Адаптивная структура управления как организационная основа УПО в условиях реструктуризации

В условиях реструктуризации учреждений начального профессионального образования, поставленных перед необходимостью реализовывать в едином образовательном пространстве уровни начального и среднего профессионального образования, необходимы новые подходы к управлению инновационными образовательными учреждениями и протекающими в них инновационными процессами.

Проблема инноваций широко обсуждается российской общественностью. Об этом свидетельствуют выступления ученых, представителей правительства Российской Федерации, педагогов и других социальных субъектов, включенных в подготовку профессиональных кадров новой формации, обладающих инновационным потенциалом. В последнее время появился ряд документов, в которых инновационность российской экономики закреплена законодательно: Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., Федеральная целевая программа развития образования на 2011-2015 гг. и др. Однако остается проблемным вопрос о том, что понимать под инновационностью: идею, коренным образом меняющую деятельность того или иного учреждения, его структуры, внедрение новых технологий, создание новых объединений, призванных реализовывать конкретные проекты или что-то иное. В связи с этим, говоря об управлении инновационными образовательными учреждениями, следует учитывать, что речь идет о новых учреждениях (ресурсных центрах, профессиональных колледжах и техникумах), новых технологиях управления.

Организационной основой такого рода инновационных образовательных учреждений могут стать адаптивные структуры управления, а это требует, в свою очередь, обновления теоретических знаний руководителей и освоения ими практических умений по разработке организационных структур управления в условиях реструктуризации образовательных учреждений.

Структура управления организацией — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями процесса управления, работой руководителей и распределением между ними полномочий. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как и форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления соответствующими функциями, направленными на решение по ставленных задач и намеченных целей. Она отражает уровень социально-экономического развития, философию и стратегию субъекта управления [1]. Оргструктура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации управленческой деятельности. Организационная структура уп- равления организаций может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной, дивизиональной, «ориентированной на рынок» и др.

Линейные, функциональные и линейнофункциональные организационные структуры управления организацией называют бюрократическими, или механистическими (механическими) [2]. Характерной их чертой является высокая централизация в управлении.

Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономичная, используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудников до 300 человек. Все работы выполняются линейными руководителями (руководителями подразделений) при полном соблюдении принципов единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Достоинствами линейной структуры управления являются четкое разграничение ответственности и компетенции, простота формы принятия решений, иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность. Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителей.

Функциональная структура управления характерна для организаций с численностью до 500 человек, реализующих сложные и длительные инновационные проекты. Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры. Управление осуществляется функциональными руководителями, каждый из которых несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своих подразделений. К достоинствам функциональной структуры управления следует отнести: профессиональную специализацию функциональных руководителей, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм специалистов, большие возможности координации, простоту формирования и реализации единой инновационной политики, к недостаткам — отсутствие единого руководства по проектам (программам), снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость границ компетенции, сложность коммуникаций, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная структура управления представляет смешанный тип. Она объединяет в себе линейную и функциональную структуры. Такие организационные структуры управления развиты и по вертикали, и по горизонтали. Они характерны для организаций с численностью от 500 и более человек. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Линейно-функциональная структура управления обладает достоинствами и недостатками линейной и функциональной структур.

В последнее время в научной литературе описываются проектные, матричные, программно-целевые, дивизиональные, рыночно-ориентированные организационные структуры управления, которые современные авторы называют адаптивными , или органическими (организми-ческими) [2]. Необходимость выделения адаптивных структур управления продиктована объективной социально-экономической ситуацией, для которой характерны открытость, интегративность, динамичность, оперативность, высокая степень результативности. Кратко охарактеризуем некоторые адаптивные оргструктуры.

Проектная организационная структура управления создается для решения конкретной задачи. Ее особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности организации непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.

Блок-схемы структур, представляющие из себя решетку, называются матричными организационными структурами [3]. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту. Матричная структура управления может использоваться и для решения важных целевых проблем, например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения инноваций, быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура типична для многопрофильных организаций, предприятий с централизованной инфраструктурой, организаций холдингового типа.

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми организациями. Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, наделенный особыми полномочиями. Полномочия представляют собой право использовать ресурсы организации и направлять усилия руководителей и сотрудников структурных подразделений на выполнение определенных задач организации. Достоинства матричной структуры управления: четкое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений, административная самостоятельность подразделений, высокий профессионализм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: высокие требования к линейным и функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых [3]. Кроме того, членам организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические нормы подчинения руководителя. Это вызывает трудно сти как у подчиненных, так и у руководителей организации и программы (проекта) [4].

Адаптивные структуры управления ( проектные, программно-целевые, матричные, дивизиональные, рыночно-ориентированные ) отличаются способностью приспосабливаться к изменяющимся условиям; направленностью на ускоренное решение сложных проблем; необходимостью проектирования такой структуры только на период решения проблемы; созданием временных органов управления, адекватных сложившейся ситуации; необходимостью обязательного учета экономической и финансовой модели образовательного учреждения как основного фактора формирования его организационной структуры управления.

Реальное внедрение инновационных процессов в образовательные учреждения нового типа требуют формирования новых компетенций их руководителей. Челябинский институт развития профессионального образования в современных условиях одной из главных задач ставит повышение профессиональной компетентности руко- водителей образовательных учреждений инновационного типа. Для этого в институте создана система научно-методического сопровождения управленческих процессов учреждений профессионального образования нового типа, реализуются целевые образовательные программы и организуются занятия в рамках постоянно действующих семинаров [5].

Содержание семинара «Развитие инновационной деятельности УПО в условиях реструктуризации» предполагает развитие у слушателей проектировочной деятельности. Поэтому в качестве учебного задания руководителям образовательных учреждений было предложено разработать матричную структуру управления как адаптивную модель, отвечающую потребностям инновационных УПО. На начало семинара при актуализации проблемы построения оргструктур управления образовательными учреждениями инновационного типа нами уточнялось, что матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: отбор и назначение руководителя программы (проекта); определение и назначение ответственных исполнителей в каждом структурном подразделении. Руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые непосредственно ему не подчиняются, а подчиняются линейным руководителям, определяющим, кто будет выполнять ту или иную работу. Руководитель программы (проекта) определяет сроки и содержание деятельности исполнителей по конкретной программе.

Особенностью матричной структуры является и то, что она допускает ее наложение на линейно-функциональную структуру, которая в основном использовалась учреждениями начального профессионального образования. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения подчиненных. Матричный подход направлен на улучшение взаимодействия структурных подразделений в целях решения проблем образовательного учреждения на первом этапе реструктуризации и в целях эффективного решения поставленной перед ними проблемы.

На практическом этапе проектирования организационных структур управления участники семинара, исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, анализировали права, обязанности и уровень их ответственности в системе вертикальных и горизонтальных связей организационной структуры управления УПО и заносили полученные данные в предложенную им матрицу.

В процессе обсуждения полученных результатов руководители образовательных учреждений отметили, что заполнение матрицы позволило им проанализировать уровни ответственности каждого из них и наглядно увидеть в матрице, на каком этапе принятия решений происходит дублирование персональной ответственности руководителей в процессе их взаимодействия. По окончании первого этапа семинара слушателям предложено в качестве самостоятельного задания разработать организационные структуры матричного типа, учитывая при этом штатное расписание учреждений среднего профессионального образования.

Анализ полученных результатов позволил констатировать, что большинство участников семинара справились с разработкой организационной структуры управления по линейнофункциональному типу. И лишь руководители отдельных учреждений успешно адаптировали элементы матричной системы к существующей линейно-функциональной, выделяя инновационный блок развития учреждения нового типа.

Например, в оргструктурах ГБОУ СПО (ССУЗ) «ЮТТ», ГБОУ СПО (ССУЗ) «КПГТ» отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря продуманным горизонтальным и вертикальным связям.

Организационная структура управления ГБОУ СПО (ССУЗ) «ЧГПГТ им. А. В. Яковлева» ориентирована на реализацию целей и задач, стоящих перед образовательным учреждением нового типа, что предусматривает четкое разделение труда между органами управления. В оргструктуру ЧГПГТ введены новые функциональные органы и руководители, разрабатывающие и осуществляющие решение проблем образовательного учреждения. Среди них выделяются проблемы реализации образовательных программ НПО и СПО в условиях оптимизации ряда образовательных учреждений, учета нового контингента обучающихся (дети-сироты,