Значение разработки и оценки стратегических альтернатив устойчивого роста компании

Современный теоретико-методический аппарат, направленный на разработки по стратегическому развитию компаний, содержит множество понятий, подходов, методов и других аспектов обеспечения их устойчивого роста. При этом на практике достаточно часто упускается из внимания этап выбора стратегических альтернатив, то время как его можно считать отправной точкой принятия новой или изменения существующей стратегии компании. Отчасти это может быть связано с тем, что само понятие стратегических альтернатив до сих пор не является устоявшимся. В научных источниках оно связывается с особенностями управленческой деятельности и развития компаний:

• -    с выбором и по своей сути отождествляется с управленческим решением в процессе выполнения основных управленческих функций [3, с. 9].

• -    с набором вариантов и направлений стратегического развития компаний, позволяющих достичь стратегических целей [1, с. 67];

• -    с взаимоисключающими возможностями стратегического развития компаний, способствующими достижению стратегических це-

• лей с учетом сформулированной миссии [2, с. 34].

С учетом представленных выше определений стратегические альтернативы могут быть трех типов:

• -    стратегические альтернативы, предполагающие постепенное совершенствование, основаны на действующей стратегии и/или допускающие небольшие ее корректировки;

• -    стратегические альтернативы, предполагающие обновление, они могут быть связаны со значительными преобразованиями действующей стратегии и деятельности компании (изменение направлений деятельности, масштабов, целей, способов ведения бизне^са));

• -    инновационные стратегические альтернативы, предполагающие коренные изменения в действующей стратегии, основаны на внедрениях продуктовых и технологических инноваций, новых способах конкурентной политики и борьбы, новых подходах к мышлению и анализу [2, с. 34].

Процесс разработки строится отдельно по каждой альтернативе и включает следующие этапы:

• -    постановка целей;

• -    разработка бизнес - идеи;

• -    характеристика продуктов (услуг) и их конкурентных преимуществ;

• -    разработка мероприятий, направленных на достижение целей;

• -    определение необходимых ресурсов и их источников.

На заключительном этапе из разработанных стратегических альтернатив выбирается та, которая способна обеспечить компании устойчивое конкурентное положение и наибольшую эффективность деятельности. Для этого проводится оценка всех возможных стратегических альтернатив. В этой связи получили распространение оценочные методы, нашедшие широкое применение в практике стратегического управления:

• -    матрица Томпсона-Стрикленда, с ее помощью можно проводить оценку стратегических альтернатив при сопоставлении темпов роста рынка и занимаемой на рынке конкурентной позиции компании;

• -    матрица BCG позволяет в относительном виде оценивать долю компании на рынке во взаимосвязи с темпами роста рынка;

• -    матрица McKinsey является инструментом многофакторной оценки, основана на сопоставлении конкурентоспособности компании (ее стратегического положения) и привлекательности того или иного рынка, позволяет принимать решения в части выбора стратегических альтернатив исходя из необходимости (возможности) инвестирования в рост компании или введения ограничений на инвестиции;

• -    синтез-модель ADL/LC является аналитическим инструментом исследования финансовых значений и отраслевых параметров компании, с учетом жизненного цикла при использовании экспертного и рейтингового подхода к оценке;

• -    метод сценариев TAIDA, включает совокупность процедур – наблюдение, анализ, создание образа, модели, принятие решения, действие, позволяет разрабатывать стратегии для каждого сценария с общими для них рекомендациями [7, с. 4].

Этапы выявления стратегических альтернатив и их оценки исходно считались прерогативой лиц принимающих решения, требовали больших затрат времени, отвлекали от выполнения основных задач значительную часть управленческих ресурсов. Поэтому соответствующие им процессы стали постепенно выделяться в самостоятельное направление с делегированием аналитических и оценочных функций специалистам и специальным подразделениям, а методическая основа более детально прорабатываться. Так стал формироваться инструментарий стратегического анализа и оценки, наиболее распространенные инструменты которого можно представить в соотвествии с этапами выбора стратегических альтернатив компании.

На первом этапе действия аналитика-оценщика и используемые инструменты должны быть направлены на снятие неопределенности внешних условий деятельности компании. В этой связи для определения внешних угроз и возможностей компании принято проводить исследование политических, экономических, социально-культурных, технологических, экологических, правовых факторов [5, с. 17]. Для этого хорошо подходит PEST(EL)-анализ. Также с учетом особенностей в деятельности компании в традиционный перечень можно добавить международные, рыночные, конкурентные, производственные группы факторов. Их рекомендуют использовать в некоторых научных источниках при представлении методических основ анализа матричными методами [4, с. 94].

На втором этапе действия аналитика-оценщика и используемые инструменты должны быть направлены на изучение внутренних условий деятельности компании, которые позволят воспользоваться имеющимися во внешней среде возможностями. Этот этап предполагает оценку слабых и сильных сторон компании, которые могут способствовать реализации стратегии или осложнить ситуацию, определить отвлечение ресурсов на противодействие угрозам [5, с. 26]. Для этого хорошо подходит SWOT-анализ. Кроме этого, на данном этапе рекомендуется проводить оценку структуры и потенциала компании, состояния каналов взаимодействия с потребителями.

Третий этап предполагает разработку миссии, видения и цели компании. Миссия – это философия, главное предназначение компании на длительную перспективу. После определения миссии строятся долгосрочные и краткосрочные цели [6, с. 7].

Четвертый этап касается непосредственно выбора стратегических альтернатив компании, указывающих путь компании к достижению стратегических целей. Этому этапу уделяли внимание многие специалисты в сфере стратегического управления, анализа и оценки: И. Ансофф, С. Вутон и Т. Хорн, М. Мес-кон, О. Виханский и др.

Пятый этап предполагает обоснование выбора стратегических альтернатив компа- нии, выполняется на основе оценок по функциональным срезам [4, с. 36]. В качестве функциональных срезов рассматриваются экономические показатели (производственные, финансовые, маркетинговые, инновационные, организационные, ресурсные, социальные экологические). При помощи данных показателей может проводиться качественная оценка, ее результат на примере компании ООО «ОЛКИДС» показан на рисунке 1.

Рис. 1. Качественная оценка потенциала стратегического развития на примере компании ООО «ОЛКИДС»

При таком подходе обоснование выбора стратегических альтернатив может осуществляться на основе следующих критериев:

• -    кадровый эффект (повышение производительности труда);

• -    организационный эффект (повышение эффективности управления);

• -    производственный эффект (улучшение качества, повышение конкурентоспособности продукции);

• -    маркетинговый эффект (улучшение удовлетворенности потребителей и показателей роста компании);

• -    финансовый эффект (повышение эффективности использования финансовых ресурсов);

• -    экономический эффект (повышение прибыли, объема и темпов продаж);

• -    социальный эффект (улучшение условий труда, развитие корпоративной культуры) и т.д.

Таким образом, чтобы сопоставить значительное количество показателей, отражающих внешние и внутренние условия реализации стратегии устойчивого роста компании, порядок анализа и оценки может принять вид, представленный на рисунке 2.

Рис. 2. Схема анализа и оценки внешних и внутренних условий деятельности компании для обеспечения устойчивости ее роста

В пользу введения в методическую основу предложенного порядка выбора и обоснования стратегических альтернатив говорит связь основных параметров, призванных обеспечивать гибкость, адаптивность и эффективность стратегии. С учетом сущности понятия стратегических альтернатив значение разработки и оценки стратегических альтернатив устойчивого роста компании заключается:

• -    в возможности выбора наиболее эффективного варианта стратегических действий компании при сложившихся условиях внешней и внутренней среды, что способствует более быстрой адаптации компании к меняющимся условиям деятельности, сохранению и

• лучших возможностей и опоры на наиболее сильные стороны компании.

Таким образом, порядок выбора стратегических альтернатив во многом зависит от методического обеспечения. От правильности стратегического выбора в свою очередь зависят стратегические решения и реализация стратегии компании в целом. Главным критерием правильного выбора стратегических альтернатив является достижение цели устойчивого роста компании. Выбор стратегических альтернатив является одной из самых сложных и ответственных процедур в управлении, поэтому основное внимание должно быть уделено методическому обеспечению и наращиванию темпов ее развития;               оценке.

• -    в достижении более значимых конку

рентных преимуществ за счет использования