Факторы, влияющие на эффективность тренинга и способы оценки результативности его проведения

В ситуации, когда личных навыков участников и лидера команды недостаточно для успешной деятельности, логично прибегнуть к помощи внешних инструментов, таких как различные тренинги и командообразующие мероприятия. Однако задача определения необходимого в конкретной ситуации тренинга – будь то веревочный, ситуационный или любой другой – нередко ставит в тупик даже самого искушенного руководителя.

При определении задачи тренинга логично ставить такие вопросы:

• 1)      Каким образом определить результативность тренинга?

• 2)      Каким образом измерить результативность?

• 3)      Как окупить затраты?

• 4)      Как закрепить результаты?

Большинство командообразующих мероприятий направлено исключительно на повышение межличностных отношений, укрепление доверия внутри коллектива и к лидеру в частности, изменение психологических качеств членов команды. Разнести критерии результативности на объективные и субъективные видится довольно сложной задачей. Например, по мнению Р. Бакли, они заключаются [1]:

• -    в изменении личностных показателей работы членов команды;

• -    как следствие, в изменениях в функционировании организации в целом;

• -    в повышении оперативности решения текущих задач.

Иначе говоря, оценивать результаты тренинга можно через отслеживание последствий его проведения. Взяв за основу подход В.Ю. Большакова, можно предложить такой подход [2]:

• 1.      Определение системы критериев, привязанных к конкретным действиям членов

• 2.      Отслеживание изменений в индивидуальном поведении сотрудников.

команды (как изменилось время реагирования на входящие задачи, как изменились показатели продаж, проектов и т.п.);

Основная часть

Для начала определим ключевых участников тренинга. Принято считать, что основа – это тренер. Однако немаловажную роль также играют сами участники и сам заказчик тренинга. Со стороны заказчика основные моменты заключаются в том, что формат тренинга следует использовать в парадигме обучения 70-20-10, где 70% - обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте, 20% - работа с наставником, ментором, коучинг, консультирование с экспертами, 10% - практика краткосрочного обучения (тренинги и мастер-классы). Если заказчик сводит весь процесс обучения к третьему шагу, то, как понятно, эффективность от такого обучения будет минимальной. Обучение должно быть системным.

От тренера требуется профессиональный опыт в той области, в которой он проводит обучение. Если речь идет о продажах, то важно понимать, каков он сам был и есть продавец. Если речь идет об управлении, поищите в его резюме соответствующие позиции. Как оценить качество позиций? Ведь в резюме написать можно все, что угодно. Спросите. Задайте тренеру два– три вопроса (кейса) и узнайте, как он поступил бы в тех или иных ситуациях. Конечно, такой «экзамен» следует проводить при личной встрече под видом просьбы дать вам совет.

Со стороны участников важный момент заключается в мотивации к обучению: если ее нет или они вынуждены отвлекаться на удовлетворение каких-либо иных потребностей, им будет не до учебы. Есть категория слушателей, которая очень внимательна на тренингах и ловит каждое слово тренера, а есть такие, кто приходит на тренинг с установкой «отсидеть» [3].

В ряде источников, касающихся проблематики развития персонала, описан метод, созданный американским специалистом в сфере технологий развития персонала Дж. Филипсом и дающий вполне определенные ответы на вышеуказанные вопросы.

Данный подход, призванный оценивать окупаемость вложений в развитие персонала, называется ROI - Return on Investment (возврат инвестиций). Метод был одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития. Согласно многочисленным опубликованным данным, этот подход взят на вооружение значительным числом крупных коммерческих компаний и представляет собой основу точного измерения окупаемости вложений в обучение работников, в том числе административного профиля. Использование данного подхода позволяет со значительной мерой точности определить отдачу от инвестиций, вложенных в развитие персонала, формирование управленческих команд, выявить неэффективные и полностью затратные технологии развития персонала [4]. Метод Дж. Филипса основывается на простой и традиционной технологии измерения объективных показателей. Для его реализации:

• -    выявляются индикаторы, на которые может повлиять развитие персонала, например объем продаж, прибыль, затраты, производительность труда по отдельным операциям, трудозатраты;

• -    данные индикаторы измеряются (в финансовом выражении) до проведения мероприятия по развитию персонала;

• -    они же измеряются после проведения мероприятия на определенном временном отрезке;

• -    измеряются затраты на проведение мероприятия;

• -    рассчитывается индекс ROI: ROI = ((доход от мероприятия - затраты на мероприятие) / затраты на мероприятие) х 100%.

Заключение

Обобщая все вышесказанное, обозначим этапы определения эффективности проведения тренинга:

• 1.    Измерение бизнес-показателей - способом ROI, формированием параллельных контрольных групп, сравнительным анализом воздействия на динамику бизнес-показателей иных факторов, помимо проведенного тренинга.

• 2.    Оценка субъективного отношения к тренинговому мероприятию путем опросов и анкетирования, в том числе:

• -    оценка заинтересованности участников, оценка прагматической значимости для исполнения своих обязанностей;

• -    оценка доступности тренинговой программы;

• -    оценка влияния программы на личностные качества и поведение;

• -    оценка влияния программы на профессиональные качества, эффективность в плане формирования новых навыков, развития знаний.

• 3.    Внешняя оценка изменений профессиональных и личностных качеств членов команды, прошедших тренинг [5].

В целом применение комплексной системы оценки результативности тренинговых мероприятий позволяет в значительной мере снизить неопределенность, неизбежно возникающую при принятии решения о проведении подобного рода мероприятий.