"Загрязнение" Внутрикорпоративного пространства и ценностные установки молодых сотрудников

Введение .

Существует два альтернативных состояния внутрикорпоративного социального пространства: благоприятное и «загрязненное» (токсичное, деструктивное). «Загрязненное» пространство – результат деструктивных практик менеджмента, проявляющийся, в том числе через деформации корпоративных ценностей. С этой точки зрения, оно («загрязнение») представляет собой особый формат социально-трудовых отношений и коммуникаций в коллективе, которые причиняют работникам морально-нравственные страдания, негативные эмоции, переживания, когнитивный диссонанс, нанося явный и/или латентный ущерб деятельности компании.

«Загрязнение» внутрикорпоративного пространства можно также понимать как процесс, связанный с формированием токсичной внутренней социальной среды организации.

Нельзя сказать, что «загрязнения» внутренней среды компании – принципиально новый феномен в сфере труда. Так, в советский период многие исследования были посвящены проблемам климата в коллективе, создания благоприятного социально-психологического климата, который принято считать критерием благополучия, гармоничности и взаимопонимания в отношениях между сотрудниками (в том числе «работник – руководитель») [1; 2]. «Загрязнение» пространства как бы раздвигает границы климата в организации и предполагает исследование более широкого круга факторов, которые влияют на состояние социального пространства. И это объяснимо: в информационном обществе понятия «работа», «труд», «свободное время», «досуг» становятся размытыми, изменяются содержание и условия труда, требования к работникам, методы организации и охраны труда, подход к образованию, технологии менеджмента, растет востребованность человекоцентричности [3; 4].

Потенциальных источников токсичности рабочей среды несколько. Самые распространённые из них:

– ценностные ориентации работников компании, в том числе руководителей, их ситуативные жизненные обстоятельства;

– системные ошибки менеджмента (непродуманные регламенты и стандарты, несовершенство подходов к стимулированию труда, необоснованная дифференциация оплаты труда, игно- рирование ценностных установок сотрудников, конкуренция среди сотрудников компании и др.);

– токсичность деструктивных практик менеджмента;

– текущее положение компании на рынке;

– распространенность случаев неисполнения трудового законодательства;

– реализация кадровой стратегии сокращения затрат на персонал и др.

Обзор результатов исследований на эту тему позволяет сделать вывод о том, что среди них есть две детерминанты: деструкции в поведении руководителя и нарушения трудового законодательства [5; 6]. Их негативное влияние приводит к избыточной частоте увольнений, длительным срокам и сложностям адаптации нанимаемых сотрудников, неудовлетворённости трудом, снижению производительности и др. Особенно это касается молодых поколений, ценности и жизненные ориентиры которых связаны с начальным этапом профессиональной социализации. IT-технологии, искусственный интеллект вносят значительную лепту в процессы аномии, ценностных ориентаций молодежи, влияя на отношение к жизни, работе, образованию, свободному времени, к приобретению компетенций, необходимых для успешности в быстро меняющемся мире. Под ускоренные процессы цифровизации всё более подстраивается индивидуальная ценностная структура представителей молодежных когорт, в то время как динамика корпоративных ценностей отстаёт, причём значительно [7].

В отношении работы, судя по научным публикациям, в молодёжной среде сложились две ведущие установки. Одни полагают, что труд является самоценностью, определяющей содержание жизни, её смысл. Другие же уверены – научнотехнологический прогресс «освобождает» человека от трудностей работы, внеэкономического принуждения к труду, минимизирует затраты времени на трудовую занятость, увеличивает ценность досуга и потребления, что деструктивно сказывается на сбалансированности российского рынка труда, испытывающего сегодня кадровый голод [8]. Между тем, замещение вакансий компании осуществляют, в основном, за счёт студенчества и выпускников системы образования. Принимая решение о трудовой деятельности, они руководствуются индивидуальными ценностями, интересами, мотивами. Но даже если выбор был сделан в соответствии с упомянутыми ориентирами, не всегда можно считать его успешным. Проходит время, и недавно трудоустроенный заявляет о желании уволиться [9]. Более того, если молодого работника что-то не устраивает на рабочем месте, не соответствует его ценностным установкам, велика вероятность, что руководитель столкнётся с его девиантным поведением в организации вплоть до гостинга, когда сотрудник исчезает из поля зрения и не только после собеседования. Покидая компанию, некоторые прекращают деловые коммуникации, общение, не заботясь о формальностях процедуры увольнения. Особенно этот феномен получил распространение среди молодёжи, совмещающей учебу с работой и испытывающей неудовлетворенность трудом и отрицательные эмоции из-за токсичности внутрикорпоративного пространства, поведения начальства, коллег. По данным сервиса hh.ru, каждый четвёртый работодатель сталкивается с одним из вариантов гостинга, но не задумывается о том, что данный феномен может иметь отношение к «загрязнению» внутрикорпоративной среды [10].

Несмотря на многообразие проявлений гостинга, его содержание сводится к тому, что в определённый момент человек, принимая решение, предпочитает бросить работу, нежели испытывать отрицательные эмоции и утрату личного комфорта.

В чём заключается токсичность рабочей атмосферы для молодежи? Это нарушения границ личного пространства, несправедливое отношение, отсутствие признания, давление, манипуляции, нарушение договоренностей, прямой обман, введение в заблуждение, придирки, оскорбления со стороны менеджмента, унижение, сплетни и т.д. В случае деструктивного менеджмента, такая среда может либо инициироваться и поддерживаться руководством, либо игнорироваться (когда не предпринимаются меры по устранению причин токсичности среды). В результате возникают трудовые конфликтные ситуации, интриги, травля (моббинг), неудовлетворённость работой, желание сменить рабочее место.

Существует идеальная модель трудоустройства представителей молодежных поколений, когда их ценностные ориентации близки к базовым ценностям корпоративной культуры [11]. При их несовпадении, чем больше «разрыв», тем меньше вероятность удержания работника. Зачастую ценностный «разрыв» происходит именно по причине токсичности внутриорганизационной среды. Именно она, на наш взгляд, – доминирующий предиктор увольнения по собственному желанию. Даже по причине недовольства зарплатой увольнения реже.

Обсуждение .

Теоретической основой исследования является концепция социального благополучия на рабочем месте Дж. Пфеффера, выделившего феномен социального загрязнения. Его негативные

последствия могут быть еще более значительными, чем экологическое загрязнение. Это стрессы, неудовлетворенность трудом, распространение различных форм психологического давления, конфликты в коллективах, увеличение дистанции между менеджментом и рядовыми сотрудниками, непрозрачность управления, текучесть кадров, нежелание нести общественную нагрузку, абсентеизм и др.

При проведении исследования использовалась как первичная, так и вторичная социологическая информация. Первичная информация была получена на основе анкетирования и интервьюирования работающей молодежи в организациях Хабаровского края. В стандартизированном интервью принимали участие в основном студенты дневной формы обучения университетов г. Хабаровска, совмещающие учебу с работой.

В июне-августе 2024 г. был проведён сбор социологической информации о состоянии внутрикорпоративного пространства в организациях Хабаровского края «Насколько Вам комфортно в компании» посредством рассылки опросной формы анкеты через Интернет. Сотрудникам компаний предлагалось ответить на вопросы закрытого типа, где на выбор давались четыре варианта ответа: «определённо да», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да» и «определённо нет». Респондентам следовало выбрать один вариант ответа, в наибольшей степени отражающий их позицию в отношении конкретно заданного вопроса. В интернет-опросе, который проводился на условиях анонимности, приняли участие работники в возрасте до 35 лет (N = 127). Выборка случайная. Отвечающие не предоставляли никакой личной информации, а только выражали собственное мнение. Результаты интер-нет-опроса прошли обработку и представлены в агрегированном виде, что позволило говорить о некоторых тенденциях, сложившихся во внутрикорпоративном пространстве организаций Хабаровского края.

Этап, заключающийся в исследовании ценностных установок молодёжи региона, был проведён нами в августе-сентябре 2024 г. методами Ин-тернет-анкетирования представителей молодёжи и углубленного интервью подрабатывающего студенчества (N = 151).

Результаты .

Состояние внутрикорпоративного пространства, в первую очередь, определяется базовыми ценностями, осмысленными идеологическими постулатами, соответствующими философии менеджмента конкретной организации. Они должны служить платформой для развития бизнеса, для формирования конкурентных преимуществ на рынке труда. По своей сути, ценности компании – перечень правил нравственных, этических и деловых принципов, которые являются ориентирами в работе и коммуникациях каждого сотрудника. Подобно тому, как жизненные ценности формируют культуру личности, так ценности компании формируют её культуру [11].

Есть четыре группы корпоративных ценностей. Одна из них – отношение к сотрудникам. Считается, что половина всех ценностей компании относится к ней.

На вопрос: «Внутренняя среда является благоприятной для сотрудников Вашей компании?» ответили «определенно да» лишь 12,5 %; «скорее да, чем нет» – 55 % (рис. 1).

• ■ Определённо да

В Скорее да, чем нет

И Скорее нет, чем да

• □ Определённо нет

Рисунок 1 – Распределение ответов на вопрос : « Внутренняя среда является благоприятной для сотрудников Вашей компании ?»

Фактически 32,5 % опрошенных не считают внутреннюю среду благоприятной (25 % ответили «скорее нет, чем да», 7,5 % – «определенно нет»).

Для экспресс-анализа внутрикорпоративной среды нами были установлены следующие критерии: справедливость системы вознаграждения; участие компании в развитии своих сотрудников; проявление заботы о сотрудниках; признание трудовых заслуг работников руководством; доступность руководителя для сотрудников; учет мнения и профессионального опыта работников руководством (возможность работников участвовать в принятии решений).

Оценивая систему корпоративного вознаграждения, назвали её однозначно справедливой 12,5 % респондентов, еще 35,5 % считают её скорее справедливой, чем нет.

Можно утверждать, что в глазах каждого второго (52,5 %) оплата труда является несправедливой (рис. 2).

■ Определённо да

В Скорее да, чем нет

0 Скорее нет, чем да

□ Определённо нет

Рисунок 2 – Распределение ответов на вопрос : « Справедлива ли существующая система вознаграждения в Вашей компании ?»

Практически 55 % ответили, что в их компаниях руководство заботится о профессиональном росте своих работников (35 % полагают «скорее нет, чем да»). По мнению 65 % респондентов, компании компенсируют расходы своих сотрудников на развитие профессиональных компетенций. Только 7,5 % на этот вопрос ответили как «определенно нет», а 27,5 % (и это высокий процент!) полагают «скорее нет, чем да» (рис. 3).

Что еще вызывает беспокойство в отношении состояния внутрикорпоративного пространства? Только 12,5 % опрошенных считают, что на работе их ценят, 27,5 % в этом сомневаются.

Настораживает фактор доступности руководителя для подчиненных, обеспечивающий обратную связь, что так важно для самооценки и самореализации сотрудников, для повышения эффективности социального управления. Доступность мы оценивали по таким вопросам, как «Прислушивается ли Ваш непосредственный руководитель к мнению подчиненных?», «Принимая управленческие решения, руководитель учитывает компетентность, стаж, опыт подчиненных?», «Легко ли сотруднику попасть на прием к начальству?», «Достаточно ли часто непосредственный руководитель беседует с рядовыми сотрудниками?». Почти 28 % респондентов счи- тают, что руководитель не прислушивается к мнению подчиненных. Каждый четвертый ответил, что руководитель, принимая управленческое решение, не учитывает компетентность, опыт, квалификацию своих подчиненных. Почти для каждого третьего работника из числа опрошенных не проблема попасть на прием к руководителю. Для 1/3 респондентов проблематично встретиться с начальством (рис. 4).

■ Определённо да

В Скорее да, чем нет

й Скорее нет, чем да

В Определённо нет

Рисунок 3 – Распределение ответов на вопрос : « Компенсирует ли Ваша компания расходы на повышение квалификации и переподготовку ?»

• ■ Определённо да

В С'корее да, чем нет

й Скорее нет, чем да

• □ Определённо нет

Рисунок 4 – Распределение ответов на вопрос : « Легко ли попасть работнику на прием к руководителю ?»

Почти 3/4 респондентов полагают, что непосредственный руководитель достаточно часто общается со своими подчинёнными.

Резюмируя, можно утверждать, что в корпоративном пространстве организаций Хабаровского края имеются признаки деструкции, «загрязнения», которые не могут не сказаться на социальном самочувствии и качестве трудовой жизни работников, на их трудовом поведении, способном нанести вред организации в целом и деятельности ее структурных подразделений. Особенно остро на социальные внутрикорпоративные загрязнения реагирует молодежь.

Молодежь – особая социальная группа, отличающаяся высоким уровнем социальной мобиль

ности, формированием жизненных ценностей и приоритетов, активным поиском смысла и своего места в жизни, неоднозначным отношением к наемному труду и трудовой занятости вообще. Ценностные установки имеют относительный характер. Каждый человек имеет определенную систему ценностей, руководствуясь которой он удовлетворяет свои потребности, в том числе потребность в труде.

По данным ВЦИОМа, в структуре ценностных ориентаций молодых россиян первое место занимают семейные ценности: 97 % назвали важными здоровье членов семьи и безопасность семьи; 96 % – отношения в семье; 95 % – материальное положение семьи. Далее следует группа ценностей, связанных с условиями по месту проживания: социальная инфраструктура (94 %) и возможности для достижения поставленных целей (94 %), экологическая ситуация (90 %). Экономическая ситуация в стране важна для 89 %, полноценный досуг - 83 %. Менее значимыми для рассматриваемой категории населения стали ценности личностного развития. Перспективы карьерного продвижения важны для 81 % респондентов; социальный статус для 72 %. Для 71 % значима творческая самореализация. Почти 65 % молодежи внимательно относятся к своему здоровью, треть признались в обратном (33 %) [12].

ТОП-3 жизненных ориентиров российской молодежи на сегодняшний день - это высокий уровень благополучия (58 %); жить спокойно, работая и заботясь о семье (54 %); возможность приносить пользу своему народу, обществу, активно участвуя в общественной и политической жизни (26 %). Изменить мир, внедрить что-то новое хотели бы 17 % представителей молодежи, а беззаботная жизнь, без мыслей о будущем привлекает 9 % ответивших.

Каковы же ценностные установки молодежи Хабаровского края?

На вопрос: «Как бы вы хотели прожить свою жизнь?» в ТОП-5 вошли «добиться высокого уровня благополучия» (77,2 %), «иметь дружную семью» (54,5 %), «получить хорошее образование» (48,8 %), «работать и заботиться о своих близких» (46,3 %), «прежде всего, получать удовольствие от потребления» (32,5 %). Стремление к благополучию соответствует общероссийскому тренду, его ценность для молодых хабаровчан имеет большую значимость. «Хотели бы жить, не думая о будущем» 11,4 % респонден тов; «удачно выйти замуж, жениться» желают 24,4 %; «добиться популярности известности» -8,9 %. Больше всего осложняют жизнь молодежи нерешенный жилищный вопрос (61 %), трудности материального характера (53,7 %), проблемы поиска хорошей работы и трудоустройства (40,7 %), неуверенность в завтрашнем дне (36,6 %), политическая обстановка (28,5 %). Более 21 % в качестве проблем отмечают конфликты с родителями, а также неустроенность личной жизни (15,4 %), характер работы, условия труда (13 %).

В беседе с подрабатывающими студентами в качестве ценностной установки часто упоминалась «карьера». Ее они привязывают к ожиданиям материального вознаграждения и благополучия. Ценность семьи связывается ими, в первую очередь, с близкими людьми, которые дают заботу, любовь, домашний уют и комфорт, обеспечивают поддержку в сложных ситуациях.

Что касается атмосферы во внутрикорпоративном пространстве, то гармоничные отношения с коллегами «однозначно важны» для 51,2 % принявших участие в анкетировании, «скорее важны» для 38,2 %. Лишь для 10,6 % ответивших хорошие отношения в коллективе «однозначно не важны», «скорее не важны» или же вопрос вызвал затруднения при ответе.

По мнению молодых сотрудников организаций региона, формирование благоприятной внутренней среды в наибольшей степени зависит от руководителя компании (57,7 %), наличия командного духа в коллективе (52 %), условий и организации труда (52 %) (рис. 5).

Рисунок 5 – Распределение ответов на вопрос : « Что по - Вашему формирует благоприятную среду в компании ?»

С результативностью своей трудовой деятельности связывают уважительное отношение начальства 87,8 % респондентов (61 % ответили

«однозначно влияет», 26,8 % - «скорее влияет») (рис. 6).

Рисунок 6 – Распределение ответов на вопрос :

« Влияет ли на результативность Вашего труда уважительное отношение со стороны руководителя ?»

Молодежь края в целом демонстрирует уважительное отношение к корпоративной власти, реагируя не столько на личность руководителя, сколько на должность. По этой причине 57,7 % полагают, что даже если задание начальства не влияет на деятельность компании, его следует «выполнять в любом случае», 22 % считают возможным его проигнорировать; 16,3 % затруднились ответить.

Опросы молодежи Хабаровского края показали, что многие в процессе трудовой деятельности сталкиваются с различного рода проявлениями деструктивности внутрикорпоративного пространства:

• а)    игнорирование руководителем корпоративной этики: «сплетничает и лицемерит»; «сравнивает сотрудников между собой, публично принижая одних и возвышая других»; «повышает голос, использует ненормативную лексику»; «кричит на сотрудников при всех»; «были намёки на интим»; «руководитель присваивает себе достижения других»; «хорошо премируют только любимчиков»;

• б)    отсутствие компетенций менеджмента у сотрудников административно-управленческого аппарата: «ограничивает доступ к информации»; «не может толком сформулировать задачу»; «выдает срочные задания в конце рабочего дня»; «премируют в зависимости от личного отношения, а не результатов работы»; «руководитель использует ресурсы компании для личных нужд»; «для участия в перспективных проектах отбирает не толковых, а своих приближенных»; «замечает только ошибки и не поощряет достижения»; «много работы ради работы»; «жизнь проходит на работе»;

• в)    корпоративный абьюз: «начальник настраивал коллег против меня»; «управляющий отпускал обидные сравнения»; «директор позволяет неприятные комментарии, язвительные реплики»; «опасаясь конкуренции, увольняют ценных сотрудников»; «угрожают, если человек не выйдет на работу по вызову»; «придерживается принципа «могу себе позволить, имею на это

право, вы тут никто»; «пассивная агрессия со стороны управляющей»;

• г)    манипуляции со стороны руководителя: «обидные и несправедливые упрёки», «частые угрозы увольнения», «угрозы, похожие на запугивание», «обещал премию или повышение, не выполнил ни то, ни другое», «затягивает сроки выполнения своих обещаний»;

• д)    несоблюдение трудового законодательства, локальных нормативных актов и регламентов: «управляющая заставляет разгружать коробки, хотя это не входит в мои обязанности»; «заставляют выполнять обязанности, не имеющие отношение к моей должности»; «работников не хватает, заставляют работать дольше предусмотренного законодательством»; «работаем до тех пор, пока не отпустит начальство»; «не доплачивают за выполнение обязанностей, не предусмотренных должностью»; «принимают без официального трудоустройства»; «вызывают срочно на работу, хотя сотрудник находится в отпуске».

Из интервью со студентами дневного отделения вузов г. Хабаровска следует, что каждый второй, желающий устроиться на работу, не смог реализовать свой трудовой порыв, потому что работодателю не интересен вариант неполной занятости сотрудников.

Подрабатывающее студенчество вузов Хабаровска, согласно нашим исследованиям, недовольно условиями и организацией труда, жалуется на некорректность информации при собеседовании, отсутствие ассертивности и эмпатии у работодателей. В компаниях же считают, что молодые люди излишне чувствительны, не способны нести ответственность, часто прокрасти-нируют, игнорируют дедлайны. По признанию опрошенных студентов, они применяли стратегию гостинга, сталкиваясь с токсичными руководителями компаний оптовой и розничной торговли и сферы HoReCa (отель, ресторан, кафе). Соприкоснувшись с хамством руководителя, неуважением личных границ, отсутствием эмпатии, молодежь предпочитает «просто не выходить на работу». По собственной инициативе и часто прибегая к стратегии гостинга, расставался с компаниями каждый пятый студент, совмещающий учебу с работой, предпочитая «избавить себя от плохого настроения и отрицательных эмоций».

В поисках работы, молодежь Хабаровского края ориентируется, в первую очередь, на заработную плату. И это естественно, поскольку представителям молодежных поколений нерешенный жилищный вопрос осложняет жизнь, требуя таких доходов, которые бы позволили возмещать затраты на аренду жилья. Материальные затруднения, обусловленные потребительским поведением, тоже способствуют установке при выборе работы учитывать в первую очередь оплату труда, предусмотренную вакансией. Согласно устному опросу, зарплатные ожидания каждого второго студента, подрабатывающего на условиях частичной занятости (4 часа в день, с графиком, предусматривающим два выходных дня в неделю), колеблются в районе 20–25 тыс. руб.

Есть еще одно обстоятельство, вызывающее некоторое недоумение: молодые сотрудники организаций края практически не информированы о корпоративных ценностях тех компаний, где они работают. На просьбу перечислить ценности, которых придерживается организация по отношению к персоналу, называют только «оплачивают учебу», «оплачивают повышение квалификации», «наставничество». Такого рода незнание тоже можно рассматривать в качестве проявления «загрязнения» внутрикорпоративного пространства, демонстрирующего незаинтересованность, равнодушие к молодежи, их профессиональной социализации со стороны менеджмента.

Заключение .

Как и российская молодежь в целом, молодые хабаровчане демонстрируют желание «добиться высокого уровня благополучия» (77,2 %). Препятствия на этом пути они видят в нерешенности жилищного вопроса (61 %), трудностях материального характера (53,7 %), проблемах трудоустройства, поиска хорошей работы (40,7 %). По результатам наших исследований, свыше половины работников организаций Хабаровского края полагают, что сложившаяся корпоративная среда является благоприятной для сотрудников. В этом велика заслуга руководства: 57,7 % счита-