Зарубежный опыт мотивации персонала

В период развития современного общества и развития рыночных отношений приоритетом в управленческих отношениях становится мотивирование персонала, которое позволяет активировать потенциал как отдельно взятого подчиненного, так и всего коллектива.

Само понятие мотива означает внутреннюю причину, побуждающую к какому-либо определенному действию или системе действий.

Мотивация ‒ это сложный комплекс действий, который характеризует личность человека в социальной системе, так как любое действие, в том числе и труд, осуществляются в силу внутренних причин, побуждающих человека к активной деятельности, которые связаны с потребностями человека, его интересами и ожиданиями.

Мотивацию сотрудников можно подразделить на материальную и нематериальную. Материальная мотивация – это очень эффективный способ поощрения сотрудников к тому, чтобы они стремились к выполнению своих заданий качественно и быстро. Именно материальная мотивация персонала считается самой лучшей у нас в стране, так как другие способы не приносят нужных результатов. Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для большинства работников основным источником доходов, а значит, заработная плата будет и в перспективе наиболее мощным стимулом повышения результатов деятельности предприятия.

В мировой практике менеджмента сформировались три сильнейшие школы: Американская школа, Японская школа, Европейская школа.

Важнейшим фактором в системе оплаты труда в США является реакция на изменение внешней среды, ситуации в других фирмах. В США размер оплаты работника зависит, главным образом, от результатов его деятельности1.

Топ-менеджмент компаний в целях улучшения качества труда активно использует систему наградных бонусов и иных видов поощрений. Бонусы могут варьироваться в различных пределах и не фиксируются определенной величиной, их рассматривают как вознаграждение за услуги, выполненные в течение года2.

В части материального вознаграждения американские компании значительное внимание уделяют окладу и денежным выплатам общего характера.

Классический пример американской школы мотивации персонала является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления3:

• •    У каждого подчиненного один начальник.

• •    Четкие должностные инструкции.

• •    Система контроля качества продукции.

• •    Почасовая система оплаты труда. Наказания за опоздания, приход на работу раньше (т.к. это не выгодно компании, надо будет заплатить больше ‒ согласно отработанному времени), выговоры.

• •    Возможность карьерного роста.

• •    Ответственность руководителя за подчиненных.

• •    Командообразование, тимбилдинг.

На примере Германии рассмотрим Европейскую школу. В данной стране вопросами управления персоналом занимаются специальные службы. В компетенцию службы может входить так же бухгалтерия и вопросы оплаты труда.

Мотивация в европейской модели включает в себя заработную плату, социальные блага и повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников4.

Западноевропейская модель предусматривает три вида стимулирования труда5: беспремиальную (заработная плата), премиальную по результатам работы фирмы (выплаты, связанные с размером прибыли или дохода компании), а также премиальную по индивидуальным результатам труда.

Во Франции и Англии особое распространение получила гибкая система оплаты труда, в ее основе лежит учет индивидуальных качеств работников, их заслуг и результатов деятельности с помощью системы факторов оценки.

В отличие от Американского и Европейского метода мотивации персонала, японский метод более прогрессивный. В случае, если бы японцы не жили в столь жестких условиях существования: нехватка пространства и природных ресурсов – их рычаги и механизмы не были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде.

Особенность японской системы мотивации и стимулирования труда обусловлена внедренными технологиями по работе с персоналом, которые помогают эффективно использовать трудовой потенциал работников предприятия.

Оплата зависит от фактических результатов труда работника и стажа, оплата труда менеджеров компаний – от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»).

Японская модель мотивации персонала и стимулирования труда основана на следующих системах:

• 1)    работы в течение всей жизни в одной компании: организация стремится заинтересовать работника трудиться в одной организации путем введения прогрессивной оплаты за выслугу лет, премирования, социальных льгот, заботы о пенсионном обеспечении работника;

• 2)    оплаты труда персонала, которая зависит от профессиональной квалификации работника, итогов работы предприятия за отчетный период, фактической результативности труда работников;

• 3)    подготовки и переподготовки на рабочем месте: «базовые знания даются в школах и учебных заведениях, а профессиональные навыки – только на предприятиях»;

• 4)    репутации: гарантирует, что при смене трудовой деятельности в рамках предприятия через два-три года на новом месте за работниками закрепляется репутация предприимчивых, честных, ответственных сотрудников;

• 5)    кадровой ротации: работник организации может быть перемещен по вертикальной и горизонтальной лестнице каждые два-три года (гибкость, повышение квалификации, конкурентоспособность персонала).

Еще одна особенность японской модели: в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, которые сказались на результатах деятельности предприятия, зачастую снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются6.

Таким образом, формирование эффективной отечественной модели мотивации персонала должно базироваться на имеющемся мировом опыте и методах стимулирования труда, которые могут и должны быть успешно внедрены в систему управления персоналом в российских компаниях.

Система вознаграждения должна быть прозрачной, гибкой и справедливой, устраивающей всех сотрудников организации. Помимо этого необходимо активно развивать системы нематериального стимулирования работников. Эффективность функционирования такой системы будет определяться не только влиянием на сотрудников организаций, но и ее актуальностью и жизнеспособностью на долгосрочную перспективу.