Актуальные инструменты повышения эффективности работы лечебно-профилактического учреждения

В непростых экономических условиях в настоящее время в нашей стране находятся многие отрасли экономики. От введения санкций из-за рубежа, что бы там ни говорили, пострадала не только отечественная промышленность и торговля, но и предприятия сферы услуг. В результате обесценивания рубля подорожала вся импортная продукция, которая поставляется еще в Россию, и без которой мы пока еще не можем обойтись, ожидая в действии программыпо импортозамещению. В непростой экономической ситуации оказались и лечебные учреждения, многим из которых необходимо выживать, используя собственные материальные ресурсы и человеческий капитал. В такой ситуации необходима помощь кризис-менеджера. К сожалению профессионалов, в области снижения рисков предприятия, предотвращения возможных потерь и удержание его от финансового краха – единицы.

Кризис-менеджер – менеджер, задача которого вывести подчиненный ему участок из кризиса на нормальную плановую работу.

Один из таких специалистов был приглашен для «реанимации» ведомственной клиники, принадлежащей Газпрому в г. Астрахань. Клиника находилась на грани закрытия, медперсонал увольнялся целыми отделениями, не было видно никакой перспективы деятельности в условиях дефицита финансирования.

Первое, что он предпринял – это определил стратегию работы клиники на 10 лет. Следующим этапом разработана была философия деятельности лечебно-профилактического учреждения:

Миссия: возвращать людям здоровье, проявляя заботу, используя современные знания, технологии и оборудование. Особенности миссии – разрабатывается только всем коллективом учреждения. Для этого была создана инициативная группа из каждого отделения по два человека. Затем приходили все желающие участвовать в организации деятельности учреждения.

Видение: современная хорошо оснащенная клиника, оказывающая высококвалифицированную медицинскую помощь, работающая в масштабах РФ. Особенности видения – разрабатывается топ-менеджером учреждения.

Ключевая компетенция: организация лечебного процесса – высокая организационная компетентность, дающая экономическую эффективность. Ключевые компетенции должны разрабатываться высшим руководством совместно с учредителем.

В условиях рыночной экономики и присутствии на рынке конкуренции, в том числе и медицинских услуг, необходимо было,прежде всего, определить конкурентные преимущества лечебнопрофилактического учреждения (ЛПУ):

• 1)    забота и уход, как принцип работы во всех процессах;

• 2)    специалисты, соответствующие современным требованиям, применяющие современное оборудование и технологии.

Затем определены были ценности ЛПУ, которые заключались:

• –    в признании уникальности человека и ценности его здоровья;

• –    в постоянном обучении и развитии профессионализма персонала;

• –    в оказании комплексной качественной медицинской помощи в одном месте;

• – в стремлении обеспечить качество медицинской помощи и сервис лучше, чем в других ЛПУ;

  – в понимании, что прибыль не является самоцелью работы, она необходима для поддержания высокого уровня качества медицинских услуг и сервиса.

И наконец, были установлены цели работы ЛПУ:

– Достижение высокого уровня качества оказываемой медицинской помощи, в том числе удержание или повышение уровня положительных исходов заболеваний по учреждению в динамике трех лет;

– Достижение минимум 10% уровня общей рентабельности по учреждению за год при выполнении ежегодного плана по доходам;

– Достижение соотношения источников финансирования через три года: на один рубль финансирования от учредителя должно приходиться не менее одного рубля поступлений из рыночных источников;

– Достижение 85% уровня удовлетворенности пациентов поликлиники и 95% пациентов стационара в среднем за год.

Цели должны разрабатываться руководством ЛПУ совместно с планово-экономической службой, с последующим согласованием с учредителем.

В результате проведенного анализа деятельности ЛПУ и разработке стратегии повышения рентабельности его деятельности, были установлены текущие критерии успешности: качество медицинской помощи; рентабельность и доходность; удовлетворенность пациентов.

Причем последний критерий успешности – удовлетворенность пациентов, можно было бы поставить на первое место, так как от него зависят первые два в немаловажной степени. Отток пациентов в другие клиники может происходить из-за множества причин. Основная причина – это отношение к пациентам медицинского персонала. Вежливость, отзывчивость и терпение бывает гораздо важнее для пациентов, чем даже компетентность врачей, к которым они обращаются. Для пациента обращение в клинику – это сервис! Ему может и качество предоставляемых медицинских услуг не нужно, если его унизят, обидят или оскорбят.

Основным источником дохода любого медицинского учреждения в условиях рынка является предоставление платных услуг. Теперь законодательно закреплены только два основных термина: «платные услуги» и «приносящая доходы деятельность». Ранее использовавшиеся фразы «предпринимательская и иная приносящая доходы деятельность» либо заменены словами «приносящая доходы деятельность», либо вообще исключены. Понятие «предпринимательская деятельность» к государственным (муниципальным) учреждениям больше не применяется и в этом есть логика: во-первых, понятие «приносящая доходы деятельность» и ранее достаточно широко использовалось для характеристики деятельности учреждений, например, в статье 298 Гражданского кодекса, во-вторых, понятие «предпринимательская деятельность» по своей сути не подходит для характеристики деятельности государственных (муниципальных) учреждений (как, впрочем, и любых других некоммерческих организаций).

Если рассмотреть само понятие «предпринимательская деятельность», то это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке (ст. 2 Гражданского кодекса). Государственные же и муниципальные учреждения

(в отличие от коммерческих организаций) не зарегистрированы в установленном законом порядке в качестве организаций, осуществляемых деятельность, направленную на систематическое получение прибыли.

Но что такое «приносящая доходы деятельность» и чем она отличается от предпринимательской? Как соотносятся между собой понятия «приносящая доходы деятельность», «предпринимательская деятельность» и «платные услуги»? Законодательного определения понятий «приносящая доходы деятельность» и «платные услуги» нет.

Итак, «приносящая доходы деятельность» – это деятельность, связанная с получением дохода. То есть это деятельность, как направленная на систематическое получение прибыли, так и не направленная на систематическое получение прибыли. Из анализа норм законодательства можно сделать вывод: различия между предпринимательской и приносящей доход деятельностью обусловлены организационно-правовыми формами производителей этих товаров и услуг, а вовсе не тем, будет ли при этом извлекаться прибыль или нет. Прибыль может присутствовать при осуществлении как предпринимательской, так и приносящей доход деятельности. А статья 9.2, п.4 Федерального Закона «О некоммерческих организациях» гласит, что бюджетное учреждение вправе сверх установленного государственного (муниципального) задания, а также в случаях, определенных федеральными законами, в пределах установленного государственного (муниципального) задания выполнять работы, оказывать услуги, относящиеся к его основным видам деятельности, предусмотренным его учредительным документом, для граждан и юридических лиц за плату и на одинаковых при оказании одних и тех же услуг условиях. Порядок определения указанной платы устанавливается теперь соответствующим органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя, а не департаменты, отделы и комитеты по ценам. Но это касается только услуг, относящихся к основным видам деятельности учреждения.

Однако, не все так просто с установлением цен на платные услуги муниципальных учреждений. Есть еще статья 17 Федерального Закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», которая определяет, что в целях решения вопросов местного значения органы местного самоуправления обладают полномочиями по установлению тарифов на услуги, предоставляемые муниципальными учреждениями. Но самое главное, что закон позволяет учреждению право, осуществлять приносящую доход деятельность, а доходы,полученные от такой деятельности и приобретенное за счет этих доходов имущество, поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном балансе (статья 298 Гражданского кодекса РФ).

Платные услуги могут оказываться при заключении договора с гражданами или юридическими лицами на добровольной основе в случае, если граждане не хотят следовать предусмотренному порядку оказания медицинской помощи (без наличия направления лечащего врача). Обращает на себя внимание то, что в число оснований для оказания медицинских услуг за плату не вошло отсутствие полиса Обязательного медицинского страхования. То есть, для граждан Российской Федерации отсутствие полиса Обязательного медицинского страхования не является основанием для отказа в предоставлении бесплатной медицинской помощи.

Главной визитной карточкой при выборе потенциальным пациентом любого лечебного учреждения является сайт ЛПУ. На сайте необходимо разместить не все наименования платных услуг, а только основную его часть. Цены надо тщательно отшлифовать, чтобы они были ниже, чем у конкурентов, но не ниже себестоимости предоставляемых услуг. Необходимо проводить мониторинг цен каждые два месяца, сверяя их с ценами конкурентов и повышать их ежемесячно не более чем на 2-2,5%. Повышение цен единоразово больше, чем на 7% вызывает шок на рынке.

Одним из основных направлений повышения эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений является создание маркетингового отдела, сотрудники которого должны заключать договоры с предприятиями для прохождения работников этих предприятий ежегодного профилактического медицинского осмотра. (Согласно приказу №302-нМинздравсоцразвития РФ от 12.04.2011 г.) Так как в настоящее время растет спрос на проведение медицинских осмотров со стороны юридических лиц, то в этом плане необходимо вести политику широкого ознакомления населения с возможностями ЛПУ, реализовывать рекламно-информационные программы.

Поскольку конкуренция и в этом виде деятельности очень высокая, то ЛПУ должно приложить все силы для поднятия своего имиджа и организовать свою работу в этом направлении так, чтобы быть более привлекательными для потенциальных клиентов. Необходимо разработать систему мер медицинской логистики при движении пациента.В результате исключить очереди во время прохождения профилактического медицинского осмотра работников предприятия, разработав маршрутную карту для пациента, тем самым сократить время его прохождения.

Необходимо провести мониторинг и выяснить к каким специалистам скапливается наибольшее количество пациентов во время профилактического медицинского осмотра. Опыт показал, что больше всего времени уходит на оформление документов в регистратуре, на сдачу анализов и на прием к терапевту. Для исправления этой ситуации необходимо организовать выезд медицинского персонала непосредственно на предприятие и сделать забор анализов у работников предприятия до прохождения ими профилактического медицинского осмотра в ЛПУ. А также организовать прохождение флюорографии вне лечебного учреждения, с выездом на предприятие. Необходимо заранее договориться с производственными подразделениями предприятия для предварительной распечатки бланков-направлений, необходимых для прохождения профилактического медицинского осмотра на каждого работника, тем самым исключить очередь в регистратуру ЛПУ во время прохождения медицинской комиссии. Необходимо обязательно регулировать начало времени профилактического осмотра и увеличить количество терапевтов в конце приема, открыть поликлинику за 25-30 минут до начала работы регистратуры, чтобы избежать давки на входе и установить перед входом в поликлинику терминал выдачи талонов.

Все перечисленные выше меры по улучшению деятельности лечебно-профилактического учреждения направлены на получение прибыли и дополнительных средств для поощрения работников медицинского учреждения.

Еще одним немаловажным фактором повышения прибыльности ЛПУ является растущий спрос на VIP-направления лечения и диагностики с применением индивидуального подхода к каждому клиенту. В этом вопросе существует немало проблем, таких как недостаточный уровень сервиса и отсутствие экономического расчета эффективности. Решением этих проблем могло бы быть выделение потока VIP-клиентов через отдельное помещение с отдельным входом и организацией отдельной регистратуры; тренинги с персоналом; расчет экономической эффективности и создание бизнес-плана. На первом этапе этот вид деятельности ЛПУ в этой области может быть убыточным. Поэтому необходимо рассчитать, возможен ли количественный рост таких клиентов и меры по привлечению их в ЛПУ.

Еще одним важным пунктом в плане мероприятий по реализации стратегии развития ЛПУ является создание CALL–центра, функции которого заключаются в диспетчеризации, телефонной очереди и повышение сервиса обслуживания пациентов, своевременное отслеживание результатов лечения, выполнение назначений врача, систематическое информирование пациентов о необходимости профилактических медицинских мероприятиях.

CALL-центр напоминает пациенту о его следующем приеме у врача. Программа рассылает напоминание пациенту и предлагает ему подтвердить его визит к врачу в определенное время, нажатием цифр на телефоне: 1 – если точно придет, 2 – если хочет перенести визит на другое время.

Создание службы CRM (CustomerRelationship Management) – система управления взаимоотношениями с клиентами.

Задачи CRM–системы:

– вызовы пациентов, требующих особого внимания (после операций, тяжелых заболеваний, хронических больных), для контроля за состоянием здоровья в динамике;

– активное наблюдение за пациентом в отдаленном периоде;

– предупреждение ухудшений состояния и рецидивов заболевания;

– программные механизмы напоминания врачу о необходимости контроля после проведения назначенных процедур.

CRM–система – это модель взаимодействия, предполагающая, что пациент обладает наивысшим приоритетом для Учреждения. Практическая польза заключается в том, что обзвонив 500 человек за неделю, половина из них явится на прием, вторая половина запишется на прием на будущее. (Эффект подсчитан – это плюс 700 тысяч рублей за неделю).

При введении платных услуг в лечебно-профилактических учреждениях возникает множество проблем. Это невыполнение плановых показателей по доходу от платных медицинских услуг, наличие жалоб пациентов на качество обслуживания и как результат – снижение рейтинга учреждения, отток пациентов в другие ЛПУ.

Основополагающим принципом успешной деятельности любого предприятия в сфере услуг выступает человеческий фактор. Заинтересованность коллектива, его компетентность и профессионализм является залогом эффективной работы учреждения, особенно в сфере медицины.

Каждый человек, приходящий в ЛПУ, сначала обращается в регистратуру. И здесь очень важно, чтобы его проблемы решили и решили вежливо. Для этого в регистратуре не обязательно должны работать сотрудники с медицинским образованием. На этапе первичного обращения пациента в ЛПУ с ним должны пообщаться работники регистратуры, имеющие обязательно высшее образование, к примеру, это могут быть филологи, психологи, социологи, делопроизводители, но с высоким ай-кью.

Которые грамотно говорят, внимательно слушают и … советуют. Если же пациент находится возле работника регистратуры более трех минут и если ему требуется квалифицированный медицинский совет, то к нему должен подойти врач-координатор. Как правило, врачом-координатором при регистратуре могут работать интерны или врачи-пенсионеры.

Регистратура в ЛПУ – это ключ к повышению прибыли от платных услуг. Поэтому очень важно, чтобы пациент не проходил мимо регистратуры напрямую к врачу, с которым «договорился». Если пациент прошел мимо кассы, то он заплатит врачу. За этим должен следить администратор регистратуры и выяснять, почему пациент прошел без талончика и к какому врачу он идет. Администратор должен позвонить врачу и выяснить действительно ли врач ждет этого пациента и почему без очереди его собирается принять. Если будет существовать такой контроль на входе в ЛПУ, то врачи вряд ли будут договариваться с работниками регистратуры и делиться с ними своими доходами от таких внеочередных пациентов.

Чтобы этого не происходило, надо дать адекватную зарплату врачу, дать процент от заработанных денег на платных услугах, но дать надо грамотно.

В своей статье «Строительство справедливости. Социальная политика для России» В. Путин писал: «Механическое повышение заработной платы всем и каждому неэффективно. Необходимо гораздо полнее учитывать в зарплате квалификацию и профессиональные достижения работника. Это значит, что рост базового уровня оплаты должен сочетаться с еще более быстрым увеличением фонда стимулирующих надбавок и доплат».

Что касается работников регистратуры, от которых в немаловажной степени зависит размер оказания платных услуг, то здесь важно учитывать факторы, влияющие на размер переменной части заработной платы:

Выполнение плана по доходу от платных услуг. Количество оформленных направлений.

Жалобы пациентов.

Возврат денежных средств из кассы.

Нарушения правил внутреннего трудового распорядка.

Качество оформления медицинской документации.

Должны быть разработаны критерии оценки качества труда сотрудников службы по работе с пациентами, определена значимость критерия, оценка его выполнения в процентом соотношении и определены показатели такие, как:

– наличие обоснованных жалоб со стороны пациентов на соблюдение принципов этики и возврат из кассы денег по вине работников службы;

– наличие замечаний со стороны непосредственного руководителя;

– наличие замечаний за некачественное оформление документации.

С каждым сотрудником ЛПУ необходимо заключить «Эффективный контракт». Это трудовой договор, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки [3].