Дорожная карта - инструмент принятия стратегических решений

В условиях постоянных изменений внешней бизнес-среды, возрастания рисков отраслевых диссонансов на отдельных товарных рынках, возникает потребность в применении новых инструментов управления многообразием рыночных ситуаций. К таким современным инструментам следует отнести разработку сценариев и проектирование дорожных карт, применение которых позволяет объединить отдельные фрагменты происходящих разноплановых событий, охватывающих различные сферы жизнедеятельности общества воедино и идентифицировать возможные последствия развития экономических систем с учетом факторов неопределенности [8, 14].

Разработка сценариев является составной частью сценарного планирования. Сценарное планирование можно определить как рациональный метод предоставления вероятных вариантов будущего изучаемого объекта в условиях неопределенности, объединив в предлагаемых сценариях кратко-, среднесрочные, долгосрочные и стратегические перспективы его развития. Назначение сценариев – описать наиболее вероятные и правдоподобные варианты будущего исследуемого объекта с учетом управления рисками, возникающими при их реализации. При разработке сценариев используются различные приемы сценаротехники, применение которых способствует достижению разных целей. До недавнего времени наиболее известными были три основных типа сценариев:

– составленные на основе наблюдаемых тенденций развития;

– стандартные сценарии, как правило, нарушающие существующие правила;

– контрастные альтернативные сценарии, используемые для анализа существующих концепций и действующих факторов для принятия правильных управленческих решений [9, 12, 20].

Известным автором в разработке сценариев считается Герман Кан, в пятидесятые годы прошлого века он предложил сценаротехнику, получившую наименование «будущее-сейчас» (futurenow), основной мыслью в его исследованиях и книгах была мысль о том, что «надо думать о неосмысленном» [9].

Сценарный анализ – это процесс размышления о будущем, его не следует отождествлять с одним из методов прогнозирования. Впервые сценарный анализ был использован Г. Каном в Rand Corporation, а в последующем в институте Гудзона. Именно в это время появляется одно из первых определений сценариев: «Гипотетические последовательности событий, построенные для привлечения внимания к причинно-следственному процессу и точкам принятия решений» [3, 16].

К началу семидесятых годов XX века сценар- ное планирование превращается в основной инструмент изучения будущего. В дальнейшем (к середине 70-х) значимость сценарного планирования снижается, проектируемые сценарии, при сохранении жесткого долгосрочного планирования (вместо индикативного, принятого в рыночной системе хозяйствования), начинают носить упрощенный характер и, по сути, дублировать прогнозы и игнорировать риски.

В 1980-е годы интерес к разработке сценариев возрождается снова, но лишь на уровне консалтинговых фирм, занимающихся футурологическими исследованиями. Наконец, в период 90-х годов, вызвавших большие изменения в состоянии внешней бизнес-среды и заставивших менеджеров разного уровня задуматься об управлении неопределенностью, большое количество крупных консалтинговых фирм и отдельные корпорации (такие как Shell, ICL, General Electric Company) стали создавать свои сценаротехники. Так появляется алгоритм размышлений о будущем (TAIDA), включающий в себя следующие стадии: наблюдение с целью определения угроз и потенциальных возможностей; анализ – изучение последствий и разработка сценариев; «создание образа» – формирование видения желательного развития событий; принятие решений – выбор альтернативных вариантов развития и стратегий на основе изученной информации; действие – уточнение краткосрочных целей и осуществление оперативных действий.

Помимо схемы сценарного планирования, получившего название «TAIDA», широкое распространение в практике хозяйствования приобретает подход, получивший название «сценарный крест». Этот подход считается наиболее эффективным во всех странах мира. Модель построения сценария состоит в выборе двух неопределенностей, которые затем рассматриваются вместе в сценарном кресте. Например, для любого товарного рынка в качестве неопределенностей могут использоваться: спрос (высокий, низкий) и уровень конкуренции (высокий, низкий). В четырех ограниченных этими неопределенностями областях формируются четыре различных сценария. Каждый из сценариев имеет своеобразное название и должен отражать возможные линии поведения различных заинтересованных структур – бизнеса, правительства, конечных потребителей при определенном сочетании выбранных неопределенностей (низкий уровень конкуренции и низкий спрос; низкий уровень конкуренции и высокий спрос; высокий уровень конкуренции и высокий спрос; высокий уровень конкуренции и низкий спрос). Разработка каждого сценария должна быть подкреплена соответствующими схемами, диаграммами, графиками, рисунками и другими наглядными материалами, раскрывающими логику построения сценария.

Сценарии могут разрабатываться для национальной экономики, отрасли, региона, города, конкретного товарного рынка, организации (компании, фирмы), для любой проблемы. Так Джилл Рингланд предложил в 2000 году четыре сценария по проблеме «приспособление к изменению климата» [12, 20].

К критериям хорошего сценария следует отнести: реалистичность – наличие таких событий будущего, которые действительно могут произойти; согласованность – отсутствие внутренних противоречий; специфичность – качественное или структурное отличие от других сценариев; запоминаемость – емкие и точные названия; проверяемость – информация, содержащаяся в сценарии должна быть проверяема; вероятность – описываемые события, несмотря на неопределенность с определенной долей вероятности должны в конце концов наступить.

Наряду со сценарным планированием и разработкой сценариев развития изучаемого объекта все большое значение приобретает проектирование дорожных карт. По сути, дорожная карта представляет собой сбалансированную систему долгосрочных целей и включает в себя набор мероприятий, непосредственно привязанных к стратегии развития исследуемого объекта (в том числе экономических систем). Дорожная карта предназначена для транслирования стратегических ориентиров в конкретные цели, задачи и действия с учетом реализации контрольной функции за их выполнением. Дорожная карта соединяет концепцию развития исследуемого объекта со стратегическим анализом и его проектируемым будущим. В основе методологии построения дорожной карты заложена аналитическая схема, обеспечивающая эффективное функционирование бизнес-процессов и успешность будущих инвестиций в условиях неопределенности [7, 21].

Применение дорожных карт позволяет:

• –    во-первых, уйти от регрессивного подхода и стереотипов стратегического мышления;

• –    во-вторых, расширить горизонт принятия управленческих решений за пределы следующего квартала или будущего года (научить каждого руководителя мыслить масштабнее);

• –    в-третьих, стать связующим звеном между стратегическим видением, стратегическим планированием и критериями, отражающими стратегические ориентиры развития объекта;

• –    в-четвертых, способствовать разработке методов оценки и смягчения рисков в условиях неопределенности внешней бизнес-среды.

Одним из ведущих элементов дорожной карты является система сбалансированных целей, получившая название сбалансированной карты целей. Она призвана увязать кратко, средне и долгосрочные мероприятия, отражающие различные аспекты функционирования систем с учетом их причинно-следственных связей [1, 17].

Сбалансированная карта целей может исполь- зоваться в качестве центральной, объединяющей концепции развития больших и малых систем. Дорожная карта преобразует основные положения концепции системы в конкретные задания для входящих в нее хозяйствующих субъектов и направлений их операционной деятельности. Достижение стратегических целей обеспечивает реализацию соответствующих стратегических мероприятий, входящих в дорожную карту. К стратегическим мероприятиям относятся все мероприятия, охватываемые проектами и программами, содержащими стратегические концепции [10, 19].

Стратегические концепции обычно концентрируются на «рыночно-ориентированном» (market-based) и «ресурсно-ориентированном» (resourse-based) подходах. Определение стратегических мероприятий предполагает сопоставление выбранных целей с имеющимися ресурсами. Отсюда вытекает задача расстановки приоритетов с точки зрения имеющихся ресурсов.

Разработка стратегических мероприятий, включаемых в дорожную карту, охватывает следующие моменты: наработку идей, касающихся стратегических мероприятий; анализ возможных текущих проектов и «связанных» в них ресурсов; изучение, анализ и структуризацию разработанных предложений (с учетом их кластеризации и каскадирования). Под каскадированием понимается система стратегических целей – сбалансированная карта целей, охватывающая всех участников реализации мероприятий, объединенных в дорожной карте (принцип горизонтального каскадирования стратегических целей). Наряду с этим действует принцип вертикального каскадирования – «разбиение» или «агрегирование» целей по уровням пирамиды иерархии целей (уровням организованной иерархии).

Одним из требований реализации стратегических мероприятий дорожной карты должно быть обеспечение единого подхода к пониманию стратегии и мониторинга, осуществляемого в отдельных точках проекта. Подобное единство базируется на управлении каскадированием, что ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных в процесс внедрения мероприятий структурных единиц. В каскадировании имеются многочисленные варианты вертикального и горизонтального согласования стратегических целей и стратегических мероприятий.

Благодаря управлению каскадированием формируется целая система связанных показателей на различных уровнях иерархии структурных единиц, интересы которых сфокусированы в дорожной карте. Управление каскадированием осуществляется в соответствии с сложившейся управленческой философией, стилем руководства, требованиями бизнес-процессов, протекающих на уровне объекта.

Набор стратегических мероприятий, предназначенных для достижения стратегических целей исследуемого объекта (в том числе национальной, региональной экономических систем, либо отдельного хозяйствующего субъекта – корпорации, компании, фирмы, организации). К подобного рода мероприятиям следует отнести отдельные действия, пакет действий, различного рода проекты, а также задания. Как правило, все перечисленные мероприятия значительно отличаются друг от друга с точки зрения объема ресурсов, необходимых для их реализации [5, 16].

Стратегические мероприятия, содержащиеся в дорожной карте, предполагают ситуационное планирование непредвиденных обстоятельств как неотъемлемой части корпоративной культуры, что должно подготовить соответствующий рынок к возникновению отраслевых диссонансов [4, 15].

Ситуационное планирование осуществляется совместно со стратегическим планированием и означает процесс, предполагающий обработку информации и формирование (в качестве начального этапа) базы стратегических данных. Базы стратегических данных играют роль исходного информированного обеспечения и означают несколько большее, чем просто накопление аналитической информации. Причем информация не должна быть переизбыточной, когда получение дополнительной информации не обеспечивает формирование устойчивых конкурентных преимуществ в функционировании отдельных рынков. Можно сказать, что базы стратегических данных (БСД) – это целевые подборки поддающихся управлению данных, полезных для реализации стратегических мероприятий и содержащих главные выводы относительно условий внешней бизнес-среды. Формирование БСД – это этап предварительного анализа при разработке дорожной карты.

Помимо предварительного анализа при проектировании дорожной карты выделяются следующие фазы: фаза запуска; организационная фаза; фаза установления взаимосвязей и выделения контрольных точек принятия управленческих решений; фаза стратегического перепроектирования; фаза подведения итогов и определения достигнутых конечных результатов и потенциальных выгод исследования.

Фаза запуска – в процессе стратегического планирования менеджмент должен оценить важные с точки зрения проблемные области, улучшение работы которых положительно отразится на результатах деятельности системы. Анализ отобранных текущих проектов является средством повышения осведомленности о дополнительных возможностях. Во многих случаях из одного проекта, сконцентрированного на совершенствовании отдельных направлений, вытекает следующий проект. Так образуется цепочка ценностей, заложенных в дорожную карту.

Организационная фаза обеспечивает сосредоточение усилий менеджмента на установление четкой системы целей проекта (проектов) и помогает ранжировать их приоритеты. При этом формируется рабочая группа из заинтересованных представителей различных структур, которая и разрабатывает план будущего проекта (проектов). План будущего проекта и будет служить «дорожной картой» команды. Обычно эта фаза состоит из следующих компонентов: постановка целей; обоснование необходимости изучения конкретных бизнес-процессов; формирование проблем (угроз) и открывающихся возможностей; обзор результатов опроса всех участников проекта (проектов); соотношение проекта (проектов), целей и приоритетов бизнеса; выбор предлагаемых эталонных и стандартных показателей; определение потенциальных выгод реализуемых стратегических мероприятий; изложение набора методов работы и масштабов, в которых определяется оптимальный в данных обстоятельствах уровень бенчмаркинга – конкурентов, лидеров отрасли, региональных компаний, конечных потребителей; определение потребности в различных ресурсах в разрезе отдельных проектов с учетом временного аспекта (результаты – временной график, ожидаемые действия и подкрепление их реализации).

Фаза установления взаимосвязей – на основе проведенного отбора партнеров и сбора полной информации о них (включая второстепенные данные) определяются параметры оценки результатов деятельности отдельных партнеров – участников проекта. В процессе выполнения данной фазы создается функциональная диаграмма потоков, характеризующих отдельные проекты. Данная диаграмма может включать в себя детальные описания промежуточных действий, выделение определенных границ каждого проекта (блока стратегических мероприятий) и уточнение точек соприкосновения с другими проектами.

После проведения соответствующего исследования и получения полного представления о характере и особенностях каждого рассматриваемого проекта члены команды начинают выбирать компании, используемые для сравнения, которые должны иметь передовые показатели на конкретном конкурентном рынке (в том числе по техническим параметрам).

Фаза стратегического перепроектирования. Стратегическое перепроектирование является основой для реального описания комплексных взаимодействий между секторами отрасли, скорректированных на происходящие изменения. Стратегическое перепроектирование призвано создать новый контекст для описания отдельных бизнес-процессов отрасли, объединив их с элементами стратегического планирования. Стратегическое перепроектирование означает отраслевое моделирование, которое включает в себя разработку иерархической системы для охвата бизнес-процессов, протекающих в отрасли при формировании цепочек создания стоимости и их взаимодействия при разработке конечного продукта. Биз-нес-процессы конкретной отрасли могут быть горизонтальными и вертикальными, интегрированными, спаренными, последовательными, пересекающимися и повторяющимися. Подобное разнообразие затрудняет разработку модели стратегического перепроектирования отрасли, составляющей основу дорожной карты. Трудности моделирования связаны, во-первых, с комплексным взаимодействием цепочек ценностей, когда продукция одной цепочки служит исходным ресурсом для другой. Во-вторых, значительная трудность моделирования возникает из-за сложности включения временной составляющей в состав взаимосвязей между цепочками формирования стоимости товаров.

Фаза подведения итогов – концепция проектирования дорожной карты – характеризуется тем, что стратегические цели, итоговые показатели и стратегические мероприятия относятся к одной из «перспектив». Каждый из показателей должен иметь целевое значение и определять степень достижения цели и тем самым операционализировать стратегическую цель. Целевые значения показателей устанавливаются на конкретный стратегический горизонт: 1 год, 3 года, 5 лет и более.

Приведенные выкладки и рассуждения позволяют сравнить между собой сценарии и дорожные карты (табл. 1).

В настоящее время разработано одиннадцать дорожных карт национальной предпринимательской инициативы и пять региональной предпринимательской инициативы.

Аналогичная дорожная карта необходима и для сферы услуг, к которой относится и туристский бизнес. В настоящее время в структуре всех платных услуг, оказываемых населению, на долю туристских услуг приходилось в 2011, 2012 годах – 2,0 %, в 2013 году – 2,13 % соответственно. Удельный вес платных туристских услуг за последние два года по УрФО и Челябинской области снизился с 14,45 до 13,40 % и с 22,69 до 20,27 %1.

В рамках реализации «Стратегии развития туризма в Российской Федерации до 2020 года» целесообразно разработать дорожную карту «Создание благоприятных условий для предпринимательского климата и развития конкуренции в индустрии туризма» в привязке к Челябинской области в качестве объекта пилотного региона (табл. 2) [2, 6, 11, 13, 18].

Предложенная дорожная карта требует дальнейшей доработки и конкретизации.

1

Таблица 1

Параметры	Разрабатываемые сценарии	Проектируемые дорожные карты
Содержание	Фаза сценарного планирования, обеспечивающая связь вариантов предлагаемых сценариев в рамках стратегического планирования	Перечень стратегических мероприятий, отражающих концепцию развития исследуемого объекта
Ценностные ориентиры	Комбинирование взаимосвязанных последствий широкого спектра экономических, технологических, социальных, политических факторов, превалирующих в альтернативных вариантах о будущем развитии событий	Стратегическое моделирование, обеспечивающее реализацию стратегических мероприятий и эластичность будущих планов и стратегий
Этапы разработки	1.    Выбор двух неопределенностей 2.    Отбор заинтересованных структур и прогноз их ожидаемого поведения 3.    Разработка вариантов сценариев при различных сочетаниях неопределенностей 4.    Выбор наиболее вероятного из разработанных сценариев	1.    Формирование баз стратегических данных 2.    Анализ отобранных текущих проектов – фаза запуска 3.    Разработка карты стратегических целей проекта 4.    Фаза установления взаимосвязей, определение контрольных точек проекта 5.    Фаза стратегического перепроектирования – выбор точек принятия основных управленческих решений 6.    Фаза подведения итогов

Сравнительная характеристика разработки сценариев и проектирования дорожной карты

Таблица 2

Содержание дорожной карты «Создание благоприятных условий для предпринимательского климата и развития конкуренции в индустрии туризма» (проектный вариант)

1. Сбалансированная карта целей	1.1.    Изучение уникальных туристских ресурсов в пилотном регионе 1.2.    Формирование туристских ценностей как предмета заинтересованных конечных потребителей 1.3.    Разработка реестра туристских ресурсов региона и реестра туристской инфраструктуры 1.4.    Обеспечение гостей и жителей региона качественным и доступным отдыхом 1.5.    Создание новых рабочих мест и повышение притока инвестиций в туристский бизнес
2. Набор стратегических мероприятий	2.1.    Разработка комплекса типовых проектов-шаблонов объектов туристской инфраструктуры 2.2.    Перечень мер по упрощению процедуры согласования и землеотведения под гостиничные объекты 2.3.    Перечень возможных текущих проектов – Создание туристско-рекреационных и автотуристских кластеров, например «Седой Урал», «Аркаим - загадка цивилизаций», «Национальный парк Зюраткуль», «Таганай-ские тропы», «Сугомакская поляна», «Каменные чаши Шихана», «По яшмовому поясу Урала (самоцветы озера Аушкуль)» 2.4.    Выбор институтов контролирующих внедрение мероприятий входящих в дорожную карту и определение выполняемых ими функций по их реализации 2.5.    Определение приоритетов и разработка временного графика с выделением стратегических горизонтов
3. Контрольные точки проекта	3.1.    Наличие на территории региона конкурентоспособных и диверсифицированных объектов туристской индустрии с высоким уровнем сервиса 3.2.    Соответствие объектов туристской индустрии имеющимся в регионе уникальным ресурсам 3.3.    Формирование и продвижение в РФ и мире туристско-рекреационных брендов пилотного региона 3.4.    Проверка выполнения временного графика
4. Точки принятия основных управленческих решений	4.1.    Проведение контроля за реализацией мероприятий дорожной карты соответствующими институтами функционирующими в индустрии туризма и гостеприимства 4.2.    Стратегическое перепроектирование мероприятий дорожной карты 4.3.    Принятие стратегических решений

Окончание табл. 2

5. Подведение итогов и определение степени достижения стратегических целей

5.1. Оценка полноты реализации концепции проектирования дорожной карты

5.2.    Расчет основных показателей проекта: -    Удельный вес платных туристских услуг Челябинской области в валовом региональном продукте (ВРП); в объеме туристских услуг УрФО (до и после реализации дорожной карты); -    Доля объема услуг внутреннего туризма в общем объеме туристских услуг(до и после реализации дорожной карты); -    Объем платных туристских услуг на одного туриста по РФ, УрФО и Челябинской об-ласти(до и после реализации дорожной карты)