Зарубежный опыт планирования и прогнозирования потребности в персонале организации

Создание организаций, которые бы отвечали мировым стандартам и были конкурентоспособными на мировом рынке, непосредственно связано с их персоналом. Чтобы реализовать все возможности, заложенные в новых методах управления, нужны компетентные и высококвалифицированные сотрудники. От их знаний, профессионализма, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению, способности решать проблемы и зависит конкурентоспособность организации.

Для каждой организации вне зависимости от численности ее персонала важно определять потребности в кадрах. Это она делает с помощью планирования и прогнозирования потребности в персонале. В результате прогнозирования спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может определить численность персонала, в котором она нуждается, уровень его квалификации и расстановку самих кадров.

На сегодняшний день стоит проблема нехватки на рынке труда высококвалифицированных специалистов, и каждая страна решает эту проблему по-своему с учетом своих национальных особенностей.

Применяемые в анализе теоретические основы

Планирование потребности в персонале определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала [4]. Исходя из определения, можно выделить основную цель планирования персонала в организации – это обеспечение эффективного использования человеческих ресурсов в заданный период времени.

Зарубежные авторы немного дополняют определение планирования потребности в персонале. Они рассматривают его тоже как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, только делают оговорку, что этот персонал должен быть принят на правильные должности в правильное время [2, с. 7–22].

В зарубежной практике организации стараются распланировать работу с кадрами с учетом теории выживания организации в условиях «структурного сдвига». Данная теория строится на следующих убеждениях:

• •    в целом специализированные организации являются более совершенными, нежели диверсифицированными, однако при этом они менее живучи;

• •    рентабельность организаций со временем уменьшается;

• •    «смертность» организации с возрастом имеет тенденцию к падению, т.е. чем старее организация, тем меньше возможность ее банкротства, ликвидации или исчезновения.

108 в ыпуск 1/2019

Рассмотрим один из подходов к теории выживания организации. В работах А. Эрели и Ж. Моно представлен «биологический подход», который утверждает, что жизненный цикл организации аналогичен жизненному циклу биологических объектов. Исходя из этого подхода, исследователи сделали следующие выводы:

• 1.    Организации стареют так же, как и живые существа (снижается их восприимчивость ко всему выходящему за формализованные рамки, вследствие чего организации превращаются в закрытые системы).

• 2.    Закрытая полностью система не может впитывать новую информацию, а значит, оказывается «застывшей». Организации при этом продолжают существовать, однако они становятся похожими на умирающих.

• 3.    Роль руководителя состоит в поддержании системы в состоянии открытости, а также в ориентации ресурсов организации на инновации, которые способны обеспечить выживание и адаптацию организации к изменяющемуся окружению.

• 4.    Поддержание открытости системы организации обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципах планирования, но именно это является основным фактором выживания организации в современных условиях [7].

Таким образом, выживание и эффективность деятельности организации зависят от периодического и планомерного изменения целей, кадрового состава и руководства.

Тенденции в системе управления персоналом в Японии и США

Рассмотрим опыт Японии в развитии персонала организации. В центре концепции управления в японских корпорациях находится человек. Он является наи- высшей ценностью для организации. Все системы управления нацелены на пробуждение способностей персонала, которые должны максимально использоваться в процессе деятельности организации, при этом человек стремится к процветанию компании, в которой работает [Там же]. Это обеспечивает для Японии уже на протяжении длительного периода успешное развитие экономики и высокую эффективность производства в стране.

Опыт Японии переняли США и европейские страны. Они разработали различные модели управления, в центре внимания которых находится человек.

По мнению многих зарубежных исследователей, главными моментами в работе с персоналом являются:

• •    ресурсная ориентация, т.е. в соответствии со стратегическими целями организации используются индивидуальные способности работников;

• •    интеграция стремлений, потребностей и запросов работников с интересами организации.

Зарубежные исследователи считают, что фирменная кадровая политика является важным аспектом планирования и прогнозирования потребности в человеческих ресурсах в организации.

Фирменная кадровая политика осуществляется только после структурного анализа профессионально-квалификационного состава персонала. Структурный анализ кадров организации базируется на учете уровня квалификации, продолжительности трудового стажа работников, их возрастного состава, соотношения численности мужчин и женщин в организации. Другим важным элементом кадровой политики фирмы служит определение эффективности использования рабочего времени в течение трудового дня, коэффициента текучести рабочей силы и др.

Рамбургер А.К. Зарубежный опыт планирования и прогнозирования ...    109

Для обеспечения организации квалифицированными рабочими кадрами на этапе приема на работу могут быть проведены конкурсы среди претендентов на должности или выделены места способным студентам университетов и колледжей.

После структурного анализа персонала осуществляется планирование использования человеческих ресурсов в организации. Анализ начинается с составления баланса, далее на его основе определяется объем трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. На следующем этапе устанавливается объем трудозатрат в период планирования. Затем, исходя из продолжительности рабочего дня, количества трудовых дней, объема трудозатрат в расчете на одного работника, устанавливаются масштабы использования трудовых ресурсов в организации.

Так как ни одна организация не изолирована полностью от социума, то выявление потенциальных возможностей общества в отношении использования человеческих ресурсов является важным условием кратко- и долгосрочного планирования фирменной кадровой политики. Поэтому необходимо постоянно анализировать прогнозы занятости в стране и на международном рынке рабочей силы.

В США деятельность служб по кадрам строится на основе «анализа работ» [6]. Такой анализ требуется проводить высококвалифицированным специалистам, так как работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в организации виды деятельности, которые выполняются всеми сотрудниками компании. Описание работ состоит из двух частей:

• •    в первой части определены обязанности исполнителя (что он должен делать с информацией и людьми, какими методами выполнять работы, с помощью какого оборудования и каких материалов и т.д.);

• •    во второй описаны работы, устанавливающие требования к исполнителю (образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотношений со служащими компании и внешними организациями, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда).

На основе реестра описанных работ для исполнителей составляются должностные инструкции, аналитические карты, профес-сиограммы и другие документы. Эффективность выполнения работниками их непосредственных задач оценивается путем аттестации.

По мнению японских исследователей, цель предпринимательской деятельности заключается в планомерном развитии мотивации своих работников. В японских традициях сотруднику не принято часто менять место работы. Чаще всего японцы работают в одной фирме с самых первых дней своей трудовой деятельности до выхода на пенсию. В Японии считается, что благополучие семьи сотрудника тесно связано с преуспеванием организации, в которой он работает, с личным усердием и преданностью делу (целям) организации.

Руководство каждой японской организации стремится «воспитать» своего работника. Как правило, японские корпорации и фирмы при приеме на работу ориентируются на выпускников средних и высших учебных заведений. Многие организации в учебных заведениях вывешивают объявления с указанием количества лиц, подлежащих приему на работу в следующем году, анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу. После окончания учебы выпускники приходят в выбранные ими организации и сдают письменный экзамен, оценивающий их профессиональную подготовку

110 в ыпуск 1/2019

и общеобразовательный уровень. После сдавшие экзамен кандидаты проходят собеседование: непосредственно с директором либо с представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, главой организации. На последнем этапе успешно прошедшие собеседование принимаются в организацию. После чего для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации [7].

Анализ опыта планирования и прогнозирования потребности в персонале организации на примере нескольких стран

Рассмотрим несколько подходов к прогнозированию потребностей организаций в персонале в российской и зарубежной практиках.

Отечественный опыт прогнозирования потребности в кадрах берет свое начало с 30-х гг. прошлого столетия. В то время использовались такие методы определения перспективной потребности в специалистах:

• 1.    Штатный метод. На основе научно разработанных и унифицированных штатных расписаний, нормативов с учетом специфики каждой отрасли определялась потребность в кадрах, а общая потребность в персонале – как произведение перспективного объема производства на плановый норматив обслуживания.

• 2.    Нормативный метод (метод «коэффициента насыщенности»). Был предложен С. Гусятинером, И. Лясниковым, Г. Анодиным и В. Комаровым [4]. Под нормативом насыщенности они понимали долю специалистов (число специалистов на 1000 работающих), которая должна выдерживаться в организациях различных отраслей. На основе данного норматива производилось определение текущей

• 3.    Комбинированный метод. Представлял собой синтез первых двух методов, предусматривал определение текущей потребности в специалистах на первые пять лет планируемого периода прямым счетом на основе разработанных типовых штатов, а в последующие годы определение перспективной потребности осуществлялось на основе коэффициентов насыщенности.

и перспективной потребности организаций в специалистах.

После развала СССР отработанный в стране механизм прогнозирования потребности в персонале был отвергнут.

В связи с изменениями во всех сферах, особенно в экономике страны, отсутствием единой федеральной модели регулирования спроса и предложения квалифицированной рабочей силы в субъектах Российской Федерации возникают и реализуются различные модели прогнозирования потребности в персонале на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

В качестве примера назовем методику прогнозирования в Самарской области, разработанную местным Центром профессионального образования [1]. Она основывается на сопоставлении структуры рабочих мест и классификации профессий и специальностей образования, существующих в области.

Еще одной методикой прогнозирования потребности в персонале организации является «технологическая» методика Петрозаводского государственного университета. Она предполагает нормативный подход на основе определения количества рабочей силы, необходимого для производства единицы продукции в соответствии с макроэкономическими прогнозными показателями развития экономики [3].

Данные методики, однако, не являются универсальными с точки зрения реализа-

Рамбургер А.К. Зарубежный опыт планирования и прогнозирования ...    111

ции целей регионального прогнозирования. По мнению специалистов, прогнозирование лучше проводить с помощью интегрированного подхода, который сочетает в себе различные методы исследования и прогнозирования рынка труда.

Рассмотрим теперь зарубежные методики прогнозирования потребности в персонале.

В Нидерландах горизонт прогнозирования составляет пять лет для довольно большого числа секторов экономики, профессий и типов образования. Обновление такого прогноза производится каждые два года. Отличительная черта данной модели – прогнозирование не общих показателей спроса и предложения на рынке труда, а числа новых рабочих мест и притока трудовых ресурсов.

В Великобритании прогнозированием потребности в персонале занимается Институт исследований занятости. Прогноз строится на 5–10-летние периоды, а его обновление происходит ежегодно. Прогнозирование включает:

• •    разработку прогнозов изменения занятости в экономике;

• •    изменения структуры отраслей экономики;

• •    распределения занятости по профессиям и типам занятости;

• •    предложения высококвалифицированного труда.

Прогнозирование потребности в кадрах в США ведется уже три с половиной десятилетия. Прогноз строится на десятилетие и обновляется каждые два года, при этом в течение этого периода публикуются обзоры последних показателей. Бюро статистики труда занимается разработкой прогнозов совокупности человеческого капитала и его структуры.

В Германии прогнозирование потребности в кадрах возложено на многочисленные комиссии, экономические научно-исследовательские институты, исследовательские университеты. Они координируют развитие профессионального образования на национальном уровне, прогнозируют количественный рост образования, его финансирование, использование ресурсов, возможностей трудоустройства выпускников, стимулируют и координируют нововведения в области профессионального образования.

Прогнозирование потребностей в персонале во Франции осуществляется в рамках соответствующих пятилетних планов, при этом государство целенаправленно вмешивается в процессы подготовки кадров. Прогнозы строятся следующим образом: определяется количество рабочих мест с учетом объема производства и прогнозов производительности и продолжительности труда; анализируются динамические изменения профессиональной структуры трудовых ресурсов. Данные прогнозы формируются с учетом демографической ситуации и профессиональной мобильности трудоспособного населения страны.

Заключение

Во всех развитых странах в настоящее время сложилась определенная система методов и моделей планирования и прогнозирования потребности в персонале. Однако российские методики прогнозирования потребностей в персонале региональных экономик отличаются от современных, применяемых в мире.

Стоит разработать свою систему планирования и прогнозирования потребности в персонале, которая бы сочетала преимущества зарубежных методик, но при этом была бы лишена их недостатков. Следует отметить, что в условиях перехода к цифровой экономике принципиально меняют-

112 в ыпуск 1/2019

ся потребности предприятий в кадрах, что должно учитываться при выборе методов планирования и прогнозирования потребности в персонале [5].

Также в настоящее время организациям необходимо ориентироваться на выращивание своих кадров. В российской действительности молодое поколение специалистов и работников имеет тенденцию часто менять место работы («искать свое предна- значение»). Поэтому организациям нужно разработать методы удержания персонала, особенно молодых специалистов, в своих компаниях. Проще обучить и «воспитать» под свои принципы работника, который был бы квалифицированным, компетентным и выполнял свои обязанности качественно, чем каждый раз искать нового работника из числа уже имеющихся на рынке специалистов со стажем работы.