Акмеологический тренинг как инновационный метод развития креативности кадров управления

Окружающий нас мир исключительно динамичен. Практически постоянно, вне зависимости от сферы нашей деятельности — будь то образование, медицина, управление, работа, учеба или неформальные личные контакты — мы сталкиваемся с новыми ситуациями. Соответствие им требует от человека быстроты реакции, способности к импровизации, созданию инноваций, уверенности в принятии решений, предвосхищении грядущих перемен. В свою очередь, это предполагает мобилизацию творческого потенциала личности, развитие ее креативности.

Все перечисленное — составляющие профессионализма руководителя, но превратить творчество в неотъемлемое и постоянно совершенствуемое качество можно, только развивая его, владея соответствующим инструментарием. Знание этого инструментария и навыки владения им могут быть получены человеком в процессе обучения. Адекватным методом обучения творчеству является акмеологический (от греч. akme — вершина, точка расцвета, пик профессионального мастерства) тренинг как совокупность специализированных приемов общения и обучения, сориентированная на рост профессионализма человека и направленная на мобилизацию его внутренних ресурсов, в числе которых креативность занимает лидирующие позиции.

Тренинг представляет собой вид дополнительного образования. К другим его видам относятся курсы повышения квалификации для различных категорий пер сонала, система второго высшего образования, программы МВА, великое множество учебных курсов по различным предметам обучения и т. п. Специфика тренинга заключается в том, что он направлен на получение в первую очередь конкретных практических навыков и умений за короткое время (тренинги рассчитаны обычно на 1—3 полных учебных дня).

Занятия проходят в режиме погружения с применением специальных интенсивных методик обучения взрослых (модификации мозгового штурма, деловая игра, дискуссия и т. д.). В отличие от традиционных классических образовательных методик с помощью интерактивных методов участники тренинга наряду с тренером (ведущим) сами начинают играть активную роль в учебном процессе, переосмысливают и систематизируют собственный опыт.

Обязательным атрибутом тренинга служат ролевые игры, сценки, розыгрыши: для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, нужен позитивный настрой.

Процедуры тренинга способствуют проявлению различных видов активности слушателей:

• —    физической : участники меняют рабочее место, пересаживаются, пишут, делают схемы, рисунки, репетируют выступление;

• —    коммуникативной: обсуждают вопросы, высказывают идеи, задают и отвечают на вопросы, дискутируют, устанавливают и поддерживают контак-

• ты в групповой работе, настраиваются на партнера по общению, говорят и слушают;

— познавательной (интеллектуальной): вносят дополнения или поправки в монолог преподавателя или выступавших коллег, делятся собственным опытом, выявляют проблему;

— собственно креативной: индивидуально и коллективно генерируют идеи, критикуют их, селекционируют, продумывают исчерпывающую аргументацию.

Использование принципа активности в тренинге опирается на общеизвестный факт, согласно которому человек усваивает 10 % из того, что слышит, 50 — из того, что видит, 70 — из того, что проговаривает, и 90 % из того, что делает сам.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который излагается предельно кратко и поддерживается подготовленными раздаточными материалами. Опорные сигналы, блок-схемы, дайджесты выступают концептуально необходимым методическим обеспечением тренинга. Эти материалы не просто экономят время, затрачиваемое обычно на лекции, — будучи структурированными, сжатыми до «сухого остатка», сопровождаемыми дополнительным визуальным рядом (рисунками, карикатурами, фотографиями, картинами), они обеспечивают полифоничность передачи и восприятия информации, выступают связующим звеном диады «знания (информация) — действия». Без них тренинг резко теряет свой коэффициент полезного действия.

В ходе тренинга участники имеют возможность отрабатывать новые способы поведения, экспериментировать с ними. В группе создаются творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию каждого участника, более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражнения оно снимается на видеокамеру; позднее участники вместе просматривают полученный материал, обсуждают его, определяя потенциал и ограничения своей подготов ки. Причем обратная связь отслеживается на всем протяжении тренинга, по завершению каждого из заданий. Осуществляется это методами включенного наблюдения и обязательной ежедневной и пошаговой рефлексии, что позволяет зафиксировать как плюсы, так и минусы в полученных результатах, оперативно реагировать на ситуацию. (В частности, материал, который лег в основу данной статьи, был собран автором во время проведения занятий с различными категориями государственных служащих в Академии государственной службы при Президенте Республики Татарстан, подготовки управленческих кадров систем образовательных учреждений Приволжского федерального округа, обучения председателей республиканских комитетов Федерации независимых профсоюзов РТ.)

С традиционной точки зрения, чем больше знаний, тем выше качество образования. С точки зрения инновационного подхода важен не сам по себе объем знаний, а сбалансированность граней «знание — незнание», когда, с одной стороны, специалист обладает достаточными знаниями, чтобы осуществлять профессиональную деятельность, а с другой — его уровень незнания таков, что стимулирует интерес к постижению новой, постоянно изменяющейся профессионально значимой информации. Это происходит тогда, когда по разным причинам обучающийся усваивает только минимально достаточный объем материала, сохраняя равновесие между тем, что он уже знает, и тем, что может узнать.

Иными словами, приобретение знаний (в широком смысле слова) — это динамичный баланс «компетентность — некомпетентность», постоянное движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Обучение в тренинге характеризуется интенсификацией этого перехода.

Объем информации, обрабатываемой человеком, зависит от состояния, в котором он находится. В сознательном состоянии человек организует и оценивает новую информацию сосредоточенно и направленно. В подсознательном — идет процесс осмысления полученной информации и оценки того, насколько она согласуется с тем, что уже человек знает. При этом наблюдается «эффект маятника»: человек может находиться в состоянии, диапазон которого — «боеготовность — оцепенение». В бессознательном — все «впитывается», информация встраивается в рамки имеющихся знаний, усматривается связь с опытом, ситуация воспринимается в целом.

В повседневной практике руководитель далеко не всегда представляет уровень своих знаний. Пока они не востребованы, не возникло противоречия между «надо сделать» и «не знаю, как», человек пребывает в состоянии неосознанной (бессознательной, неосознаваемой) некомпетентности: «вроде бы все нормально» (1-й этап).

Когда противоречие обнажается, человек переходит на 2-й этап — осознанной некомпетентности. Этот этап на начальной стадии может носить характер смутного томления, состояния неопределенности: «здесь что-то не так...».

Став участником тренинга, руководитель обнаруживает, какие пробелы у него есть, что и в каком минимальном объеме ему необходимо знать и уметь, чтобы продолжать начатое обучением на рабочем месте. Происходит переход к 3-му этапу — осознанной компетентности: «знаю, как делать!»

И наконец, 4-й этап — неосознанной (бессознательной) компетентности. Уме ния, возникшие на 3-м этапе, переходят в навыки, определенный автоматизм поведения, когда руководитель действует уже по привычке, не задумываясь, и действует грамотно.

Однако жизнь ставит новые вопросы, рождаются новые ситуации, с которыми человек еще не встречался, и он вновь оказывается на этапе неосознанной некомпетентности. Один цикл обучения завершается, начинается другой. Понятно, что чем выше потенциал креативности руководителя, тем быстрее меняются эти циклы, тем нестандартнее его решения и действия.

В достижении динамизма и креативности и состоят эффективность и результативность тренинга как для самих участников, так и для организации, в которой они работают, в целом. В процессе обучения на тренинге участники усваивают, по оценкам специалистов, не менее 80 % материала программы, тогда как на лекции, семинаре — от 10 до 40 %.

Тренинг развития креативного мышления и поведения — это освобождение от стереотипов мышления, формирование навыков генерирования новых, нестандартных идей, изобретательности, наблюдательности, воображения, повышение степени доверия своей интуиции, освоение новых психотехник. Цель тренинга — развитие творческого мышления и практической креативности в принятии решений и их реализации — требует решения комплекса задач (рисунок).

Задачи тренинга развития креативного мышления и поведения

Образовательные технологии, приме-нямые в тренинге, сами по себе выступают методическим инструментарием обеспечения креативности, что дает возможность слушателям овладевать не только информацией, но и процедурами организации креативного процесса. В их числе — модерация, мозговой штурм и его разновидности (метаплан, метод «635», «утопические игры», метод «за» — «против» и др.), дискуссия, визуализация (перевод текстового материала в иную знаковую систему), видеотренинг, ролевые игры, метод «шести шляп» Э. де Боно и др.

Как показала практика, эффективность тренинга по развитию креативности возрастает, если ему предшествует тренинг по технологиям эффективных коммуникаций «Слово предоставлено Вам» [1; 2]. Знания и умения, приобретенные на этом этапе, позволяют слушателям грамотно формулировать свои мысли, оперировать понятиями и категориями, импровизировать, «калибровать» состояние партнеров по общению, читая «язык тела» и мимику, эффективно вести диалог.

Тема и содержание занятий, формы их проведения подчиняются сформулированной «цели-результату», а выявление поля проблем аудитории, инструментами которого выступают включенное наблюдение, анкетирование, описание слушателями собственных конкретных ситуаций востребованности нестандартных решений, коллективная «мозговая атака», проведенная в первый день занятий, позволяет найти «болевые точки», иметь достаточно полное представление об имеющихся проблемах, чтобы сразу начинать работу с ними.

Результаты тренинга могут быть рассмотрены в дихотомии «От чего отказались» — «Что приобрели».

Если вести речь о том, что мешало слушателям в развитии творческого потенциала, с чем прежде всего нужно было работать, то следует отметить осознание и преодоление барьеров проявления креативности. Проявилось подобное преодоление в снятии страха пе ред неопределенностью, неизвестностью или перед дилеммой, в осознании руководителями наличия профессиональных стереотипов и установок, тормозящих инновационную деятельность.

Если же говорить о приращении полученных в тренинге компетенций, то можно указать на осознание и развитие креативности, мобилизацию творческих возможностей, формирование навыков и умений, управление как собственным креативным процессом, так и инновациями в организации. Проявилось и проявляется это (поскольку процессы, «запускаемые» в тренинге, носят пролонгированный характер) в совершенствовании навыков управления личным и профессиональным опытом, в желании и готовности мыслить и действовать вне привычного мыслительного шаблона, видеть многообразие вариантов решения проблем и задач.

Участники тренингов отмечают появление у себя открытости к восприятию новых понятий, образов, идей, алгоритмов поведения, увеличение поведенческой гибкости и ролевого репертуара как в стандартных, так и в непривычных ситуациях. При этом особо подчеркивается повышение стрессоустойчивости, что обнаруживается в успешном принятии решений и сохранении эмоционального фона в ситуациях неопределенности (при отсутствии информации или наличии противоречивой информации), в условиях дефицита времени, в условиях критики. Суммой этих приобретений выступает улучшение взаимодействия за счет того, что участники тренинга начинают лучше понимать точки зрения других людей и соединять их, разрешая противоречия.

К сожалению, реальность вносит печальные коррективы в описанную выше картину: обученные специалисты возвращаются на рабочее место полные оригинальных идей, но высшее руководство, которое на тренинги не ходит, отвергает их идей с порога. У сотрудников происходят разрушение мотивации и обессмысливание действий. Однако это не может считаться неэффективностью тренинга. Известно, что выпадение лю- бого звена цепочки заведомо ведет к ее неэффективности. В нашем случае, если осуществляется «сквозное» обучение сотрудников снизу доверху, то и руководитель и подчиненные начинают говорить на одном языке, имея единую базу и потому понимая друг друга, поскольку «понимать — это не значит постоянно смотреть в глаза друг другу, это значит — смотреть в одном направлении».