Актуальные аспекты развития проектного управления в социально-культурной сфере

Управление проектами является сформировавшейся профессиональной и научнопрактической сферой со сложившимися концепциями, теорией, методологией, развитыми технологиями, признанными международными и национальными стандартами и другими нормативно-методическими документами. Активно развивается обеспечивающий проектное управление рынок профессиональных услуг и программных приложений, адаптированных, прежде всего, к производственной сфере.

При этом в научных исследованиях, посвященных проблематике социально-культурной сферы, выявляется актуальная необходимость перехода ее основных структурных элементов к инновационным формам развития и функционирования [например, 1, с. 60]. Это, в свою очередь, определяет необходимость, в том числе, развития принципов, методов и инструментов управления проектами в социально-культурной сфере, что обусловлено спецификой удовлетворяемых потребностей населения.

В современных конкурентных условиях организации социально-культурной сферы при разработке и реализации проектов испытывают влияние многочисленных внутренних и внешних факторов, воздействующих на ресурсную базу проекта и, как следствие, на изменение его стоимости. К факторам, оказывающим воздействие на эффективность проектной деятельности отечественных организаций социально-культурной сферы, следует отнести:

• •    высокую динамику состояния внешней среды, в частности, политико-правового, экономического и социально-культурного факторов;

• •    насыщение рынка товаров и услуг и, как следствие, возрастающую индивидуализацию запросов заказчиков и потребителей;

• •    возрастающую степень неопределенности и риска при реализации проектов;

• •    влияние научно-технического прогресса, приводящее к появлению новых технологий и методов разработки и реализации проектов;

• •    мотивацию и компетентность участников проектов.

Перечисленные факторы обусловливают необходимость совершенствования методологии управления проектами в социальнокультурной сфере для решения теоретических и прикладных задач, связанных с поиском оптимальных проектных решений по критериям рыночного потенциала, времени, стоимости, качества, конкурентоспособности, эффективности.

Важнейшей проблемой в сфере управления социально-культурными проектами является проблема устойчивости ресурсной базы проекта. В связи с чем совершенствование методологии проектного управления в социально-культурной сфере предполагает обоснование и практическое применение принципов формирования ресурсной базы проектов и современных методов оценки ее адекватности их целям и масштабам. Для формирования ресурсной базы проектов в социально-культурной сфере должны исполь- зоваться современные методы планирования и прогнозирования, исследования операций, оптимизации бизнес-процессов.

При разработке методологических аспектов управления проектами в социально-культурной сфере следует понимать логику управления проектами, согласно которой жизненный цикл проекта разделяется в зависимости от реализуемых процессов на различные фазы, для каждой из которых имеются свои рекомендуемые к принятию действия, получаемые продукты и зоны ответственности. В традиционной методологии реализуются следующие процессы управления проектом: инициация проекта; запуск проекта; руководство проектом; контроль этапов; управление созданием продукта; управление границами этапов; закрытие проекта.

Методология управления проектной деятельностью в социально-культурной сфере позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется.

В процессе формирования научно-практического опыта управления проектами сложились следующие методологические подходы (таблица).

В управлении проектами российских и зарубежных организаций широкое применение получил стандартизационный подход. Стандартизация может рассматриваться, с одной стороны, как форма оптимизации деятельности организаций, так как позволяет использовать лучший опыт, снизить затраты по установлению нормативов конкурентоспособности. С другой стороны, управление проектами на основе стандартизационного подхода может привести к нивелированию конкурентных преимуществ, что наблюдается в сложившейся ситуации как в производственной, так и в непроизводственной сферах.

Основные направления развития мировой и национальной стандартизации в области управления проектами, которые также полу- чили преемственность в социально-культурной сфере, отражены в следующих стандартах:

• 1.    Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) — этот общепризнанный стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, которые можно использовать в большинстве сфер деятельности. В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. Стандарт последнего поколения PMBOK®, 5th ed., опубликован Институтом управления проектами в 2013 г. [3, с. 6].

• 2.    International Competence Baseline of the International Project Management Association (ICB IPMA) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Стандарт разработан международной ассоциацией IPMA. На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. В основе стандартов ICB заложен ком-петентностный подход.

• 3.    Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов, ориентированных на решение проблемы управления качеством проектов, подготовленным техническим комитетом ISO/TC (Управление качеством и обеспечение качества) Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор в нем сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроль конечного результата. Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра: малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, услуги или их сочетание). Заложенные в нем рамочные правила требуют

• 4.    OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) — стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами, содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации. В данном случае оценивается «организационная зрелость по управлению проектами», которая характеризует способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании [4].

Особенности общих методологических подходов к управлению проектами

Название методологии проектного управления	Признаки	Особенности применения	Основные сферы применения методологии
Традиционная методология управления проектами (каскадная)	Предлагает строго установленную и соблюдаемую последовательность фаз проектной деятельности	Реализуемые фазы (этапы): – определение требований – проектирование – реализация – внедрение – тестирование и отладка – установка – эксплуатация и сопровождение	Проекты со строго заданными параметрами и требованиями, например, производственная сфера
Процессноориентированная проектная методология (Projects in Controlled Environments)	Является структурированной методологией к проектному управлению, фокусируется на процессах верхнего уровня	Реализуемые фазы (этапы): – инициация проекта – запуск проекта – руководство проектом – контроль этапов – управление созданием продукта – управление границами этапов – закрытие проекта	Проекты со строго заданными параметрами и требованиями, например, строительство
Гибкая методология управления проектом (Agile Project Management)	Представляет собой поступательную (итеративную) методологию. В процессе решения множества задач проекта осуществляется обратная связь, на основе которой улучшается продукт и результат проекта	Предполагает разделение ответственности за результат между тремя ролями: владелец продукта; мастер; члены команды	Проекты с динамичными параметрами, например, сферы услуг социально-культурной сферы, сервисноориентированные проекты
Методология быстрой разработки приложений (Rapid Application Development)	Характеризуется как обеспечивающая методология, которая позволяет улучшить показатели результативности проекта и повысить качество риск-менеджмента. Основной целью является быстрое и качественное создание обеспечивающего проект приложения	Методология предполагает четыре стадии проекта: – планирование – пользовательское проектирование – быстрое конструирование – переключение	Проекты со строго заданными параметрами и требованиями, например, IT-сфера, разработка проектного обеспечения. Не подходит для масштабных проектов, требует постоянного вовлечение клиента в процесс исполнения всего проекта

Примечание : составлено на основе [2, с. 308–309].

последующей адаптации руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России в 2011 году был разработан национальный стандарт по управлению проектами ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Также ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA разработала «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Для разработки корпоративных стандартов в России используется перевод стандартов ИСО 10006.

Очевидно, что для управления проектами в динамичной среде нельзя использовать только один подход, необходимо применять их в комплексе.

При организации проектной деятельности в социально-культурной сфере следует учитывать принципы формирования ресурсной базы проекта, реализация которых в практике во многом зависит от компетенций участников проектов. Так, к базовым принципам, обеспечивающим устойчивость ресурсной базы проекта, следует отнести:

• •    управление по этапам – необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения;

• •    определение ролевой модели – команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач;

• •    постоянная оценка экономической необходимости — остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта;

• •    адаптация к проектной среде – следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска;

• •    управление по отклонениям – следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности;

• •    обучение на опыте – команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов;

• •    фокус на управление качеством проектной деятельности через обратную связь – необходимо концентрироваться на определении и достижении качества продуктов (результатах проекта) с учетом мнения потребителей, участников, членов проектной команды.

Исследователи относят к особенностям современных систем управления качеством то, что ключевые качественные характеристики продуктов закладываются на стадии проектирования. Поэтому стратегия управления качеством должна охватывать весь комплекс внутренних и внешних процессов [5, с. 46].

Также для повышения результативности управления проектами при их разработке и реализации нужно учитывать методологические аспекты проектного управления как вида профессиональной деятельности, в чем собственно и реализуется компетентностный подход к управлению проектами.

Аспекты методологии проектного управления, связанные с реализацией компетент-ностного подхода, основаны на следующих принципах:

• •    обоснование ценности проекта для организации и участников проекта;

• •    необходимость распределения ролей и ответственности между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом;

• •    определение качественных требований и критериев к качеству проекта;

• •    разработка плана и определение инструментария, необходимого для реализации проекта;

• •    выявление рисков и разработка сценариев регулирования их воздействия (каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределенностей в плане проекта и во внешней среде);

• •    определение механизма управления изменениями проекта (как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений, реагировать на них);

• •    оценка результатов проекта – реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта.

Именно на основе указанных принципов может быть реализовано гибкое управление проектом, характеризующееся как итеративная проектная методология. Отличительной чертой этой методологии является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Управление проектной деятельностью предполагает определение итеративных фаз, каждая из которых состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Продукт и результат постоянно улучшаются на основе обратной связи.

В соответствии с данной методологией управления проектами ответственность за результат делится между следующими субъектами:

• •    владелец продукта – определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта;

• •    мастер – устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому;

• •    члены команды – выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта.

Преимущества гибкой методологии состоят в возможностях изменения параметров про- екта, что является значимым для социальнокультурных проектов. При этом данная методология не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями, например в строительстве.

Следует отметить, что не существует универсальной методологии управления проектом: выбор определяется типом проекта, спецификой окружающей среды, возможностью адаптации для реализации и условиями формирования ресурсной базы проекта.

Таким образом, с учетом вышеизложенных принципов и проанализированных методологических аспектов управления проектами в социально-культурной сфере актуализируется необходимость совершенствования проектного управления через развитие новых подходов, позволяющих повысить эффективность формирования ресурсной базы проекта [6].

При этом следует понимать, что ключевым внутренним фактором в формировании ресурсной базы проекта являются компетенции его участников. Именно поэтому управление проектами в социально-культурной сфере реализуется на основе применения методологии компетентностного подхода, который реализуется за счет процесса внутреннего маркетинга и ориентирован на достижение эффекта синергии в проекте и эффективность использования его ресурсов.

Внутренний маркетинг является базовой концепцией, на основе которой разрабатываются технологии управления персоналом социально-культурных проектов [7, с. 72]. Его важнейшая практическая функция в проектном управлении состоит в обеспечении обратной связи с потребителями, качества продукта и качества результата.

Анализ международных концепций позволяет сделать вывод о том, что на начальных этапах многие ученые рассматривали внутренний маркетинг как средство мотивации работников для того, чтобы они более сознательно относились к потребителю и ориентировались на обслуживание. Однако появились и другие точки зрения относительно внутреннего маркетинга, которые начали свое развитие из идеи о том, что работники сами по себе представляют первичный внутренний рынок

[8, с. 4329]. Согласно этим мнениям, необходимо акцентировать внимание на мотивации сотрудников, рассматривать организации в качестве внутреннего рынка с внутренними поставщиками и покупателями.

Применение внутреннего маркетинга ориентировано на формирование единых ценностей персонала проектов социально-культурной сферы. Как отмечал Д. Баллантайн, внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий [9].

Для привлечения ресурсов участники проекта позиционируют свой опыт проектной деятельности, разрабатывают каналы обратной связи и обосновывают формы развития долгосрочных отношений.

Качество управления проектами в социально-культурной сфере определяется регулированием таких элементов:

• •    компетенции руководителей и персонала (команды) проектов;

• •    управление взаимоотношениями и стейкхолдерами;

• •    система коммуникаций проекта.

Именно поэтому при концептуальном проектировании и формировании организационного обеспечения системы управления социально-культурными проектами, разработке регламентов взаимодействия участников проекта, процедур управления различными этапами проекта, инструкций по исполнению процедур и шаблонов управленческих документов следует реализовать компетентност-ный подход.

Применение методологии управления проектами в социально-культурной сфере на основе реализации компетентносного подхода и концепции внутреннего маркетинга способствует увеличению реальной отдачи и результативности от использования ресурсов проекта, создает предпосылки для развития конкретных преимуществ и инициирования привлечения ресурсов, необходимых для реализации социально-культурных проектов.