивации персонала обусловлено возрастанием в рыночной экономике личностного фактора, ведь именно человек со всеми его (+) и (-) является активным субъектом производственных, экономических, научно-технических и социальных отношений. Уточнение исходных позиций в трансформации мотивации важно и потому, что и собственники, и представители исполнительной дирекции, и различные категории персонала весьма специфично понимают ее роль в деятельности предприятия и его структурных подразделений. Кроме того, выбор мотиватора в деятельности персонала предприятия должен строиться на общем понимании процессов влияния того или иного мотива на результаты производственно-экономической деятельности, то есть есть необходимость эволюционного подхода и мотивации с тем, чтобы каждый управленец и, пожалуй, работник осознал уровень и степень сопричастности к делам предприятия.

А. Смит высказал несколько положений мотивации, которые к настоящему времени достаточно актуализированы. Так, он не сводил собственный интерес и мотивы людей к получению денежных доходов: помимо заработка, на выбор занятия влияют легкость и трудность обучения, приятность или неприятность занятия, его постоянство или непостоянство, больший или меньший престиж в обществе и, наконец, большая или меньшая вероятность успеха [4, с. 88-89]. Следует отметить, что А.Смит не идеализировал и собственника-хозяина. Он отмечал, что поскольку конечной целью всех планов и проектов

Михайлов Сергей Григорьевич - доктор социологических наук, профессор, консультант центра развития науки и образования АНО ВО «Университет при МПА ЕврАзЭС»

S. Mikhailov – Doctor of Sociological Sciences, Professor, consultant of the Center for the Development of Science and Education of the ANO HE «University at the IPA EurAzES»

обладателей капитала является прибыль, а норма прибыли, как правило, находится в обратной зависимости от общественного благосостояния, то интересы купцов и промышленников могут быть использованы в меньшей степени в интересах общества. А это также является ограничителем в формировании мотиваций персонала, так как незримо присутствует и преобладает основополагающая мотивация.

Д.Рикардо обосновал стремление каждого человека к собственному интересу и собственной мотивации, что обусловлено сложившимися привычками и инстинктами [3, с. 82].

Дж.С.Милль пошел в исследовании мотивации гораздо дальше в обобщениях, так как по его предположению действительное поведение и мотивация человека намного сложнее и не подлежит абстрагированию, либо привязке к одному какому-то объекту деятельности [2, с. 49]. Из этого следует, что мотивы работника могут быть не связанными с непосредственной деятельностью на предприятии и воздействовать на него достаточно сложно.

Б. Гильдебрандт писал в отношении отдельного человека, что он «как существо общественное есть, прежде всего, продукт цивилизации и истории. Его потребности, его образование и отношение к вещественным ценностям, равно как и людям, никогда не остаются одни и те же, а географически и исторически беспрерывно изменяются и развиваются вместе со всей образованностью человечества» [1, с. 19]. Чуть позже А. Вагнер идею потребностей в экономической природе человека описал как «ощущение нехватки благ и стремления ее устранить» [5, с. 9]. Причем, категорию потребностей он подразделил на две группы: потребности первого порядка, удовлетворения которых требует инстинкт самосохранения, и прочие потребности, удовлетворение которых обусловлено мотивом собственного развиваемого или преобладающего интереса. Кроме того, А.Вагнер сформулировал и обосновал основные эгоистические мотивы, которые становятся предпосылкой трудовой деятельности людей. Среди них:

• -    желание выгоды и боязнь нужды:

• -    надежда на одобрение и боязнь наказания;

• -    чувство чести и страх позора;

• -    стремление к деятельности как таковой и опасение последствий праздности.

И здесь важно следующее положение: производственное потребление рабочей силы не является неким односторонним и пассивным процессом, как это происходит с другими производственными ресурсами, оно реализуется через взаимоотношения наемных работников и работодателей, проявляющиеся в их противоборстве, через систему совершенствования организации труда, развитие производственного самоуправления, создании центров стратегического управления, инновационных систем, определении зон экономической ответственности и т.п.

С развитием понимания мотивации персонала в структуре производственноэкономических преобразований предприятия становится важным:

• -    раскрытие и стимулирование творческого потенциала работника;

• -    усиление взаимодействия в решении производственных вопросов работодателей и работников;

• -    создание условий для социального мониторинга мотиваций персонала;

• -    определение объективности и достаточности производственной и экономической информации и т.д.

В ситуации когда человек становится все более активным субъектом производства, особое внимание на предприятии уделяется организационно-управленческой и, прежде всего, мотивационной деятельности, направленной на «включение» всех внутренних творческих ресурсов человеческого фактора. Не случайно в 80-х гг. во всех крупнейших корпорациях США служба управления человеческими ресурсами стала играть ключевую роль, а руководитель этой службы является, как правило, одним из ведущих вицепрезидентов корпорации.

Заметим, что персонал управления является далеко не однородный «человеческой» массой и различается друг от друга социальным статусом, уровнем образования, экономическими и социальными интересами, состоянием здоровья, психическим состоянием, принадлежности к собственности. Данная группа потребностей ориентирована на достижение максимального развития личности, большей автономии человека в общественных отношениях и т.п. Удовлетворение этих потребностей реализуется в первую очередь за счет услуг сферы образования, культуры, рекреации и т.д. Разумеется, реализация этих потребностей не может соотноситься с отчуждением наемного труда в системе современного воспроизводства и со значительным недоиспользованием трудового потенциала многих категорий занятых. Однако именно в начале 90-х годов технологический детерминизм как концепция, отводящая человеку чисто исполнительскую роль в производственных процессах, все явственнее становится очевидным анахронизмом. Повышение роли и значения человеческого фактора на всех фазах производственного процесса, качественная трансформация рабочей силы существенно меняют требования к характеру производственного потребления наемного труда капиталом, по-новому ставят вопрос об активизации человеческого фактора в производстве, стимулируют поиск новых методов рационализации труда, построения новой теории трудовой деятельности, управления персоналом, основанном на учете мотиваций различных групп работников. При этом важно осуществление системы взаимосвязанных управленческих действий, включающих:

• -    программы профессионального развития рабочей силы: программы, предполагающие большее вовлечение трудящихся в управление производством (participative management): создание автономных команд, функционирование «кружков качества», организация смешанных комитетов с участием представителей администрации и работников и т.п.;

• -    программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение «горизонтального» и «вертикального» набора обязанностей, производственная ротация работников, групповая сборка и т.д.);

• -    методы материального стимулирования (планы группового стимулирования, участие работников в прибылях, во владении акциями и т.п.);

• -    нетрадиционные формы организации рабочего времени (подвижный график рабочего времени, график неполного рабочего дня и т.п.).

В последнее время все чаще обращается внимание на структурно-функциональные признаки мотивации персонала, порожденные складывающимися социальноэкономическими условиями общественного развития; субъективными установками личности в труде, которые обусловлены своим статусным положением в обществе, материальным положением и т.п., а также внешними условиями формирования трудовых процессов, которые не подразделяются на родовые или типовые, а скорее функциональнопроизводственные, например, социальные условия существования человека; объективные и субъективные условия организационно-правового обеспечения деятельности человека; общие и специфические, обусловленные преобладающей моделью развития общества. При таком подходе к мотивации определяющими являются основные факторы: содержание труда и заработная плата, объективные результаты работы, жизненный и производственный опыт работника (стаж работы по специальности, общий стаж работы, квалификация, возраст), уровень образования, пол, доход на члена семьи, организация и условия труда и др.

Декларируемые в настоящее время мотивы повышения эффективности и качества работы: рост заработной платы, направление детей в оздоровительные лагеря, предоставление бесплатных путевок в дома отдыха и разного рода бесплатных экскурсий могли бы быть полезными примерно до 1985 года. К настоящему времени доход работника предприятия распределяется по месту его получения следующим образом: на предприятии 42-45,0%, вне предприятия - 55-58,0%, предоставляемые льготы, как правило, носят временный характер и не распространяются на всех работников. Следовательно, в разработке концепции мотивации персонала должен быть использован более широкий спектр средств. Среди этих средств необходимо выделить следующее.

• 1.    Формирование общественной ценности результатов производства предприятий, при котором достигается понимание влияния персонала на качественную работу предприятия. При этом акцент делается на уникальную этику и культуру персонала предприятия, сформировавшуюся за несколько десятилетий. Представляется важным возродить «профессиональные династии», «выслугу лет», единовременные поощрения и компенсации за эффективную работу в течение 15, 20, 25 и более лет. Возможен при этом беспроцентный кредит для покупки жилья и обустройства семей. Подобное мотивирование персонала решает давно забытую проблему: повышение тонуса деятельности, развитие оптимизма персонала, формирование энтузиазма и профессиональной значимости. Это своего рода социальные показатели, влияющие на эффективность производства, закрепление персонала на предприятии, профессиональную преемственность поколений.

• 2.    Проведение политики полной занятости за счет приведения в соответствие перечня работ, специальностей и профессий, введения системы внутрифирменного совместительства за счет создания смежных производств и сервисных центров. При этом создается возможность зарабатывания денежных средств, используя профессиональный опыт, полученный в результате деятельности на предприятии, что приводит к детализации производственной деятельности и закреплению персонала на рабочих местах. Одновременно повышается престиж профессии. Возможно также проведение работ среди молодежи в рамках школы профессионального мастерства.

• 3.    Определение на предприятии зон экономической ответственности и усиление личных стимулов. Необходимо исходить из того, что любая функция в структуре деятельности предприятия обладает не только обязанностями, правами, но, несомненно, и экономической ответственностью. Зона экономической ответственности особенно важна в групповом производстве и обусловлена предметно-технологической кооперацией. Любое повышение сетевого графика работ предопределяет ответственность одной группы исполнителей перед другой (другими). При незначительных объемах работ можно использовать накопительную ведомость упущений (нарушений), в результате которых определенная сумма денежных средств идет на возмещение «пострадавшим» группам работников, либо устраняющим в аврале эти нарушения. Подобный мотиватор создает условия для синхронности выполнения производственных функций, повышает взаимоконтроль, выявляет болевые точки в деятельности предприятия.

• 4.    Создание системы контроллинга на предприятии, фиксирующем не только издержки и их отклонения от нормативных величин, но степень влияния на этот процесс работников с целью их обязательного поощрения. Контроллинг предполагает и аналитическую оценку состояния внешней среды: политика общая, политика налогообложения, ценообразования на энергоносители, состояние конкурентной среды, состояние смежников и т.п. Основная цель контроллинга состоит в повышении уровня ответственности персонала, предвидении рисков, рационализации внутрифирменной деятельности. Контроллинг обеспечивает и рост доходов персонала за счет снижения издержек производства, повышения уровня компетенции и т.п.

• 5.    Развитие неспециализированной карьеры, что предполагает в рамках предприятия освоение новых, до сих пор не существовавших специальностей и профессий. Это позволяет взглянуть на свою основную специальность, профессию как бы со стороны, обеспечить модернизацию сферы приложения труда, усилить комбинацию и маневренность трудовых усилий.

• 6.    Развитие системы участия персонала предприятия в принятии производственных решений, а при определенных условиях и решениях стратегических.

• 7.    Создание холизма персонала, предполагающего усиление понимания персонала как единого целого, развивающего причастность руководства к образу жизни персонала, создание стереотипа руководителя-демократа. При этом в основе деятельности руководителя также реализуется принцип трех «С»: сопричастность, соучастие, сопереживание. Замечено, что протянутая рука руководителя даже самому плохому работнику и короткий разговор «за жизнь» с ним не только никому не мешает, но и вызывает уважение по принципу «свой». А для своего можно сделать и невозможное.

• 8.    Формирование стереотипа производственного поведения, которое возможно за счет разработки кодекса поведения работника предприятия - в нем не только фиксируется общепринятые нормы, но обозначаются контуры материального и морального поощрения, включая представление к государственным и отраслевым наградам: книга профессиональный доблести, книга ветеранов, книга рабочих династий и т.п.

При изменении условий производства персонал предприятия будет востребован на других технологических операциях и способен быстро сориентироваться в расширении диапазона деятельности предприятия.

Решается вопрос страхования персонала от изменения условий производства, создается образ непотопляемости и востребованности, появляется интерес к самоусовершенствованию своих профессиональных функций.

Такой подход к мотивированию персонала позволяет обеспечить привыкание к рационализаторской творческой работе и при этом до 20 раз увеличивает число рацпредложений. Усиливается аспект разнообразия работы, что соответствует человеческим качествам в познания новых функций на принципах трех «С»: самооценка, самоорганизация, саморазвитие.

На протяжении нескольких десятилетий культивировалась сопричастность работников к управлению, формировался стереотип «приверженности» предприятию или руководителю предприятия. Отлучение работника от управления приводит к формированию стереотипа безразличия, отвлеченности от общих задач производства. Работник замыкается в контуре единичных функций и теряет, в конечном счете, профессиональный тонус.

В качестве значимой мотивации здесь может стать участие групп работников в предметных комиссиях предприятия: инновационной, в составе наиболее творческих рабочих и специалистов; технологической; качества; экономического стимулирования и т.д.

При этом решается не только вопрос участия персонала в выработке управленческих решений, но и усиливается знаньевая компонента деятельности за счет практики профессионального межличностного общения, неформального консенсуса, включенности в решение «узких» задач производства.

Наряду с перечисленными общесистемными мотивационными механизмами целесообразно применять и специальные:

• 1.    Мотивирование профессиональной интеграции, суть которой состоит в создании условий, например, для быстрого вхождения молодых специалистов и самореализации в коллективе предприятия или в создании инновационных центров, в которых в зависимости от поставленных задач меняется подбор персонала.

• 2.    Мотивирование профессионального единого статуса, состоящего в формировании отличительных признаков персонала: рабочая одежда, эмблема, открытая книга для записей пожеланий персонала.

• 3.    Мотивирование соревновательной среды: физкультурно-трудовой и физкультурнооздоровительной, интеллектуальной, инновационной.

• 4.    Мотивирование поощрения расхождения во взглядах. При этом стратегические решения обкатывают в самых различных группах персонала методом педалирования

• 5.    Мотивирование институционализации процессов трансформации деятельности предприятия, которое предполагает в определенные периоды времени (один раз в 2-3 года) вносить предложения по вопросам технической, экономической, правовой, социальной политики предприятия с широким их обсуждением среди персонала структурных единиц.

основополагающей идеи. Результатом реализации в практической деятельности подобных подходов к мотивированию персонала может стать новая идея, раскрытие способностей работников, появление новых специалистов-лидеров.

Концептуально обозначенные механизмы мотивирования производственной деятельности персонала предприятий мешают проявлениям люмпенского сознания у работников, усиливают престиж постоянной работы на предприятии, создают условия для целевого, адресного мотивирования производственной деятельности персонала предприятий.