Человекоцентричное лидерство: ключ к вовлечению поколений Y и Z

Вильчинская М. А., Волохова С. Г., Наконечных В. Н. Человекоцентричное лидерство: ключ к вовлечению поколений Y и Z // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. 2025. № 4. С. 45–52.

До недавнего времени в практике менеджмента широко использовался подход клиентоориентирванности, который предполагал определенные действия, направленные на учет и удовлетворение потребностей целевой аудитории. Результатом являлись выпуск новой продукции, разработка новой упаковки, внедрение новых решений, что создавало иллюзию каждодневного внедрения на рынок нового продукта, который продается потребителям. Подавляющее большинство подобных инициатив — это просто движение, а не осмысленное действие, ориентированное на человека1. Таким образом, кли-ентоориентированность — процесс построения бизнеса, ориентированного только на закрытие основных потребностей клиентов.

В связи с развитием цифровых технологий актуальность приобретает понятие «клиентский путь» [1], которое предполагает неразрывную связь, установленную с начала работы с клиентом и до момента удовлетворения его потребностей. Такой подход возможно обеспечить только в том случае, если сотрудники компании будут лояльны к своей организации и ее клиентам. Именно этому способствует человекоцентричность.

Определения понятия человекоцентричности в научной среде объединены общей идеей: оптимизация бизнеса для внутренних и внешних клиентов. Так, эксперты корпоративной академии Росатом в партнёрстве с НИУ ВШЭ определяют человекоцентричность как «свойство организаций, при котором их деятельность ориентирована на соблюдение интересов человека как личности, как части рабочей команды и как члена общества» [2].

Очень важно понимать, что «человекоцентричность» в первую очередь связана не с любовью к людям, а с реализацией стратегических целей компании через создание условий, способствующих вовлеченности персонала и как результат снижению его текучести, сработанности команды, созданию комфортных условий труда и мотивации.

Исходя из анализа имеющихся исследований можно определить челове-коцентричность как процесс построения бизнеса, основанного на приоритете потребностей бизнеса через восприятие человека, т. е. потребностей сотрудников и клиентов [3–6]. В связи с этим можно говорить о том, что основой целовекоцентричности является сосредоточение на людях, которые производят данный продукт или услугу, и на тех, кто его потребляет. Соответственно принципами, на которые опирается этот процесс, являются следующие факторы [7]:

• 1)    осмысленная рабочая среда;

• 2)    забота о здоровье и безопасности;

• 3)    возможности для роста и раскрытия потенциала сотрудников;

• 4)    комфортная и творческая атмосфера;

• 5)    фокус на счастье и благополучие сотрудников;

• 6)    создание ценности для клиентов и общества;

• 7)    доброжелательная культура общения;

• 8)    ролевая модель человекоцентричной культуры.

Следуя этим принципам, компания создает комфортную и безопасную рабочую среду, возможность для развития сотрудников и создания продукта, имеющего реальную ценность для потребителя.

Компания — это прежде люди, которые осуществляют управление как производством, так и персоналом, а также те, кто непосредственно занят на производстве товаров и услуг, поэтому вопрос человекоцентричного лидерства особенно актуален. Современный лидер — это человек, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, социальными и профессиональными навыками.

Человекоцентричное лидерство можно определить как стиль руководства, в котором люди являются приоритетом, руководитель придерживается позиции, что каждый человек уникален и неповторим и возникающие в процессе производства ситуации могут положительно или отрицательно влиять на мотивацию сотрудников, их душевное состояние и результаты производственной деятельности.

Исследования показывают, когда сотрудники довольны, компания больше делает и больше зарабатывает. Например, по данным консалтинговой компании Gartner, если лидеры в компании разделяют человекоцентричный подход, вовлеченность их сотрудников примерно на 37% выше. А с ней на 27% растет и производительность команды [10]. Поэтому человекоцентричное лидерство — актуальная проблема современного управления персоналом.

Однако внедряя человекоцентричное лидерство, необходимо учитывать, что руководитель в процессе управления персоналом сталкивается с тремя основными вызовами — экономическим, управленческим и социальным, которые требуют новых подходов, учитывающих особенности поведения представителей разных поколений.

Экономический вызов связан со сложностью удержания и высокой текучестью, которая спровоцирована дефицитом кадров на рынке труда, разгоном зарплат и инфляционных ожиданий1.

Управленческий вызов проявляется в том, что современное производство ставит задачи перед руководителями быстрого достижения стратегических целей бизнеса, но высокая степень выгорания сотрудников не способствует реализации поставленных целей, приводит к потере людей и производительности. Важно, чтобы руководитель обладал навыками работы в условиях постоянных изменений, неопределенности и многозадачности, а также, учитывая дефицит кадров, понимал, какие инструменты необходимо использовать в управлении персоналом поколения Y и Z [8; 9].

Социальный вызов связан с высокой степенью выгорания персонала. Причинами этого могут быть постоянно меняющиеся требования, невыполнимые лозунги и планы, неэтичное взаимодействие с сотрудниками. В результате некорректное взаимодействие с сотрудниками приводит к снижению вовлеченности и росту стресса, из-за чего, по данным Работа.ру и СберАналитика, увольняется 34% российских сотрудников. Еще 24% уходят, когда нет карьерного роста, который также относится к принципам человекоцентричного лидерства. Можно предположить, что проблема карьерного роста, в первую очередь, затрагивает молодое поколение Y и Z.

В связи с этим целовекоцентричное лидерство предполагает умение руководителя управлять представителями поколений Y и Z и требует от него особых компетенций. Так, например, для повышения вовлеченности у представителей поколений Y и Z руководителю необходимо знать топ-5 нематериальных драйверов их удовлетворенности работодателем1.

Для поколения Y такими драйверами являются:

• 1)    комфортное рабочее пространство;

• 2)    доброжелательная рабочая атмосфера;

• 3)    наличие системы карьерного роста;

• 4)    забота о благополучии;

• 5)    социальная ответственность.

Для поколения Z — это:

• 1)    ощущать себя энергичным и полным сил;

• 2)    доброжелательная рабочая атмосфера;

• 3)    чувствовать, что их ценят;

• 4)    наличие системы карьерного роста;

• 5)    возможность пользоваться современными технологиями и инновациями.

Платформа для корпоративных исследований Happy Job провела опрос, который определил, чего сотрудники поколений Y и Z ждут от работы в компании. Сотрудники поколения Y, которые в силу своего возраста в большинстве случаев имеют семьи, предпочтения отдают балансу работы и личной жизни — 41% опрошенных. 32 % уделяют внимание разнообразию работы. Разнообразие работы помогает избегать монотонности и рутины, что является противопоказанием для свободолюбивых представителей поколения Y и способствует расширению кругозора. 31% участников отдали свои голоса за корпоративную и социальную ответственность, которая стимулирует сотрудников не только отвечать за свои действия, но и не бояться вносить новизну в их повседневные задачи. И 23%, и 20% соответственно за стабильное развитие компании и жизнерадостную рабочую атмосферу.

Представители поколения Z ожидают от компании четко поставленных задач — 83% и обратной связи с оценкой результатов работы — 70% участников. Одним из важных ожиданий у поколения Z является вовлеченность в жизнь команды — 47%. Примерно одинаковую значимость для данного по- коления имеют такие аспекты вовлеченности, как доверие подчиненным при передаче и постановке задач, профессиональная экспертиза1.

Авторами статьи в 2024 и 2025 гг. было проведено исследование вовлеченности персоналом на одном из иркутских предприятий. Анализируя структуру персонала, авторы выявили, что удельный вес представителей поколений Y и Z составлял соответственно 35,1% и 44,6% в 2024 г., 36,6% и 45,1% в 2025 г., то есть преобладающими поколениями сотрудников, работающих в компании, являются Зуммеры и Миллениалы.

Результаты исследования показали высокую степень выбытия персонала в целом и данных поколений в частности. Так, коэффициент текучести в 2024 г. составил у представителей поколения Z — 0,75, у Y — 0,83, коэффициент потенциальной текучести соответственно 0,63 и 0,69.

Перед исследованием авторами статьи была выдвинута гипотеза о том, что трудности с удержанием сотрудников поколений Y и Z спровоцированы низкой вовлеченностью данного персонала, которая в свою очередь определяется тем, что в компании не используются возможности человекоцентричного лидерства в процессе управления персоналом.

Проведенная оценка уровня вовлеченности персонала на исследуемом предприятии подтвердила данное предположение, уровень вовлеченности персонала поколений Z и Y составил соответственно в 2024 г. 51,6% и 49,7%, в 2025 г. — 52,1% и 49%, что является достаточно низкими показателями. Оценка вовлеченности проводилась по методике Gallup Q12, разработанной исследовательской компанией Gallup2. Применение данной методики позволило выявить проблемы, вызывающие низкую вовлеченность персонала исследуемых поколений.

Все выявленные в процессе компаративного анализа проблемы, препятствующие вовлечению персонала исследуемых поколений в производственный процесс, были поделены на общие и частные, относящиеся к каждому поколению.

Общие.

• 1)    несовершенство обратной связи в области признания успехов и достижений сотрудников;

• 2)    отсутствие дружеских взаимоотношений в коллективе.

Частные.

Для представителей поколения Y серьезной проблемой, влияющей на вовлеченность, является отсутствие карьерного роста и профессионального развития.

Для поколения Z — это:

• 1)    отсутствие чувства ответственности за результаты работы;

• 2)    низкий уровень заботы о персонале как личности;

• 3)    недостаточное внимание к мнению сотрудников.

Полученные результаты позволяют понять, какие нематериальные драйверы удовлетворенности представителями этих поколений работодателем не используются в компании, а также сделать вывод о недостаточном внедрении человекоцентричного лидерства в управление персоналом компании.

Таким образом, неполное использование инструментов человекоцентричного лидерства в управлении персоналом создает поколениям Y и Z барьеры для формирования позитивной рабочей атмосферы и активного вовлечения сотрудников в производственный процесс.

Как показывают многочисленные исследования, человекоцентричное лидерство повышает не только вовлеченность персонала, но и его лояльность, и производительность, а следовательно, повышает конкурентоспособность предприятия на рынке как товаров и услуг, так и труда.

В настоящее время внедрение данного подхода в управление персоналом особенно актуально. По данным hh.ru, обеспеченность работниками в последние годы находится на историческом минимуме. По расчетам того же источника на август 2024 г. рынку труда не хватало 1,6 млн чел., а к 2030 г. дефицит персонала может увеличиться до 4 млн чел. Сегодня фундамент российского рынка труда составляют работники в возрасте 30–39 лет, молодежи крайне мало, а это значит, что текущий персонал будет неизбежно стареть, при этом равнозначной замены ему нет1.

Демографические проблемы населения приводят к его уменьшению и старению, что должны понимать руководители и соответственно направлять свое внимание на удержание представителей поколений Y и Z. Работодателям необходимо внедрять человекоцентричное лидерство в управление персоналом, сосредоточив вектор внимания на сотрудниках молодых поколений, формирующих будущее компании. Использование такого подхода позволит сфокусироваться на таких сформированных у данных поколений ценностях, как автономия, развитие, осмысленность работы и др. Компании, игнорирующие человекоцентричный подход в управлении персоналом, рискуют потерять свои позиции на рынке труда и снизить свой рейтинг по сравнению с конкурентами.