Формирование матрицы конкурентоспособности на основе организационно-технических показателей деятельности строительных предприятий

После формирования интегрального показателя конкурентоспособности [2, 4–6, 10–14] становится возможным сравнение строительных предприятий друг с другом, но при этом не учитывается их вес, значимость на рынке жилья.

Данный недостаток может быть устранен введением дополнительного показателя «Доля рынка», рассмотрение которого, одновременно с уровнем конкурентоспособности, позволяет построить наглядную карту, которая определяет положение предприятия на строительном рынке. На этой карте сопоставляется уровень конкурентоспособности строительного предприятия и доля рынка, занимаемая этим предприятием, что, в конечном счете, способствует принятию стратегически обоснованных управленческих решений руководством предприятия.

Помимо этого, данная матрица позволяет провести оценку изменения конкурентоспособности во времени и под влиянием различных показателей. Данная оценка конкурентоспособности представляет собой не только конкретный результат на определенную дату, но и является основой для прогнозирования ее изменения в будущем.

Для построения матрицы «Доля рынка – Конкурентоспособность» (см. рисунок) значения интегрального показателя оценки конкурентоспособ- ности строительных предприятий необходимо разбить на интервалы, определяемые по следующим параметрам: разница между максимальным (Imax) и минимальным значением интегрального показателя (Imin). Эта разница разделяется на три одинаковых интервала: низкая конкурентоспособность располагается в интервале

[Imin ; Imin + 3 ( Imax   Imin )) , средняя конкурентоспособность –

[I min + 3 ⁽ I max - I min ) ; I min + "3" ⁽ I max высокая конкурентоспособность –

-I min ),

[I min + 3 ⁽ I max I min ) ^; I max ] ^.

Долю рынка i-го строительного предприятия определяют в процентах по формуле:

V

D = ' - 100%,

N

∑ V i

где Vi – фактически реализованное количество кв. метров жилья i-м строительным предприятием за рассматриваемый период; N – общее количество строительных предприятий.

Предприятия группируются в соответствии с занимаемой долей рынка: высокая, средняя или низкая доля рынка. Для того, чтобы определить границы интервалов долей рынка необходимо разницу между максимальной долей рынка строительного предприятия (Dmax) и минимальной долей рынка строительного предприятия (Dmin) разделить на три одинаковых интервала. В данном случае низкой доле рынка будет соответствовать интер вал [Dmin; Dmin + 3 (Dmax - Dmin )) , средней доле рынка –

[Dmin + ^ ( Dmax - Dmin ); Dmin + 3 ( Dmax - Dmin )) , высокой доле рынка –

[D min ⁺ 3 ⁽ D max D min ) ^; D max ] ^.

Матрица «Доля рынка – Конкурентоспособность» используется в целях стратегического планирования деятельности строительного предприятия, предполагающего выбор направления для дальнейшего развития. Стратегия определяется в зависимости от занимаемого строительным предприятием квадрата. Возможные варианты стратегий:

• 1.    «Функционирование без изменений».

• 2.    «Внутреннее развитие», предполагающее «Более глубокое внедрение на рынок (концентрация)» или «Развитие рынка».

• 3.    «Внешнее развитие», включающее в себя «Горизонтальную интеграцию» или «Вертикальную интеграцию».

• 4.    «Изъятие вложений или упадок».

Предложенная матрица «Доля рынка – Конкурентоспособность» (см. рисунок) может применяться строительными предприятиями в целях разработки различных стратегий деятельности. Рассмотрим возможные варианты в зависимости от нахождения предприятия в определенной ячейке матрицы.

Для ячеек 9, 6 стратегия «Функционирование без изменений» [1, 17, 22] и «бездействие» тоже является стратегией. Можно попробовать оставить все без изменений и назвать это стабилизацией. Но бездействие рано или поздно приведет к деградации, потому как современный мир динамичен и непрерывно развивается. Тем не менее, считать эту стратегию отрицательной было бы неверно: она может быть обусловлена благоприятными условиями внутренней и внешней среды и означать, что предприятие занимается строительством качественного типового жилья, востребованного на рынке. Данная стратегия часто применяется на строительных предприятиях, это связано с длительным жизненным циклом строительной продукции. В этом случае необходимо поддерживать это состояние на прежнем уровне.

Для ячеек 3, 5, 6, 8 стратегия «Внутреннее развитие» [3, 15, 18, 21]. Это стратегическое пла- нирование, основанное на предположении, что предприятие производит востребованную продукцию, поэтому расширение деятельности предприятия является целесообразным. Важно отметить, что строительное предприятие должно обладать необходимыми ресурсами для развития. Другим важным моментом является направление этого развития. Могут быть использованы следующие стратегии, которым следует предприятие, ориентированное на внутреннее развитие:

• а . Более глубокое внедрение на рынок (концентрация) для ячеек 3, 5, 6. Данная стратегия предполагает концентрацию на том, чтобы возводить в большем объеме качественное жилье, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятия, и она целесообразна, когда:

• -    имеющийся рынок жилья не насыщен типом жилья, предлагаемым предприятием;

• -    число потенциальных покупателей имеет тенденцию к росту;

• -    снижается доля рынка основных конкурентов, несмотря на рост продаж в целом по отрасли;

• -    возрастает эффект масштаба, обеспечивающий основные конкурентные преимущества.

• б . Развитие рынка для ячеек 3, 5, 6, 8. В этом случае строительное предприятие представляет на уже освоенные рынки улучшенное или элитное жилье. Данная стратегия целесообразна, в случае:

• -    доступности новых каналов распределения – надежных, недорогих и качественных;

• -    успешности предприятия в своей деятельности;

• -    наличия новых неоткрытых или ненасыщенных рынков;

• -    наличия у строительного предприятия необходимого капитала и трудовых ресурсов, требуемых расширения строительства;

• -    наличия у предприятия избыточных производственных мощностей.

Для ячеек 1, 2, 3, 4 стратегия «Внешнее развитие» [7, 8, 16, 19]. Это направление стратегического развития, как правило, связано с приобретением, слиянием и образованием совместных предприятий или включает приобретения и договоренности с компаниями. Строительные предприятия, как правило, и существуют в виде совокупности малых предприятий, которые зарегистрированы отдельно, но по сути представляют собой части одного строительного предприятия. Обычно предприятие подталкивают к внешнему развитию условия внешней среды: в ней сочетаются сильные стороны организации и возможности более активного управления ее элементами, вплоть до включения некоторых из них в структуру организации. Существуют следующие стратегии внешнего развития, применимые для строительных предприятий:

а. Горизонтальная интеграция, означающая, что предприятие приобретает или объединя-

ДОЛЯ РЫНКА

Фактическая доля рынка

D = -^-100%

N

ZV, i=l где Vj - фактически реализованное количество кв. м жилья i-ым строительным предприятием за рассматриваемый период; N -общее количество строительных предприятий.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

Управленческие показатели

• 1.    Качество менеджмента (планирование, маркетинг, организация, контроль) - У i

• 2.    Ритмичность ввода в действие объектов - У2

  Прогнозная доля рынка

  Входные данные

  • 1.    Основные средства.

  • 2.    Оборотные активы.

  • 3.    Займы и кредиты.

  • 4.    Кредиторская задолженность.

  • 5.    Прибыль (убыток) от продаж.

  • 6.    Среднесписочная численность.

  • 7.    Фактическая стоимость работ для застройщика.

  
  

Организационно-технические показатели

• 1.    Механовооруженность строительства - Oi

• 2.    Энерговооруженность строительства - О2

• 3.    Уровень ритмичности производства работ - Оз

• 4.    Уровень использования основных

• 5.    Коэффициент текучести кадров - О5

• 6.    Непрерывность использования ресурсов - Об

• 7.    Равномерность использования ресурсов - О?

производственных фондов - О4

Финансовые показатели

• 1    .Коэффициент текущей ликвидности - Фь

• 2 .Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами - Ф2.

• 3 .Коэффициент автономии - Ф3.

• 4 .Коэффициент оборачиваемости - Ф4.

• 5 .Рентабельность продаж - Ф₅.

• 6 .Рентабельность продукции - Фб.

Результат на выходе

1. Прогнозные значения реализованных квадратных метров жилья

Конкурентоспособность продукции

• 1 .Цена - Пь

• 2 .Качество - П2.

Построение матрицы «Доля рынок – Конкурентоспособность»

ется с основным конкурентом или с каким-либо другим предприятием.

• б.    Вертикальная интеграция, включающая приобретение предприятия, которое снабжает сырьем или является покупателем.

Для ячеек стратегия 1, 2, 4, 7 «Изъятие вложений или упадок» [9, 20]. В данном случае вложение денег является нецелесообразным. Наи более приемлемой стратегией является консолидация и перемещение капитала, используемого в разнообразных ситуациях как стратегия антикризисного управления, включающая следующие мероприятия:

• а .    Экономия. Эта мера, предполагающая финансовое оздоровление и повышение прибыли. Она включает: снижение затрат, создание допол-

• нительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

• б.    Сдвиг. Он основывается на принятии новой стратегии для отдельного вида строящихся зданий и сооружений. Освобожденные ресурсы направляются в другую сферу деятельности.

• в.    Изъятие вложений. Данная мера заключается в продаже доли предприятия, что позволит получить требующиеся ресурсы.

• г.    Ликвидация. Это продажа предприятия целиком либо по частям – одному или нескольким покупателям. Ликвидация – крайняя мера, применяющаяся в случае неэффективности других мер.