Административно-управленческая модель организации медицинского туризма в регионе: опыт тюменской области

Введение .

Начиная с 2018 года ¹ медицинский туризм, развиваясь в большинстве субъектов Российской Федерации и демонстрируя высокие темпы роста, становится значимым видом экономической деятельности – прогнозные экспертные оценки объемов рынка медицинского туризма к 2030 году варьируются от 2,2 до 7,6 миллиардов долларов [31].

Закрепление за медицинским туризмом позиции одного из приоритетных сегментов развития здравоохранения и туристической отрасли находит отражение в стратегических документах, предопределяющих направленность развития нашей страны. Так, в Прогнозе социальноэкономического развития РФ на период до 2036 года [1] указывалось, что «повышение конкурентоспособности российского здравоохранения приведет:

– к дальнейшему развитию медицинского туризма, увеличению объема экспорта медицинских услуг» [1];

– национальный проект «Здравоохранение» [2] включал федеральный проект «Экспорт медицинских услуг» [5];

– майский Указ Президента РФ № 309 для достижения национальных целей в ряду комплекса задач и целевых показателей устанавливает такие, как: «увеличение в 2030 году доли туристской отрасли в валовом внутреннем продукте до 5 %» [3] и «увеличение к 2030 году экспорта туристских услуг в три раза по сравнению с уровнем 2023 года» [3].

Подобная приоритезация детерминировала трансформацию управленческих подходов в сферах здравоохранения и туризма.

Еще одним фактором, стимулировавшим трансформационные процессы, стало возникновение новых организационных практик, как ответа на

«большие вызовы» [4], активно и публично обсуждаемых, и достаточно четко очертивших проблемные зоны в развитии здравоохранения в целом и медицинского туризма в частности. Как наиболее острые в профессиональном дискурсе, фиксировались вопросы, которые могут быть сгруппированы укрупненно по смысловым блокам [7; 10; 16; 25; 32]:

– «правовой» – отсутствие закона о виде деятельности – медицинский туризм, «обязательного» добровольного страхования медицинских туристов при въезде в РФ, в том числе из стран СНГ, страхования профессиональной ответственности врачей, правового поля для выплат агентских вознаграждений, трудности получения «медицинской визы» иностранному пациенту и ее краткосрочность и т.д.;

– «координационный и учетный» – недостаточная степень разработанности механизмов, алгоритмов и правил межведомственного и межотраслевого взаимодействия, отсутствие формализованной единой системы сбора статистических данных, оценки современной структуры и количественного соотношения объемов и видов медицинского туризма, системы мониторинга репутационных потерь;

– «менеджмент-маркетинга» – совершенствование материально-технической базы и формирование сопутствующих сервисов, отсутствие гибкой системы ценообразования для иностранных пациентов, необходимость интеграции ресурсов в дестинации, недостаточное развитие практик международного продвижения и т.д.;

– «кадровый» – формирование и развитие кадрового потенциала, в том числе управленческого, необходимость совершенствования системы дополнительного профессионального образования, релевантной междисциплинарности функциональных требований к персоналу, взаимодействующему с медицинскими туристами, недостаточный уровень вовлеченности сотрудников медицинских организаций в реализацию программ по развитию медицинского туризма, недостаточность методической базы и практических организационно-финансовых, управленческих и юридических рекомендаций по организации медицинского туризма и пр.;

– «цифровой» – необходимость создания электронных сервисов и платформ, в том числе для легитимированного и защищенного взаимодействия с пациентами, проработки вопроса оказания телемедицинских услуг иностранным гражданам с возможностью оплаты через онлайн сервисы.

Признавая открытость представленного перечня, подчеркнем увеличение степени совместной проработки проблемных зон менеджментом медицинских организаций, органами власти и общественностью, что обеспечивает реактивность развития не только медицинского туризма, но и российского здравоохранения.

Эксперты, исследователи и представители профессиональных ассоциаций медицинского туризма и экспорта медицинских услуг, определяя его перспективы, констатируют серьезное укрепление системы национального здравоохранения, что отражает обоснованность и актуальность анализа формирующихся в регионах практик развития медицинского туризма и взаимодействия всех участников и достаточно активно обсуждается в отечественных публикациях [8; 14; 17; 21; 26].

Вместе с тем, вопросы построения и адаптации результативных моделей организации медицинского туризма на основе опыта, приобретённого в различных регионах России в современных условиях, требуют дальнейшего изучения, что обусловило цель исследования – оценить результативность административно-управленчес- кой модели и выделить ее ключевые элементы на основании анализа опыта реализации регионального проекта «Развитие экспорта медицинских услуг в Тюменской области».

Материалы и методы .

Анализ региональных социально-экономических условий и характеристики практик управления здравоохранением Тюменской области в целом и экспортом медицинских услуг в частности, находящихся в открытом доступе, послужили основанием для структурирования и выделения административно-управленческой модели развития медицинского туризма, на основе экспертных оценок которой формировались исследовательские гипотезы о ключевых факторах ее успеха.

Обсуждение . Результаты .

Тюменская область является одним из активно развивающихся регионов с диверсифицированной экономикой, в экономическом развитии которого, согласно «Стратегии социальноэкономического развития Тюменской области до 2030 года» (далее Стратегия) существенное значение имеет сервисный сектор, а к значимым факторам относят рекреационный и туристический потенциал и выгодное географическое положение территории [6].

Устойчивый экономический рост региона подтверждается его позициями в национальных рейтингах, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Позиция Тюменской области в национальных рейтингах ( период 2019–2023 гг .)

Название рейтинга регионов	Место в рейтинге / балл
	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год
Качество жизни (АСИ) [23]	–	–	2	3	3
Индекс качества городской среды [13]	Средний балл – 197 (макс 219)	Средний балл – 204 (макс 225)	Средний балл – 211 (макс 233)	Средний балл – 220 (макс 240)	Средний балл – 227 (макс 250)
Социально - экономического  поло жения регионов (РИА Рейтинг) [24]	10	11	14	11	12
Национальный   инвестиционный (АСИ) [19]	3	12	3	5	3
Национальный туристический (ЦИК «Рейтинг») [20]	19	18	17	16	15

Источник : Составлено авторами по [13; 19; 20; 23; 24].

Отметим, что в базовом сценарии развития региона заявленные стратегические приоритеты и цели [6] в соотнесении с инфраструктурой, в том числе транспортно-логистической и развитой системой оказания медицинских услуг, включая высокотехнологичные, способствуют росту внутреннего туризма, в том числе и медицинского, и экспорту медицинских услуг.

В таблице 2 представлены данные о динамике изменений значимых для развития медицинского туризма факторов.

Статистические данные свидетельствуют о многолетней и целенаправленной работе региональных

властей по развитию человеческого капитала, что также нашло отражение в одном из ключевых проектов с длительным горизонтом планирования, представленном в Стратегии и обеспечивающим достижение данной цели – проекте «Медицинский город». Как указано в Стратегии, этот проект «предусматривает развитие инфраструктуры системы здравоохранения, … улучшение менеджмента медицинских учреждений, трансформацию больничного сектора от моно к мега профильности, повышение экономической эффективности и качества всей системы здравоохранения Тюменской области» [6].

Таблица 2

Динамика изменений факторов , влияющих на развитие медицинского туризма в Тюменской области за 2019–2023 гг .

Показатель	Год
	2019	2020	2021	2022	2023
Туристский поток, млн чел	3,256	1,8	3	3,3	3,4
Протяженность автомобильных дорог общего пользования с твердым покрытием, на конец года, км [22]	22788,9	23280,6	23559,5	23811,4	24002,1
Число больничных организаций на конец года, ед. [12]	114	113	118	118
Число амбулаторно-поликлинических организаций на конец года, ед. [12]	526	539	546	575
Число коллективных средств размещения, ед. [27]	597	595	627	663	695
Число номеров в коллективных средствах размещения, ед. [27]	17798	18051	18 631	19562	20163
Число мест в коллективных средствах размещения, ед. [27]	37878	38352	40 884	43304	45889
Количество санаторно-курортных учреждений, ед. [27]	29	30	29	30	31
Численность размещенных лиц в санаторно-курортных организациях, чел. [27]	121507	69369	101125	131706	158778

Источник : Составлено авторами по [9; 12; 22; 27; 28; 29; 30].

Первоначально, в характеристике проекта «Медицинский город» было заявлено об объединении пяти медицинских учреждений различного профиля и организационно-правовых форм. В настоящий момент в проекте объединены девять медицинских учреждений региона, порядок участия которых регулируется соглашением о сотрудничестве.

Таким образом, общая площадь профильных помещений составляет 142000 м2, коечный фонд – 1800, 57 операционных и 56000 операций в год, 72000 госпитализаций, 6000 сотрудников [18]. Целевая аудитория – иностранные граждане, проживающие в странах СНГ и в других субъектах РФ. Спектр направлений лечения достаточно широк – онкология, кардиохирургия, ядерная диагностика и терапия, урология и онкоурология, гинекология, абдоминальная хирургия, тора- кальная хирургия, травматология и ортопедия, оториноларингология и т.д. (На официальном сайте URL : представлено 18 направлений лечения).

При реализации проекта использовалась методология кластерного подхода, обеспечивающего синергию возможностей и интеграцию ресурсов – кадровых, финансовых, организационных.

Визуализаируем на рисунке 1 идеологию созданной региональной модели формирования бренда Тюмени, позиционирование которого строилось на динамичном развитии высоких технологий, высокой культуре туристического сервиса и традициях качества медицинских услуг, а продвижение – на использовании интегрированной системы коммуникационного взаимодействия.

Здравоохранение
Целевая установка	Управленческие решения
Создание и укрепление позитивного имиджа системы регионального здравоохранения	Проектирование управленческого контура, разработка/совершенст-вование конкурентных преимуществ: -    формирование релевантной управленческой модели и системы коммуницирования; -    создание уникальных для потенциальных потребителей пакетов предложений медицинских, лечебно-оздоровительных, сервисных, туристических услуг

Туризм
Целевая установка	Управленческие решения
Развитие потенциала туристской индустрии и продвижение туристской дестинации Тюменской области на внутреннем и международном рынках	Проектирование/развитие материально-технического, природного и культурно-исторического контура: -    создание и организация логистических цепей; -    организация системы взаимодействия участников туристской индустрии региона

Экономика
Целевая установка	Управленческие решения
Привлечение дополнительного финансирования, за счёт увеличения объема оказания услуг иностранным гражданам	Формирование и развитие сети партнерств между организациями и учреждениями, осуществляющими различные виды экономической деятельности

Рисунок 1 – Идеология создания медицинского кластера «Medical City». Источник : Составлено на основе локальных нормативных документов регионального Координирующего центра развития медицинского туризма «Medical City».

В целях обеспечения централизованной системы управления, в том числе единым цифровым пространством, в рамках Государственного задания, на базе Медицинского информационноаналитического центра (ГАУ ТО «МИАЦ») Департамента здравоохранения Тюменской области был создан региональный Координирующий центр развития медицинского туризма «Medical City» и разработана программа развития, включающая корпоративную и соответствующие функциональные стратегии, ориентированные на «бесшовное» взаимодействие в единой системе туристской деятельности в регионе.

Подчеркнем, что региональный Координирующий центр кроме управленческих функций осуществляет также и методическую поддержку медицинских организаций. Перечислим его обобщенные функции:

– разработка маркетинговой стратегии;

– продвижение бренда «Medical City» и формирование имиджа региона-лидера по оказанию специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи;

– формирование и внедрение стандартов деятельности в медицинском туризме, разработка методических рекомендаций по организации и обеспечению его устойчивого развития в Тюменской области;

– оптимизация потоков информационных и клиентских, в т.ч. разработка и внедрение CRM-проекта, направленного на повышение качества взаимодействия с клиентами;

– оказание «сопутствующих» услуг (консультационных, информационных), связанных с содержанием инфраструктуры, развитием медицинских организаций, а также продвижением (составлено на основе локальных нормативных документов регионального Координирующего центра развития медицинского туризма «Medical City»).

Анализ опыта работы тюменского медицинского кластера позволяет зафиксировать предметные области, в которых находятся ключевые факторы успеха деятельности по развитию медицинского туризма – это маркетинг, в том числе и внутренний, менеджмент и управление качеством как медицинских, так и сервисных услуг. Представленная фокусировка направлена, в рамках медицинского кластера «Medical City», на минимизацию (в части полномочий уровня власти) ряда рисков и «конфликтных узлов», находящихся в укрупненных блоках:

– «координационный и учетный» – посредством формирования механизма сотрудничества и автоматизации процессов взаимодействия между учреждениями здравоохранения разной формы собственности и ведомственной принадлежности и участниками туристской индустрии региона, создания коллегиального органа управления;

– «менеджмент-маркетинг» – за счет разработки комплексного медицинского продукта (пакетного предложения) и размещения его характеристик, в том числе в графическом виде, а также заявочных форм на официальном мультиязыч-ном сайте «Medical City», создания единого брендбука «Medical City Visit Tyumen», постоянного расширения зоны информационного присутствия, в том числе активной выставочной деятельности, ведения социальных сетей, разработанной системы контроля качества и сроков оказания медицинских услуг и соблюдения разработанных стандартов работы с иностранными пациентами, контроля обработки заявок, переданных в профильные организации. Обобщим и визуализируем в таблице 3 этапы реализации маркетинговой стратегии.

Таблица 3

Этапы и задачи реализации маркетинговой стратегии развития медицинского туризма и экспорта медицинских услуг проекта « Медицинский город »

Выход на рынок	Закрепление на рынке	Расширение рынка
Формирование бренда «Medical City Visit Tyumen»	Построение системы взаимодействия заинтересованных сторон, участвующих в организации медицинского тура	Реализация коммуникативной и рекламной кампаний
Разработка региональной модели развития медицинского туризма	Оцифровка взаимодействия и формирование единой точки входа	Формирование имиджа региона как центра экспорта медицинских услуг и медицинского туризма
Объединение ресурсов дестинации	Разработка стратегии продвижения на внутренний и внешний рынки	Формирование клиентской базы
	Проработка курации пациента на всех этапах лечения и пребывания на территории Тюменской области

Источник : Составлено на основе локальных нормативных документов регионального Координирующего центра развития медицинского туризма «Medical City».

– «кадровый» – качество человеческого капитала обеспечивается развитием компетенций медицинских работников, в том числе стажировками в ведущих медицинских организациях, уча- стием в рабочих встречах со специалистами клиник-участников и профильных конференциях, а сохранность – разработанной системой мотивирования сотрудников;

– «цифровой» – внедрением CRM-системы.

Охарактеризуем значимые управленческие решения, способствующие формированию «замкнутого», «бесшовного» цикла работы с медицинскими туристами и развитию тюменского медицинского кластера.

Созданный единый центр управления нивелирует разрывы в части организации, координации и контроля деятельности, выстраивая управленческую работу в соответствии с циклом PDCA (циклом Деминга), характеризующегося одновременностью процессов производства и оптимизации [11], и включающего четыре стадии:

– «планируй» – определение целей, задач и методов их достижения;

– «делай» – обучение и подготовка персонала, распределение задач и выполнение плана;

– «проверяй» – проверка сделанного, выявление слабых и сильных сторон;

– «действуй» – корректировка и устранение недочетов.

Подобная структуризация управленческой деятельности способствует максимально полному удовлетворению нужд и запросов потенциальных и реальных потребителей – медицинских туристов.

В целях обеспечения прозрачности взаимодействия участников и повышения его эффективности, региональным Координирующим центром была проведена регламентация процессов приема заявки от медицинского туриста, ее обработки лечебным учреждением, организации поездки и лечения, обратной связи, разработаны стандарты общения, обслуживания и продажи медицинских услуг. Для мониторинга удовлетворенности клиентов процессом и качеством оказания медицинских услуг – соответствующие чек-листы. Специальное внимание уделялось унификации действий медицинских работников на всех этапах оказания медицинской услуги во всех подразделениях и центрах и обеспечению возможности корректировки поведения персонала, что также соответствует циклу PDCA.

Оптимизация информационных и клиентских потоков предопределила необходимость создания единой точки входа для приема заявок на лечение, поданных любым способом, - контакт-центра, деятельность которого также была алгоритмизирована.

На рисунке 2 представлен алгоритм приема заявки от медицинского туриста, где МТ-медицинский турист, ЛУ – лечебное учреждение.

Цифровизация и формирование электронной модели взаимодействия обеспечивается применением CRM-системы, которая позволяет регулировать процессы управления продажами, включая обработку потоков заявок, учет и анализ их количества, качества, преемственности и обмена информацией между всеми участниками системы, осуществлять мониторинг всех этапов процесса коммуницирования клиентов и исполнителей с целью контроля и обеспечения качества оказываемых услуг, сбора различных статистических данных.

Работа по продвижению потребовала повышения поисковой эффективности и уровня удобства для пользователей, в том числе и иностранных, веб-сайта «Medical City Visit Tyumen».

Основной задачей SEO сайта стало продвижение в странах ближнего и дальнего зарубежья и достижение установленных целевых значений посетителей в месяц из поисковых сетей. При оптимизации сайта сущностные акценты делались на экспертность, авторитетность и достоверность.

Данные детерминанты подчеркивались с помощью таких механик и инструментов, как:

– широкий обзор направлений и клиник;

– создание отдельных страниц под каждую услугу работа с ключевыми словами для поисковых систем;

– простота навигации;

– создание адаптивной мобильной версии;

– представление команды;

– возможность обратной связи по любому вопросу и т.д.

Анализ основных показателей сайта с помощью инструмента SEO-аудита Be1.ru по состоянию на октябрь 2024 года позволяет констатировать рост его посещаемости и широкую географию, увеличение количества страниц сайта в поисковой выдаче Яндекс и Google, среди источников трафика ТОП-3 составляют поиск, директ и реферальные ссылки.

Значимым элементом характеризуемой модели управления является разработанная система регулярного контроля основных процессов, содержащая:

– анализ качества обслуживания, контроль подготовки персонала организаций-участников с позиции их клиентоориентированности;

– внешний контроля качества обслуживания при помощи методики «тайный покупатель»;

– выборочный опрос клиентов при помощи кон-такт-центра;

– контроль обработки заявок, переданных в профильные организации, на предмет соблюдения сроков и регламента работы с заявками в CRM-системе, актуальности статусов заявок, корректности введенных сведений в единую систему и пр.

Рисунок 2 – Алгоритм приема заявки от медицинского туриста .

Источник : Составлено на основе локальных нормативных документов регионального Координирующего центра развития медицинского туризма «Medical City».

Заключение .

Анализ опыта реализации административноуправленческой модели организации медицинского туризма в Тюменской области позволяет зафиксировать ряд выводов, требующих дальнейшего изучения, в том числе сопоставления с другими организационными моделями. С одной стороны, подтверждается результативность кластерного подхода в целом и создания «механизма надфирменной кооперации» [15]. Так, региональный Координирующий центр, созданный и функционирующий в структуре государственного автономного учреждения «МИАЦ» Департамента

здравоохранения области, успешно обеспечивает взаимодействие широкого состава участников в сфере экспорта медицинских услуг, реализует комплексную пациентоориентированную стратегию, демонстрируя положительную динамику достижения целевых показателей проекта «Развитие экспорта медицинских услуг». А с другой, – достижение стратегических целей развития национальной экономики в современных условиях предопределяет необходимость дальнейшего анализа лучших практик организации медицинского туризма в регионах, результаты которых будут способствовать уменьшению институцио- нальных проблем и снижению трансакционных издержек. Среди таких исследований авторам представляются приоритетными оценка эффектов и исследование групп центробежных факторов, свойственных кластерам и отмеченных Е.С. Куценко – «увеличение стоимости немобильных факторов производства (земли, помещений, человеческих ресурсов), устаревание институтов и рост трансакционных издержек, технологической блокировки и пр.» [15 c. 47] применительно к кластерному подходу организации медицинского туризма в целом и административно-управленческой модели в частности.